一、專案驗收的標準的不同將決定專案驗收的進度和難度，儘快地讓專案驗收是專案經理首要的職責
越是大專案，驗收的標準和細節就越多，同樣也因為金額大，所以涉及驗收的人員也多，在誰簽字誰負責的壓力下，大家都不願意先簽字，就使得專案驗收的標準變得比較不可捉摸。
在大專案中查詢不適合驗收標準的問題，就相當於打靶的目標是我們所站的地球，隨便怎麼打，都能中。因為客戶內部都會有一套連賣硬體都難過關的驗收標準文件和流程，更何況是軟體驗收。如果真的按客戶的要求和標準執行，團隊再進行兩年的開發，還不能保證能通過驗收。
所以，大專案的驗收，往往都包含著三分人情。專案經理平時就要搞好和客戶的關係，雙方在驗收的標準上能有個雙方都可以接受的方案，共同把事情做好，如果做不好，雖然客戶他也有責任，但你的公司卻要為此多付出很多的人力物力時間和資源。
二、專案總結會議是決定專案能否順利通過驗收關鍵與跳板，要把握好這機會，不要打無準備之仗
專案總結會議，顧名思義，就是對專案的工作進行總結，哪些做到了，哪些還沒有完全滿足客戶的需求，哪些是還沒有完成的工作。因為軟體的執行有個週期，其需求會隨著使用者使用的程度，而提出更多更完善的需求，同樣，也會使得專案的週期會比商務談判時所想像的要更長一些。
因為有商務合同和專案組工作的彙報，如果能獲得客戶的認可，同時，軟體功能，在客戶目前所提的範圍內，有了一定的實現，則專案總結會議很有可能會變成專案驗收的跳板，至少對專案驗收會有非常好的心理預期，讓雙方的中下層人員在接下來的工作中，都以專案驗收為中心的工作，會讓專案工作順利地轉入驗收期做最好的鋪墊。
三個準備
一、全面瞭解專案情況
很難想像一個對專案程序和工作不瞭解的專案經理，能主持好一個專案工作總結會議。專案驗收的流程就象是鏈環，一個套一個，其中的任何一個環出了問題，整個鏈就斷掉了。因為其中涉及的細節太多，客戶所問的任何一個問題，你沒有做出讓客戶滿意的回答，就很難保證客戶會讓會議結果朝著你所想像的目標進行。
所以，專案經理在會議開始之前，心裡就應當要非常清楚，這個專案中哪些是客戶關注的，專案組完成的情況，以及客戶的滿意度，特別是客戶領導所提的需求的滿足度。以及專案進行到什麼程度，在專案進行過程中，客戶的想法和態度等等。
在此基礎上設想，客戶對我們的滿意度，如果滿意度達到一定的程度，就要明白在正式會議開始的時候，哪些會是客戶重點關注的業務，客戶在這些關注點上的態度和底限，預先知道客戶會出什麼的牌，會讓你在會議上有著出人意表的收穫。
二、知曉參會人員特點
在專案實施過程中，要注意收集客戶基本的為人處世的資訊，比如某人對要他簽字非常感冒，非常怕擔責任，某人比較好說話，某人實事求是，某人對細節問題非常關注，某人有整體的專案觀念，等等，平常注意這些資訊的收集，總會在某些特定的場合讓你的專案更加順利地進行。
在知曉客戶的這些資訊後，要儘可能地瞭解客戶在參加會議那幾天的工作安排，儘可能地讓對專案有利的人員參加你的專案總結會議。千萬不要碰到能幫你說話而且權重比較大的人物，在你預約的時間出差，把你的計劃全部打亂。
同時，更要多考慮對專案滿意度不高的人，特別是對專案抱有敵意的關鍵人物，越早了解這樣的人可能出的牌，對你的專案就會越有利。因為即使客戶中有人幫你說話，但只要有人執反對的聲音，作為同公司的同事，客戶還是幫他的同事，而不是你。
三、確定切實可行的目標
不參加沒有議題的專案會議，每次專案會議都一定要有一個明確的會議主題，即使是專案例會。沒有目標的會議大家過過場，其實那是浪費雙方的時間，也是專案經理的失責。
同時在瞭解專案過程與現狀的基礎上，針對參會人員的特點，制定切實可行的目標與你所要實現的最低目標，並抱著最低目標進會議室，在此基礎上和客戶商談。過高的目標與期望只能在客戶都非常認可你們的工作，對你們所在的公司也非常認可的情況才會實現。
同樣，以較低的可實現的目標向你的領導彙報時，在實際會議結束後，如果爭取到了好的成績，領導當然更高興了。相反，如果預期目標過高，而實際卻沒有實現，很難想像你要如何向領導交差。
四個步驟
專案總結正式會議
一、實事求是地對專案過程進行總結
這是一個開場白，根據習慣和現場情況，也可以將第二點放在首先開始的位置。
在對專案過程總結的時候，還是要注意儘可能談大的方面，對專案有利的要多談一些，專案過程中發生的不愉快則不要談及，同時避免將會議的主題往細節方面偏。對客戶在專案過程中的幫助不要忘記提一提，特別是他們領導在場時。實事求是但不忘方法。
在專案總結過程，要強調的是關鍵的里程碑，雙方的付出，客戶方人員的變更，過程的辛苦，這是感情牌，有可能對會議過程會有不小的收益。軟體的執行狀況一定要報告的，談的要是總體的情況，因為細節問題和讓他們不滿意的可以談三天的。
二、明確專案已完成和未完成的工作
任何一個專案，總是做不完，就算全部做完了，也不可能做到盡善盡美，而且更不可能做到客戶的百分百認可。所以，已完成的工作一定要重點強調，未完成的工作還是要提，因為總結會議上提到了未完成的工作，大家的心裡也會開始逐漸不設防，容易流露出他們真實的想法，同樣，也不會讓他們有著驗收的壓力，雖然我們的目的是為了驗收。
同樣，已完成的工作中獲得哪些客戶的認可，最好能表示一下，避免大家為了擔責任又相互踢足球，同樣，其他人都認可了，會讓會議更順利一點，為我們的預期目標實現鋪好路。
三、探聽對方的虛實和態度
專案總結會議的最高目標就是為專案驗收做鋪墊和引信，所以在專案總結會議上看客戶對專案過程的總結和未完成工作的報告時，就能明白客戶的態度了。
此時客戶不可避免會根據專案過程中的某些問題談自己的看法，此時，要避免和客戶發生爭執，要用較委婉的方式提出讓客戶覺得我們努力了，而且結果總體上也還是不錯的，能說得過去的，記住在客戶的同事們面前要保留住客戶的面子。
如果客戶此時沒有異議，表示可以接受，就說明客戶對專案整體上還是可以接受的。如果客戶對此還是有一定的不能接受，這時一定要再對客戶的此問題進行解釋，以達到他所提的是有道理但卻超出專案的範圍。如果客戶對此異議較大，則需在不傷客戶面子的基礎上，據理力爭，最好是由下層人員發表意見，以便為專案經理或更高層的副總和總經理留有更廣的迴旋空間。
如果某些客戶提出近乎耍無賴或苛刻的要求，此時，現場最高職位的人一定要站出來，發表對其的批評和意見，因為此時不制止，就算客戶的同事明白這情況，但也不會發表相左的聲音幫你說話的，相反，要是高職位的人員出面說話，客戶的同事特別是職位比他高的人反而會幫忙制止他的要求，如果提這樣無理要求的客戶是專案經理或更高職位，那現場上，中下層人員包括專案經理都要做好和客戶吵翻天的準備了，此時，鬧得越大，只要有理，雖然人員會更換，但專案的驗收一定會比所有的預期中更快的時間完成，甚至本週就會完成。
四、結合現有情況逐步實現目標
專案總結會議並不是專案驗收會議，所以特別忌諱專案驗收簽字付款這類的詞彙，更不能在會議剛開始時，就表露出這樣的心態，除非雙方公司有非常鐵的關係，對方也非常願意近期將這專案驗收才成，不然專案總結會議會使得雙方變得有敵意，而且客戶會因為你所說的這些話開始對你設防，處處抵制你所說的專案情況，會議就會陷入細節辯論，使得會議勞而無功，所有的預期目標都難實現了。
所以，一開始你要隱藏目標，在瞭解了客戶對專案的態度和底線後，再根據現場你所主導的氣氛和客戶對專案的認可度，再決定你所能達到的目標，如果覺得目標客戶不可能答應，就不要提。所以在現場，只能根據實際情況順勢利導，提出對方可以接受的要求，以保證會議會有收穫。
結合現場情況，在實現初步目標的基礎上，逐步提出更高的目標，會讓客戶在不知不覺中逐漸認同你的觀點，專案過程中的某些不足客戶也會覺得情有可原，大家心裡都瞭解都明白，只要不陷入細節的商談，會議的預期目標會在非常自然的情況下被客戶認同的，因為只要我們專案做到位，客戶是不會去非常刻意地為難我們的，他們也希望專案能驗收，特別是元旦和春節之前。
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