營造激勵性強的用才機制
好的機制應當整合人力資源，使之獲得最佳配置。400年前，大哲學家培根說過：知識就是力量。但是，美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主哈耶克對這句話做了個補充，他說：知識加自由才等於力量。這裡所謂的自由指的是企業有沒有一種好的制度環境，可以讓員工最大程度地發揮主觀能動性和創造力。現代管理大師彼得。德魯克認為，考察一個組織是否優秀，要看其能否使成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得好績效。
舉個例子：在汽車行業，奇瑞是後起之秀，也是目前國內汽車開發人才最集中的企業之一，奇瑞的第一批開發人才主要來自國內汽車頭號企業東風汽車公司。據說，奇瑞把東風汽車設計院的20多個人請到奇瑞參觀，結果這20多人中除了帶隊的領導外，全部都跳槽到奇瑞公司。這些人離開東風時，東風沒有人為之心痛，更沒有人挽留，因為這些人在東風這家老國企中屬於不得志者，也沒有多大的業績可言。但是就是這些不得志的技術人員，在奇瑞獲得技術入股的待遇後，為奇瑞開發出幾款新型產品，使奇瑞站穩了腳跟。人還是那些人，換一個環境，就迸發出無窮的熱力，這就是機制的差別。
給員工明確的發展前景
一家好的公司不能只是給員工多少薪酬，還要給員工創造理想的發展前景。一家知名企業在招聘人才時，首先問求職者希望公司能給他什麼，然後告訴求職者，公司不會只給薪水，還會給很多隱性利益。所謂隱性利益就是前途和發展，它往往比薪水之類的待遇更有吸引力。
從某種意義上講，讓員工在工作中獲得知識的累積，比單純獲得金錢更有吸引力。因為員工總是想讓錢變得更多，而只有知識才能換更多的錢，當員工感到自己在工作中提高了水平，有賺更多錢的信心和能力時，他們對企業的感激才會是發自內心的。而當員工具備升職的能力時，升職的機會及時降臨，員工獲得的激勵最大。也只有這樣，才能激勵員工為企業發展努力，並贏得員工忠誠度。
建立公正的考核機制
好的企業應當有好的考核機制，通過公平有效的績效考核，減少低績效的員工，給高績效員工創造更多的機會，這樣才能把真正的人才都留下來，從而使企業保持活力。一家曾經被評為亞洲最佳僱主的公司認為，要考核一個員工的成績，必須收集員工同事、下級的評價和該員工的客戶的評價，儘量使考核體現公平、公正。而那些工作效率低的企業，常常是因為考核有欠公平，不夠精確，只偏重於個人好惡所造成。
形成員工認同的企業文化
很多企業都有能力高薪聘請人才，但能否把人才用好，還有一個人才與企業文化是否相融合的問題。請來的人才對企業文化有無認同感，決定著請來的人才用得好不好，留得住還是留不住。好的企業文化是建立在平等意識之上的。惠普的老總和普通員工一樣沒有固定的車位，誰來得早誰就停好地方；微軟的研發人員和比爾。蓋茨享用同樣大小的辦公室；西門子普通員工上班的第一天，辦公桌、電腦、名片、文具等等什麼都有人準備好，甚至還有鮮花，這些看起來是小事，但是國內有幾家企業能做到呢？
同時，要保護和包容員工個性，許多IT企業的員工喜歡彈性工作時間，遠端辦公，在辦公室可以穿拖鞋和背心上班，如果企業認為這樣能提高管理效率，應當儘量給予滿足。此外，員工關係、競爭氛圍等諸多方面也是員工關心的企業文化內容。（廖仲毛）
來源：金羊網—民營經濟報
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