找到“榜樣公司” 解決管理矛盾
隨著中國企業的國際化程度日趨升高,企業的領導者對世界管理思想和方法的需求愈加渴望,他們迫切希望接觸並能夠將全球最新的管理思想,運用到實戰中去。管理者如何在企業危難之際,團結員工,是考驗優秀管理者的一個橋樑。
“一流的領導者首先要具備一雙慧眼,善於發現帶給公司‘突破性想法’的實踐者,這一點對公司攸關重要。”經濟學家AnandRaman近日在上海表示,“在企業戰略層次方面,領導者必須懂得類比的方法,以此尋求管理良藥。”
找個榜樣來學藝
領導者不僅僅在尋找合適人才上面要做到盡善盡美。在企業突遇困境,銷售陷入陰霾或是公司生產與銷售出現衝突時,領導者更應該及時作出相應的決策。
如今,產品趨同、服務趨同,危機也是趨同的。AnandRaman目前供職於《哈佛商業評論》英文版,他說,“公司內部除了自主創新以外,完全可以藉助於其他公司在遭遇此類難題時的解決之道,以此進行類比、推理,得出一個良好的解決策略。”
在他看來,優秀的領導者甚至可以從日常生活中,通過類比,找到一些與管理上相像的例子,然後運用到管理上,AnandRa-man稱之為“榜樣”。
在他看來,美國第三大海鮮產品供應商Neptune在過去的40年裡,樹立了北美最優秀海鮮產品供應商的美譽度和品牌知名度。
但是,在過去的一年中,Neptune公司的海鮮產品供大於求,公司利潤已經下降了10%,無法支援大幅度的削價行為。這是一個矛盾,公司如何把積壓產品消化掉?是通過降價將產品重新定位———大眾化,還是保持原來的高價格———細分化?Neptune公司的銷售市場總監Hargrove和銷售總監Sanchez在此事上出現意見分歧。一方堅持不降價,以此維護品牌形象;另一方則主張降價以維持銷售量,實施大眾化策略。
AnandRaman分析說,“Neptune公司除了進行自主創新之外,完全可以向那些曾遭遇此類困境併成功逾越的公司取經。”
一個案例是,1998到2000年,中國洗髮水市場曾打起了“黑”戰:聯合利華的“黑芝麻”系列產品從“夏士蓮”衍生出來,成為挑戰寶潔的撒手鐗,寶潔立即以新推出的“潤妍”品牌相對抗,兩大日用品鉅子的多品牌戰略大同卻小異。雙方都善於從細分的市場上快速而準確地找到差異,然後再將“賣點”貫徹到市場的路徑方面。
AnandRaman認為,“Neptune公司的領導者完全可以藉助聯合利華進行類比,將其應對之策施加到海鮮產品上。”
AnandRaman給出的對策是,Neptune公司可以將那些積壓在倉庫內的產品進行再加工,加工成罐裝食品等予以銷售;或者可以生產出不同層次的海鮮產品。
但在尋求榜樣的過程中,領導者有時會犯一些類比方面的錯誤,要想規避差錯,AnandRaman建議,“領導者首先必須客觀分析形勢,認清當前公司產品在市場上遭遇的問題,該以何種策略解決困境。”所以領導者在尋求策略時要以客戶為中心,從員工中找到能夠帶給公司“突破性想法”的人。
誰有“突破性想法”?
任何一家公司在發展中都必然會遭遇困境與挑戰,其中最重要的便是人才制約的瓶頸。AnandRaman認為,“公司的領導者必須要找到能夠帶給公司‘突破性想法’的實踐者。”相對於管理者而言,那些具有“突破性想法”的人才對公司的發展至關重要。
他認為,如果公司在發展的過程中遭遇到困境和難題,領導者為了尋求良方,就必須找到一個可以給公司帶來“突破性想法”的人。這些具備“突破性想法”的人才常能救公司於危難之際,讓公司成功渡過難關,甚至可以將公司帶入良好的發展軌跡。
“要找到那個‘突破性想法’的人,領導者必須制定相應的激勵措施。”AnandRa-man如是認為,並非所有的員工都會傾其所有的智慧為公司出謀劃策。沒有良好的激勵措施,員工會將那些良策深深地藏匿在內心。工作在一線上的員工是公司創造力的核心,領導者要想挖掘出這方面的人才,公司必須給予那些帶給公司“突破性想法”的人豐厚的獎勵。
如何從員工中區分出那些有“突破性想法”的人?AnandRaman強調,“並非所有為公司獻出謀策的人,都是‘突破性想法’的實踐者,只有那些具備重要計謀的實踐者才是領導者要找尋的人。”
因此,關鍵在於能否找到那個“突破性想法”的人,這在很大程度上倚賴領導者的能力。事實上,領導者在這件事情上扮演的完全是伯樂的角色,而具備“突破性想法”的人就是一匹“企業的千里馬”。
一些傑出的管理者作出了很好的實踐。他們非常重視下屬員工的素質和才華,會讓所有的員工各盡其能,讓員工的才華在公司內得到完美的施展,員工價值得到真正的體現。“要讓員工中的每一個人都感覺到自己是特殊的、最棒的。”AnandRaman說,“同時,還要讓員工具備良好的團隊合作精神,減少相互之間的摩擦。”
當具有“突破性想法”的員工被識別出來後,AnandRaman建議,要及時地把他們的“突破性想法”普及給其他員工,然後讓公司向著“突破性的方向”前進。這個過程是一個變革的過程,“變革並非一蹴而就,而像滾雪球一樣,越滾越大,最後達到質的變化。”
來源:HR管理世界
“一流的領導者首先要具備一雙慧眼,善於發現帶給公司‘突破性想法’的實踐者,這一點對公司攸關重要。”經濟學家AnandRaman近日在上海表示,“在企業戰略層次方面,領導者必須懂得類比的方法,以此尋求管理良藥。”
找個榜樣來學藝
領導者不僅僅在尋找合適人才上面要做到盡善盡美。在企業突遇困境,銷售陷入陰霾或是公司生產與銷售出現衝突時,領導者更應該及時作出相應的決策。
如今,產品趨同、服務趨同,危機也是趨同的。AnandRaman目前供職於《哈佛商業評論》英文版,他說,“公司內部除了自主創新以外,完全可以藉助於其他公司在遭遇此類難題時的解決之道,以此進行類比、推理,得出一個良好的解決策略。”
在他看來,優秀的領導者甚至可以從日常生活中,通過類比,找到一些與管理上相像的例子,然後運用到管理上,AnandRa-man稱之為“榜樣”。
在他看來,美國第三大海鮮產品供應商Neptune在過去的40年裡,樹立了北美最優秀海鮮產品供應商的美譽度和品牌知名度。
但是,在過去的一年中,Neptune公司的海鮮產品供大於求,公司利潤已經下降了10%,無法支援大幅度的削價行為。這是一個矛盾,公司如何把積壓產品消化掉?是通過降價將產品重新定位———大眾化,還是保持原來的高價格———細分化?Neptune公司的銷售市場總監Hargrove和銷售總監Sanchez在此事上出現意見分歧。一方堅持不降價,以此維護品牌形象;另一方則主張降價以維持銷售量,實施大眾化策略。
AnandRaman分析說,“Neptune公司除了進行自主創新之外,完全可以向那些曾遭遇此類困境併成功逾越的公司取經。”
一個案例是,1998到2000年,中國洗髮水市場曾打起了“黑”戰:聯合利華的“黑芝麻”系列產品從“夏士蓮”衍生出來,成為挑戰寶潔的撒手鐗,寶潔立即以新推出的“潤妍”品牌相對抗,兩大日用品鉅子的多品牌戰略大同卻小異。雙方都善於從細分的市場上快速而準確地找到差異,然後再將“賣點”貫徹到市場的路徑方面。
AnandRaman認為,“Neptune公司的領導者完全可以藉助聯合利華進行類比,將其應對之策施加到海鮮產品上。”
AnandRaman給出的對策是,Neptune公司可以將那些積壓在倉庫內的產品進行再加工,加工成罐裝食品等予以銷售;或者可以生產出不同層次的海鮮產品。
但在尋求榜樣的過程中,領導者有時會犯一些類比方面的錯誤,要想規避差錯,AnandRaman建議,“領導者首先必須客觀分析形勢,認清當前公司產品在市場上遭遇的問題,該以何種策略解決困境。”所以領導者在尋求策略時要以客戶為中心,從員工中找到能夠帶給公司“突破性想法”的人。
誰有“突破性想法”?
任何一家公司在發展中都必然會遭遇困境與挑戰,其中最重要的便是人才制約的瓶頸。AnandRaman認為,“公司的領導者必須要找到能夠帶給公司‘突破性想法’的實踐者。”相對於管理者而言,那些具有“突破性想法”的人才對公司的發展至關重要。
他認為,如果公司在發展的過程中遭遇到困境和難題,領導者為了尋求良方,就必須找到一個可以給公司帶來“突破性想法”的人。這些具備“突破性想法”的人才常能救公司於危難之際,讓公司成功渡過難關,甚至可以將公司帶入良好的發展軌跡。
“要找到那個‘突破性想法’的人,領導者必須制定相應的激勵措施。”AnandRa-man如是認為,並非所有的員工都會傾其所有的智慧為公司出謀劃策。沒有良好的激勵措施,員工會將那些良策深深地藏匿在內心。工作在一線上的員工是公司創造力的核心,領導者要想挖掘出這方面的人才,公司必須給予那些帶給公司“突破性想法”的人豐厚的獎勵。
如何從員工中區分出那些有“突破性想法”的人?AnandRaman強調,“並非所有為公司獻出謀策的人,都是‘突破性想法’的實踐者,只有那些具備重要計謀的實踐者才是領導者要找尋的人。”
因此,關鍵在於能否找到那個“突破性想法”的人,這在很大程度上倚賴領導者的能力。事實上,領導者在這件事情上扮演的完全是伯樂的角色,而具備“突破性想法”的人就是一匹“企業的千里馬”。
一些傑出的管理者作出了很好的實踐。他們非常重視下屬員工的素質和才華,會讓所有的員工各盡其能,讓員工的才華在公司內得到完美的施展,員工價值得到真正的體現。“要讓員工中的每一個人都感覺到自己是特殊的、最棒的。”AnandRaman說,“同時,還要讓員工具備良好的團隊合作精神,減少相互之間的摩擦。”
當具有“突破性想法”的員工被識別出來後,AnandRaman建議,要及時地把他們的“突破性想法”普及給其他員工,然後讓公司向著“突破性的方向”前進。這個過程是一個變革的過程,“變革並非一蹴而就,而像滾雪球一樣,越滾越大,最後達到質的變化。”
來源:HR管理世界
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