內部耗“才”
但在2002年的時候,以沈建國為首、集體跳槽而來的30多位前樂購高管,撐起了新希望“垂直整合,為上游的乳業、肉食產品開啟通路”的渠道夢想。
劉永好坦言自己不懂零售,但這並不妨礙他想要複製“康師傅+樂購”的成功模式。“不能想象,一個不掌握流通環節的產業可以發展得很好”,“樂客多的管理團隊,在零售業有著相當豐富的經驗,都是全球最厲害的角色。把樂客多交給這樣的團隊,我很放心”。
知情人士透露,當時,面對頂新集團的挽留,30多位樂購高管開出了3000萬元的天價。以此倒推,樂客多應該為此次“挖牆腳”付出了不小的代價,10%-15%的管理層持股比例應該是相當可信的。
如今,兩年多的時間過去了,被樂客多員工稱為“神”的沈建國,未能複製他在樂購的奇蹟,而當年和他一起從樂購出來的王志東和吳俊德等人,已經去到了物美。就像當初樂客多一度被稱為“樂購第二”,如今的物美也被業內人士戲稱為“樂客多第二”。
並非沒有人為沈建國喊冤:今天,內地零售業的競爭態勢,與沈建國1997年剛到內地之時已經不可同日而語。並有資料為證:自1995年家樂福(曲陽店)在上海開出第一家大賣場以來,至2004年,上海的大賣場已經達到108家,而到2005年年底,這個數字有望達到138家。
一位業內人士也分析說,樂客多的門店一般都在二線市場——上海的兩家門店分別在遠離市中心的寶山區和七寶鎮,投資回報週期比較長,如果再給沈建國多一點時間,“應該是可以做好的”。
但據樂客多內部員工透露,早在2004年6月前後,在董事會的壓力之下,沈建國就已經進行過一個“百日維新”計劃,採取了一系列降低成本的措施:包括裁員,降薪,制服回收,甚至是取消員工班車和報銷等等。今天看來,這些措施並未能扭轉樂客多的命運。
管理層主導的“內部改良”未能消除他們自身造成的內耗。
事實上,樂客多為管理團隊付出的代價不僅僅是股權。在從樂購集體跳槽至樂客多以後,管理團隊成員的待遇平均增長了50%。這在後來被業內人士視為樂客多的巨大負擔。
但即便如此,依然無法保證團隊的穩定。當初,在一種樂觀情緒的鼓動下,出資方為管理層制定的目標,後來被證明是遙不可及的。“如果單店每天的銷售能做到60萬以上,管理層的回報就會很可觀”,但“實際上,這些承諾後來根本沒有條件兌現”。
來自樂購的管理人員為樂客多搭起了一個框架。隨著樂客多的拓展,它需要更多的管理者。而臺籍人士被給予了更多的信任,他們當時主要集中在樂購、大潤發和好又多。
大潤發的團隊其時最為穩固,樂購在遭遇挖角以後也採取了一系列穩定團隊的措施,唯一的可能只有好又多。隨著大批好又多管理人員的進入,樂客多又面臨著融合原“樂購”和原“好又多”兩種管理風格的難題。
“實際上,樂購的人也好,好又多的人也好,誰都沒能成為樂客多真正的核心團隊。”而更大的問題在於,樂客多也沒有培養出自己的管理人員。
“樂客多沒有造血功能,李榮耀(副總裁)原來準備成立培訓組,但由於人員頻繁調動而干擾了計劃,”一位樂客多員工抱怨說,“公司甚至沒有一本像樣的培訓手冊。”
在大潤發和樂購都已經具備相對完善的培訓體系,“店長、處長基本都從內部員工提拔”的同時,樂客多的人才來源主要還是“挖牆腳”。
這種混亂的狀況很快反映到員工之中。有人不斷在網路上披露管理層中的裙帶關係,以及採購人員中飽私囊等所謂的“黑幕”。
“實際上,這些現象肯定被擴大了,這些所謂的‘黑幕’在業內幾乎是公開的祕密”,“樂客多的情況肯定不是最嚴重的”。
而樂客多的“家醜”得以“外揚”,只是更多地反映了一個問題,“這是一直處於磨合期的團隊”——有些人試圖通過這種方式“讓自己處於一個更加有利的位置”。
前述接近樂客多的人士在評價這個團隊時表示,“所謂連鎖最重要的就是統一、協調和細節,也就是黃光裕所說的copy的能力。一般來說,連鎖店開到第3家以後就應該看到清晰的規範,但樂客多已經開到7家了,規範還沒有形成”。
“沈建國、吳俊德等人都很有想法,但問題是,他們的想法沒能統一起來。”恐怕這也正是“夢之隊”最大的抱憾之事。
系統紊亂
與管理團隊的譭譽參半相比,樂客多的資訊系統,得到的更多是一致的惡評。甚至有人“惡意”揣測,現在使用的“國興系統”之所以能夠進入樂客多,完全是因為這家臺灣公司的老總和樂客多前資訊總監私交甚篤。
內部員工投訴,庫存資料根本不對,門店無法正常訂貨、退貨;供應商抱怨,進貨時價格是1元,退貨時卻變成1.1元了。更離譜的是,上海大華虎城店開業首日,就出了“結算價格比標價高,不得不人工退還差價”的狀況。
“牙痛的時候,我們常常希望神經是死的。”在樂購和物美長期任職於資訊部門的王歆認為,對資訊系統的詬病,實際上更多的是“為業績不好尋找理由”,“重要的是保護牙齒”。
資訊系統是商業規則和資訊科技的統一,而“首先要企業的管理思路清晰”。否則,資訊系統可能不得不去盲目滿足某些需求。“比如,財務部門希望節流,而市場部門則希望開源”,“這些需求常常是不同的,甚至是相互矛盾的”。
企業提的需求不到位,軟體企業覺得做得太累,這正是許多企業實施資訊化“不得善終”的原因。
“連鎖企業做不好更多的是因為人的原因。”王歆說。而一旦合理的運營規範不能形成,承載管理流程的資訊系統就不可避免地成為替罪羔羊。
但樂客多已經沒有足夠的時間來“想清楚”了。(鮑輝春)
來源:21世紀經濟報道