生產中心轉移、“獨資運動”完成和組織架構調整，標誌著在中國市場蟄伏多年的聯合利華已經“基本完成”了在中國市場的佈局。近年來在全球市場處於老對手寶潔下風的聯合利華，正在展開管理層級的“扁平化”革命，謀求在中國市場掀起一場“防守反擊”戰。
人事之變謀求“扁平化”格局
“Ｏｎｅ Ｕｎｉｌｉｖｅｒ”，在聯合利華現任中國區主席柏亞倫給全體中國區員工的郵件中，這樣解釋此次高層人事變動的背景。這個被稱為“一個聯合利華”的全球公司管理變革，也開始波及到進入中國市場近２０年的聯合利華中國區。經過這場徹頭徹尾的高層調整，今年９月１日４年任期屆滿的柏亞倫也將卸任中國區主席之職，新主席則將由集團從法國派來。
“其實，聯合利華目前正在對全球公司的管理架構展開‘扁平化’。”負責公司對外事務的聯合利華副總裁曾錫文說，“我在公司的１２年裡，就已經看到了五任中國區主席，聯合利華的外籍高管一般３年就會調任一次，而且一貫地實施‘本土化’的策略，最初２００多名外籍員工如今只不過２０多名。”
每一次調整都是一場蛻變。聯合利華全球曾經採用雙董事長的“聯席董事長”制度，在跨國公司治理結構中可謂獨一無二，並一直沿用長達７５年。但時過境遷，聯席董事長制度的弊端逐漸顯露，聯合利華近年來在全球競爭地位上顯現頹勢。今年２月，新任全球ＣＥＯ帕特里克·塞斯考Ｐａｔｒｉｃｋ Ｃｅｓｃａｕ宣佈就職，不僅標誌聯席董事長制度壽終就寢，同時還開展了一場全球範圍的“扁平化”革命。經過全面整合，調整後的聯合利華品牌從２０００多個縮減到４００個全球“重點品牌”，管理架構也從原來的全球１２個運營大區縮減為僅僅３個大區，包括美洲區域、歐洲區域以及亞非區域。
在聯合利華的全球佈局中，中國區顯得特立獨行。在此次人事調整中，原和路雪銷售總監張海嬰開始全面接管和路雪中國區業務，成為公司內部最高級別的本土管理者，聯合利華的高管更加“本土化”。
據公司內部人士介紹，早在幾年前，聯合利華開始著手中國組織架構的重大調整。如今，聯合利華的管理和研發中心已經逐步穩定在上海，食品系列分居在在廣州生產中心和圍繞北京、上海的營銷中心，日化品生產中心已經完全從上海搬遷到了合肥。“今年年初，聯合利華在華的最後一個位于山東的合資公司股權被公司回購，標誌著已經進行幾年的‘獨資運動’全部完成，如今聯合利華中國區已經成為一家完完全全的獨資公司。”
部署防守反擊戰
聯合利華ＶＳ寶潔，在寡頭壟斷的全球日化市場，兩大巨頭之間的競合是市場永恆的主題。但如今寶潔顯得風頭更勁一些。
根據年報，兩家公司去年全年銷售收入均接近５２０億美元，但寶潔的全年利潤是６４億美元，增長１３％，而聯合利華的利潤只有２４．２億美元，下降了３２％。尤其近十年來，聯合利華全球銷售額每年平均下降３．６％，寶潔的銷售額則年均增長３．６％。“在寶潔巨資收購吉列之後，寶潔在資本市場的表現非常強勢，而聯合利華需要的不僅是增長，而是超過競爭對手的快速增長。整個行業的遊戲規則很有可能被重寫。”有專家如此評論。
聯合利華中國區管理層人士也承認，即使在已進入近２０年的中國市場，聯合利華在市場佔有率方面與寶潔相比也“處於下風”。
１９年前聯合利華與寶潔幾乎同時殺入中國市場，由於兩大巨頭在產品類別和市場定位上極其相似，中國日化和食品的細分市場常常出現了兩者激烈競爭的局面。聯合利華秉承“自有品牌與購併租賃本土品牌”的市場進入模式，寶潔則堅持全球首創的“品牌經理制”，靠細分品牌精耕市場。
但在上世紀９０年代後期中國本土日化企業崛起之後，被迫捲入“價格戰”的兩大巨頭整體戰果卻不盡相同。如今，在品牌數量、產品種類和市場佔有率等各項指標上，寶潔都全面超過聯合利華。根據一項“中國最大外商投資企業”的統計，廣州寶潔銷售額超過７０億元，高居排行榜第３０名左右，而銷售額不到３０億元的聯合利華卻排在百強之後。
“如同眾多的跨國公司一樣，聯合利華在最初進入中國的時候也是採取了高成本、高價格的戰略。但經過這麼多年的發展，國內本土的日化企業開始逐漸壯大，產品之間的差異性也越來越小，聯合利華只能選擇‘低成本’、適應中國市場的策略。”
“成本策略”的重要一步，就是幾年前其生產中心從上海轉移到合肥。“現在這一策略正在見效。”曾錫文說，“安徽不僅僅是勞務輸出省，同時還是電力輸出省。而合肥的人工成本只有上海的一半，更重要的是，在如今全國各大城市電力緊張，經常拉閘限電的時候，我們在合肥的工廠全部能保證電力供應。這樣將為公司中國市場的進一步發展提供保障。”此前不久，聯合利華還打破了 “只租不建”寫字樓的全球慣例，宣佈在上海建設的總部樓開始投入運營，顯示出該公司對於中國市場的特殊安排。
在被總部日益重視的中國“橋頭堡”，通過歷經數年的生產中心轉移、市場和管理中心明確分工，再經過“獨資收權”和最新一輪的高層“大換血”，聯合利華完成了在中國市場的苦心佈局，已開始圖謀一場區域性市場的“防守反擊戰”。（楊利巨集、趙剛）
來源：中國經營報
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