本文以成都鼎鑫為例，對員工職業規劃進行分析。
約翰·奈斯位元和帕特里夏·阿布迪恩曾在他們的著作《大趨勢XX》指出的：“在90年代的全球性經濟繁榮中，人力資源，無論是對公司還是對國家而言，都是富有競爭性的優勢。在資訊經濟時代的全球經濟競爭中，人力資源的質量和創新將成為一個分水嶺或里程碑”。
“人的開發”前所未有的與企業或公司的戰略性商業需求緊密聯絡在一起。由於技術進步是可持續的和無所不在的，於是情況漸漸成了這樣：最大限度的成功只能通過人力資源方面的優勢來取得。簡單的說，這就意味著在一切都自動化之後，就不再有人擁有成功的利用自動化帶來的優勢的技巧和經驗。此外，工作場所的勝任度越來越取決於與技術無關的技巧，比如說有效率的溝通技巧、團隊協作、判斷思維、對變化的反應能力，而這一切都只能來自得到充分開發的人力資源，通過有效的開發員工的職業潛能來取得公司的全面成功。
在這種背景下，人力資源開發和管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度利用僱員的能力，並每一位僱員都提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立成功職業的機會。這種趨勢得到強化的一個信是，許多組織在越來越多地強調重視職業生涯規劃和有效開發。本文希望通過對一家典型知識型成長企業對員工職業生涯規劃的實踐案例進行研究，來與讀者一起探索這些問題。
背景陳述
成都鼎鑫技術工程有限公司(以下簡稱“成都鼎鑫”)是一家成立於XX年底的股份公司，主要從事鋼鐵行業內工業電氣自動化控制系統的研究開發、工程設計、裝置供貨及施工安裝“一條龍”總承包服務。它是由集團公司發起，整合了集團內分佈於四地的鋼鐵自動化設計院的優良資源而設立的科技型股份制企業。
由於近兩年鋼鐵市場異常火熱，吸引了許多勢力雄厚的企業投資興建的鋼鐵工廠，公司的業務量一直非常飽滿，其員工經常是超負荷工作，疲於應付各項工作任務;為了適應市場的需求和公司的長期發展，公司的人員規模也一直在擴大，單技術人員就從最初的60幾人增加到了182人，公司的總人數也由100多人增加到了300多人。為了有效的解決急劇的業務膨脹和人員擴張給公司帶來的諸多現實性和發展性問題，公司決定尋求外力。
企業與個人診斷
員工職業生涯規劃的本質就是基於企業價值基礎上的個人價值實現，我們在操作的時候一般都要調查和診斷這兩個重要因素：一是公司價值基礎;二是個人價值追求。
針對公司價值基礎，我們進行了組織環境與管理現狀的診斷，以期發現公司價值追求和現實基礎的差距。
針對個人價值追求，我們施行了職業發展調查與人才測評，以期發現個人的價值追求和現實素能的差距。
(一)組織環境與管理現狀診斷(14個工作日)：在對企業施行了常規的檔案資料調研、關鍵人員訪談和問卷調查等方法之後，初步掌握了企業的基本特徵：
1.公司具有技術型和知識型特性。除了生產線的工人以外，公司100%的員工具有本科及以上的學歷;技術人員在公司中佔據主導和核心的地位，所有職能部門的管理人員也都來自於技術骨幹，用公司領導的話講就是“不懂得技術怎麼做管理啊!”，也由此看出，技術的權威在公司發揮著更為重要的作用和影響力。
2.公司正處於戰略探索和業務成長期。公司在XX年制定的經營目標是1億元人民幣，但是在年終時卻完成了2個多億的銷售額;根據XX年的業績完成情況制定了XX年3億元的目標，但是截止專案開始的XX年8月份，銷售額已經突破了4億元，並且還有好多待籤專案。這種迅猛的發展固然是件好事，但也使得公司對於自身能力和外部環境的審視具有了很大的不確定性，公司的發展戰略及資源配置不知該往哪個方向投入或集中。
3.管理注重人性化和發展的滯後性。由於知識分子的特性，使得公司的管理非常開放，非常尊重人才和技術權威，從而使其對於人員的個性合理化的接受和予以保護，注重和諧與人性化的發展;同時，由於公司所有人員一直在忙於應對市場需求，而很少時間來系統地考慮管理和制度化、規範化建設，始終想著“等業務不忙了，再好好抓一下管理”，這種等靠的心態也決定了公司管理的相對滯後性。
4.公司領導具有超前的意識和開放的心態;在管理體制的建設上，公司領導大膽並積極的引入了“平衡計分卡”的戰略績效考核體系和幾近於上海薪酬水平的激勵性薪酬體系，確立了“人才是企業最寶貴的財富，企業利益與個人發展相輔相成”公司價值觀。同時積極實踐這一人才戰略，不僅所有高階管理人員都在讀各知名院校emba，而且鼓勵全部員工積極參加各種培訓，在平衡計分卡的考核指標裡明確規定了個人的年度培訓課時，不管參加何種培訓，不論是否與公司業務相關，一律報銷全部培訓費用，可以說在人才的培養上下足了功夫。
5.公司的文化正處於整合的過程中;有以下幾個突出的特點：一是公司人員結構複雜，原有合併員工大都保持了原設計院的工作習慣和文化特徵，彼此之間存在著潛在的而非表現化的矛盾和衝突;二是主流文化沒有確立和形成，新進人員很難找到歸屬感，大都鑽研技術，注重學習;三是管理的地區性限制;四是工程人員的服務現場性和流動性強，一方面工程技術人員長時間在專案工地現場對客戶進行協調和服務，另外一方面是由於公司業務專案較多，工程技術人員在各專案間流動的頻度較高，一人可能同時兼顧好幾個專案經理，同時負責好幾個專案，這樣一方面增加了公司對於人員異地監管的難度，同時不利於企業文化的培養和形成。
6.人員有較強的歸屬感和認同感。
7.公司員工的工作壓力非常大。一是來自行業內激烈的技術競爭;二是由於公司業務量增大個人的工作量長時間飽滿，人員一直處於緊張忙碌狀態;由於不能夠尋求技術上的發展和突破，一味的輸出造成了技術人員心理很強的壓力感受，加上技術人員的培養週期較長，技術梯隊難以在短時期內完成。
測評和評價中心
實施人才測評和評價中心，主要是基於職業生涯規劃中的“能力-動機-個性”統一模型：即全面、深入測量個人的能力狀況、動力狀況和個性傾向，準確的探尋其事業的能力區域，願望區域和適合區域，客觀認識和調整三者達到統一狀態，以達到“能做、想做和適合做”的高效統一境界。詳見圖一。
綜合評價
員工能力評價：能力水平普遍較高，具有很強的邏輯思維能力和解決問題的能力，但人際技能普遍偏弱，尤其言語表達和溝通能力均表現不足。
員工動力評價：比較喜歡具有創新和挑戰性的活動，對於自我成就期望和目標設定較低，缺乏積極進取的動力，相對更喜歡安穩，同時迴避矛盾和挫折，缺乏積極決策的膽識和魄力;在組織內的表現更多的是一種本位意識和任務導向，具有很好的服從願望，而積極影響和控制他人的願望普遍較低。
員工的個性評價：有65%的員工性格偏內向型，在組織活動中更多的是關注自己的內心活動，風格較為獨立;有75%的員工性格偏向直覺型，有很好的系統性和完整性，關注變化，對於現實的、具體問題關注不夠，比較粗心;有80%的員工性格偏向理智型，注重通過理智的分析和邏輯推理解決問題，對待工作事務比較客觀，但對於人際不敏感，較為忽略他人的情緒感受不是太關注，剛性有餘，柔性不足;有70%的員工性格偏向判斷型，做事都有很強的條理性和計劃性，遵從規範和程式，但處理變化的能力稍弱，靈活性和適應性不足。
員工的職業性向評價：絕大部分員工喜歡技術操作型和研究型的工作和活動，而對於社交和經營的興趣不高，即對於組織的經營管理和人際交往活動都不感興趣。
員工職業角色評價：職業角色是員工在團隊中實際承擔和認同的角色，而與職位的名稱和高低無關。由圖二可見，企業員工角色佔據了主導，反映了團隊的順從和執行傾向;而資源調查員角色的缺乏，從而不能客觀全面的審視自由實力，即對於自己有什麼和沒有什麼的探知會比較缺乏，多數的員工都會在一定程度上脫離企業的實際狀況，不夠務實。
規劃方案
我們專案組在進行方案的設計時，確立了個人、團隊和組織三個層面的職業生涯規劃和開發原則，並注重操作的實際性和步驟性。
個人層面
1.加強自我認知：客觀審視自我，明晰自我發展的能力、動力和個性適合範圍;
2.職業生涯規劃和開發的系列培訓，包括自我認知與管理的技巧;
3.尋找具體和細化的差距：知識、技能、個性、動力等方面。而差距主要包括：與現職崗位上要求的差距;與企業戰略發展和創新變革發展的差距;與自我價值實現要求的差距等方面;
4.職業生涯規劃：確定職業發展目標、發展重點和實施步驟;制定詳細的年度工作目標和計劃;月度評審辦法和生涯規劃合作伙伴，以相互監督和支援;制定個人培訓計劃，並向組織申請;
5.定期接受職業顧問的諮詢和輔導。
團隊層面
1.確定每個人在工作上的合作伙伴，組建互助小組;
2.建立內部研修制度：配合公司知識管理，確立企業內部技術方向的導師制度，以研修的方式進行人才培養;
3.確定內部講師制度：加強關鍵員工的人際技能和溝通技能，同時促進公司的專業團隊向縱深拓展;
4.加強小組研習活動：以專業和專案為單位組織定期和不定期的討論活動，在問題的解決中加強個人風格磨合和團隊的形成;
5.修訂現有培訓管理規定，兼顧組織和個人發展需要，制定統一的有時效性的培訓計劃。
組織層面
1.成立職業生涯規劃領導小組，由北森盛世職業顧問、公司高管和人力資源主管組成，負責全公司的職業生涯規劃領導與指導，提供職業生涯規劃的組織保證;
2.建設公司內部的資訊網路平臺：將四地辦公系統通過網路集中，制定統一的資訊釋出標準和平臺;
3.建立企業“發展中心”“評價中心”“資源中心”和“諮詢中心”，提供對個人和團隊發展的資源支援和諮詢輔導，並建立和完善內部員工滿意度為目標的職業生涯規劃服務體系。
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