成功的關鍵——人、人、人

通用電氣公司執行長傑克.韋爾奇說：“我們所能做的事就是以我們所挑選的人打賭。因此，我的全部工作就是挑準人。”他不是在開玩笑：韋爾奇親自對謀求通用電氣公司500個最高職位的人進行了面談。在全球最受讚賞的公司的主管中，能做到這一步的幾乎沒有第二人，不過我們的調查發現，吸引和留住能幹員工的能力是預示總分優異之最可靠因素。有鑑於此，《財富》（《FORTUNE》）進行這方面調查的合作者海氏集團便想了解優秀的公司在聘用和提拔人才方面的共同做法，於是，便有了以下七點：

最受讚賞的公司的高層管理者對企業宗旨非常重視，也希望他人全部這樣做。企業宗旨——常被一些人視為陳詞濫調——意外地受到了1997年的優勝者的高度重視。GE公司的韋爾奇說：“只是裝模作樣而不能體現我們的基本準則，那就是被解僱的原因。”GE公司對它的基本準則的表述毫不含糊其辭，它以清楚明確的幾條——簡明扼要，一張皮夾大小的卡片便可寫下——使所有的人朝著同一個方向努力。海氏集團執行董事布魯斯

普福（Bruce Pfau）說：“對於想建設什麼樣的企業文化，大多數公司只是畫出一張草圖，而最受讚賞的公司所畫的則近似詳細的建築藍圖，並時時參照。”

成功有助於吸引優秀人才——優秀人材又為取得新的成功創造了條件。這是不言而喻的，也確實如此。如果想要獲得優秀人才，那就首先必須使自己幹得優秀。英特爾公司的總裁克雷格·巴雷特（Craig Barrett）說：“人們認為我們在市場上具有優勢、成功而且引人注目。他們就會想成為其中的一員。”

一流公司清楚地知道它們需要什麼樣的人才，最受讚賞的公司不僅看求職者寫的個人簡歷，更要對他們進行嚴格的心理測試。例如，聯邦快遞公司看重的是該公司所說的“敢於冒險的精神和堅持信念的勇氣”。你如果不是一個生性活潑的人，大概不可能在迪斯尼公司找到一份工作，寶潔公司的方針則是聘用優秀的年輕人，然後在長期的工作中加以培養，因此，約翰·佩柏執行長親自去大學挑選他所說的“我們未來的新鮮血液”。

它們把人才培養當作一種投資，而不是雜務。英特爾公司97年花在企業內部大學的開支佔它所發工資總額的6％。高達1．6億美元。而且，所有高階經理每個季度都必須在內部大學完成一定的教學任務。謀求史克一比徹曼公司（SmithKline Beecham）高階管理人員均需有“2＋2＋2”經歷，即在兩個國家、在兩個企業、從事過兩種工作（如製造、金融）的實際經驗。最受讚賞的公司的執行長，如貝特爾斯曼公司（Berte1sman）的馬克·沃斯納（Mark Wossner）和吉列公司（Gillette）的阿爾弗雷德.蔡恩（Alfred Zeien），都親自指導最有發展前途的年輕人才。

·儘可能從內部提拔人才。最受讚賞的公司聘用一個人，不是著眼於一項工作，而是著眼於長遠的發展。在花旗銀行，一項人才培養計劃時時注意瞭解全球大約一萬名員工的情況——他們的近況如何？他們需要提高哪些方面的能力？把他們換到什麼部門才可能使他們充分施展才能？ 花旗銀行的人力資源主管拉里·菲利普斯（Larry Phillips）稱此項計劃為該公司全球發展的“關鍵”。

獎勵表現優秀者。海氏集團研究獎賞問題的專家梅爾文·斯塔克指出，在最受讚賞的公司中，有持有股份、獲得優先購股權和獎金的資格的員工比一般公司多得多。例如，在聯邦快遞公司和英特爾公司，所有員工都有這種資格。這種可變報酬比每個人總報酬的平均額高得多。相比而言，最受讚賞的公司更看重員工的長期表現。

它們注意滿足員工需求。從最受讚賞的公司經常進行的多樣化的內部調查及全面評估計劃來看，它們看來在真正地關心員工們在想些什麼。英特爾公司每兩年對員工進行一次普遍的調查，以確保他們的願望得到滿足。