——企業與員工共同的需要
2002年5月馬來西亞，一年一度的美世諮詢亞太區新員工訓練營中，培訓師讓每個國家來的新人談一談各自國家最普遍的人力資源問題。很多國家的同事都提到了裁員，僱傭安全，削減福利等等。而來自中國的成員卻認為“薪資給付不公平”是目前存在於中國企業最普遍的問題引起了眾人的好奇。
公平理論認為，人會拿自己的付出與所得和別人的相比較。當公式左邊小於右邊，就會感到強烈的不公平；當公式左邊大於右邊時，容易讓員工產生投機取巧的想法，時間一長，工作積極性會逐漸減退；只有當公式兩邊相等時，員工才會體會到組織的公平。
最常見的薪資給付不公平
1．平均主義不公平
由於長期行政管制，使中國目前仍佔很大比例的國有企業仍然留有“大鍋飯”的影子。幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，那麼當然幹得多與好的人就會感覺不公平。
2．市場比較不公平
有人說“跳槽”就是公司之間薪資水平比較的直接結果，雖然過於絕對，因為員工離職的原因多種多樣，美世的專項調研表明，薪酬僅列導致離職原因的第六位但薪資外部比較結果如果不公平的話，當然相對容易引起員工流失。美世每年都在全國範圍內組織各種行業和地區的薪酬市場調研，就是為幫助企業瞭解薪酬市場資訊，以便作出競爭性調整。
3．差距不合理不公平
差距太小不公平（近似於平均化），差距太大也不公平。有一位採購主任，平時拿著一份不錯的薪水，倒也工作蹋實。但是自從一個偶然的機會讓他知悉了採購經理，也就是他的頂頭上司的 薪資，竟然數倍於他。而聯想到這位經理平日只是一個“二傳手”，有什麼事都“Ｐａｓｓ”給他幹，使他再也不能忍受，憤而“立誓”跳槽。可見，薪酬本身是讓這位採購主任滿意的，但真正促使他離開的原因是薪酬差距不合理。
4．模糊工資不公平
“給紅包”的作法曾經甚至現在仍在相當一部分企業中流行。許多企業樂意將其作為薪酬的一種補充，多為臨時性、一次性或年度性的獎金。其初衷有不少正是為了彌補正式薪資的不公平。但事實上，許多員工又會對“紅包”的公平性提出質疑。原因是“紅包”給付的標準不明確，彈性過大，很容易引起員工相互猜疑。
5．談判工資不公平
通常現在的招聘程式中都會有雙方進行薪資談判這個程式。但較為合理的做法是企業本身有一個已制定薪酬範圍，而針對應聘者的資歷、經驗、能力等在這個範圍內定奪。如果企業沒有薪酬範圍，而純粹依照“口舌”或“拍腦袋”來定薪，就會擾亂內部薪酬系統，成為不公平的源頭。
怎樣實現公平的薪酬體系
其實，這些種種的“不公平”現象歸結起來，都是薪酬與職位職責、績效表現、能力資歷不相匹配的結果。因此，在美世諮詢公司著名的人力資源管理模型3Ｐ模型中，職位、績效、能力是共同決定薪酬的三個因素。
按崗位付薪，是一個內部公平的薪酬系統最基本的條件。在這個系統當中，包含了職責澄清、職位評估和職位薪資三個部分。
職責澄清也就是對職位在組織中的位置、設立職位的目的、應當承擔的職責、內外部溝通網路以及對該職位任職資歷、能力的規範描述，通常會使用職位說明書等類似的管理工具。職位說明書是規範描述職位分析結果的工具，具有統一規範的格式，寫法也很有講究，尤其是在職責描述欄裡動詞的選用，將決定在整個任務中該職位承擔的職責範圍。在這裡要強調的是職位說明書並非是人力資源部門或直線管理者強加給任職者的，而是應由管理者和任職者雙方溝通後達成一致的結果。雙方一致認定的職責，是公平、滿意的薪資給付的前提。
當然，職位說明書除了作為崗位薪酬的最主要依據之外，還可以作為招聘、業績管理和職業發展規劃的輔助工具。
職位說明書上都會對職位名稱有一個明確，例如ＸＸ部經理，ＸＸ部主管等，有很多企業都是利用這些抬頭來定薪的，即經理作為一個薪資等級，主管作為一個薪資等級等。但這只是較為粗略的做法。為了更加精確的衡量職位之間的重要度差別，區分此經理與彼經理之間應當存在的薪酬差異，尤其是級別之間的合理薪酬差距，必須對職位進行科學的評估。
職位評估是針對職位的一些重要因素進行抽象後，再給予量化的分析與評定。在企業進行職位評估時，而應以組織結構圖為基礎，職位說明書為物件，以保證評估的公平性。評估時，可以借鑑已經成熟的職位評估系統，也可以自己開發系統，或乾脆採用“德爾菲法”成立評估專家團進行背對背打分，對職位進行評估。美世諮詢公司採用的職位評估系統是自行研發的工具，是根據數千家公司的評估測試結果，由近百位高階諮詢師與人力資源管理專家通過研究分析而總結的方法。經過了三個版本的升級，目前應用的這個系統僅有四個評估因素，十個維度，在保證評估結果的準確性的前提下，從使用者出發，力求簡便、易學、易用，並且已經有成熟的軟體作為評估操作工具。
在具體實施職位評估時，有幾點注意事項：
1）成立評估委員會進行公平評估，並保證評估工作的推行；
2）一定是評估“職位”而非“任職者”；
3）挑選有代表意義的典型職位進行評估，以免特殊職位的一些非普遍因素擾亂整個系統；
4）評估職位應由上而下；
5）任何人不能評估自己的職位；
6）評估結果應通過內部平衡性檢驗
按照評估結果給職位進行排序和部門之間的職位匹配圖的檢驗達到平衡以後，評估結果應取得最高管理人／層的批准方可推行。
在取得職位評估結果以後，劃分出職位級別，就可以模擬內部的薪酬曲線了。此時一般參照的標準有兩個，一個是企業本身的付薪能力，二是市場的薪酬水平。由於整個人才市場的開放程度越來越高，在進行企業內部管理時必須更多地考慮市場競爭因素。因此建議企業在制定薪酬政策的時候要考慮市場水平，作出合理的定位。配合薪酬調研迴歸曲線，如果企業定位在中高線（75分位），理論上講，該薪酬水平可以吸引市場上75％的人才。在這裡有四點需要注意：
1）迴歸曲線上的點不是真實薪酬數值，它是為了企業能夠使薪酬等級平滑而用指數公式模擬迴歸的結果；
2）企業內部的薪酬曲線應當是等比曲線，而不是等差直線，這樣才可以整條曲線上各個點的導數相等，以保持公平和激勵性。舉個例子，基本薪資是1000元時，調薪100元是有激勵性的；而當基本薪資是10000元時，調薪100元是沒有激勵意義的。所以薪酬曲線應呈等比數列上升，而非等差數列。按照美世諮詢在中國7年的薪酬調研結果，通常這個等比數列的上升率為15％左右。少數激進型的企業可以達到30％。
3）薪酬級別應是一個範圍，而不是一個點，否則就無法體現不同的任職者在同樣崗位上的差異了。通常薪酬範圍的差距為50％，也就是說同一級別最高薪酬水平是最低水平的1．5倍。
4）薪酬級別之間應當有部分重疊，以為任職者提供更多的發展機會：升職或提升能力。而且也利於企業向超過或低於崗位要求的任職者給予適當的薪資（並不是總能找到恰好符合職位要求的人員的）。重疊過少容易引起官本位現象；重疊過多則不利於鼓勵任職者承擔更多的責任。一般重疊不超過3個級別是一個衡量標準。
隨著人力資源與薪酬管理的發展，越來越強調寬幅薪酬制度。可以把以前窄幅薪酬政策中2個甚至3個級別合併起來，成為新的寬幅級別。在寬幅管理中，將對職位本身的強調逐漸向個人能力轉移，而這將是美世的3Ｐ薪酬管理模型中的“為能力付薪”的討論範疇，在此就不贅述了。
三優範文網