一、 ERP系統實施背景
公司經過近幾年的快速發展，經營規模不斷擴大，管理模式、經營策略等急需改善，尤其是銷售訂單的增多、產品品種的增加，客戶需求多樣性，生產、採購計劃不夠準確，業務部門的資料不能實時共享等諸多問題日益凸顯出來;加之xx年公司又將推行新的會計準則。在這樣的背景下，公司領導高瞻遠矚，為從根本上改善企業內部管理機制，以適應日益競爭激烈的內外部環境，決定在xx年實施建設ERP管理系統。
xx年12月底，經慎重考慮，公司與用友軟體公司簽訂了ERP系統建設實施合同。公司於xx年3月成立ERP專案組並開始公司業務調研。專案組及相關人員經過2個多月加班加點的辛苦工作，於xx年6月1日上線執行，在執行過程中，發現產品編碼存在諸多問題就暫停執行，經重新修改編碼方案後，xx年7月1日再次上線執行，在公司各相關領導的大力支援下，專案組及相關人員克服重重困難，終於在xx年11月初實現了ERP系統供應鏈、財務會計管理各模組正常執行，並在12月25日已成功完成進行xx年年度賬的建立和資料結轉。
二、系統選型調研階段
在實施ERP業內有一句這樣流行語：“不上ERP等死，上ERP找死”，同時有關資料統計表明，目前實施ERP系統的單位中，成功率約為25%，ERP失敗的聲音不絕於耳。此時決定實施ERP系統，面臨著巨大的風險和嚴峻的挑戰。因此，公司對ERP的選型調研進行了周密的部署，精心的安排;從xx年8月份開始，財務部和技術部多次組織公司相關業務部門對國內外實施ERP的情況進行了對比分析，並且組織專人對兄弟企業實施ERP的情況進行參觀調研，對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析，對實施風險因素進行了細緻分析。從xx年8月到12月最終簽訂實施ERP系統合同，歷時5個個多月的時間，在此期間，資訊化小組進行了全面的調研，對各家軟體型別及功能特點、實施的實力及業績、專案投資等進行綜合評價，同時結合公司多年使用用友的經驗，最終選擇了用友ERP系統。
三、系統實施階段
xx年3月底，公司在總經理薛總的主持下成立了ERP專案組，全面負責ERP系統的建設和實施。
公司ERP專案組和用友實施專案組經過多次討論，大家一致認為， ERP系統的實施，是一個重新改進業務流程、規範企業業務流程的過程，最終實現利用資訊化手段管理企業業務的目的。因此，專案總體規劃如何定位、流程如何進行再造、實施範圍如何確定、實施步驟如何執行，必須從我公司實際情況出發，充分考慮自身的各種資源和條件，有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。最終確定實施的原則是“立足企業實際，先固化、再優化”的實施策略。實施過程主要分為以下四個階段：
(一)專案實施規劃
xx年3月18日到21日，主要是專案實施規劃階段，專案組就ERP專案的整體規劃進行了深入的溝通，與用友專案實施專案組編制了《ERP專案實施主計劃》、《雙方專案小組名單及職責》。
(二)專案調研
從xx年3月22日到28日，ERP系統建設進入專案調研階段。在該階段，主要完成了對我公司的總體業務調研及確定流程整理計劃。重點對財務管理、銷售管理、採購管理、庫存管理、生產管理等業務進行了詳細調研。經過認真細緻的調研分析，多次專題會議的討論，完成了專案調研階段的主要工作：
1、基礎資料編碼業務;
2、銷售管理業務;
3、採購管理業務;
4、倉庫管理業務;
5、計劃的制定(採購計劃、生產計劃);
6、生產管理業務;
7、財務會計管理業務;
8、企業特殊要求等。
(三)系統實施
從xx年4月開始，ERP系統開始進入上線前的關鍵階段。此階段的主要工作是組織ERP系統操作人員培訓;完成系統所需硬體、網路環境、軟體安裝配置;確定U890應用方案(終稿)，存貨編碼方案、存貨資料盤點;應用方案測試、調整、確定等。在此階段，專案組編制了：
《業務操作人員培訓計劃》
《各部門業務流程圖》
《業務解決方案》
《基礎資料準備計劃》
《期初資料準備計劃》
《靜態資料準備方案》
《最終業務解決方案》
(四)系統切換上線
經過前期大量的工作，xx年5月底建立了公司U8正式帳套，完成了基礎資料、基礎檔案、期初資料的錄入，正確配置帳套各項引數，操作使用者許可權的分配等工作，xx年6月1日上線試執行。在系統執行期間，發現產品編碼方案存在較大問題。而就在此期間，用友專案實施經理髮生變動，給公司ERP專案實施帶來極大困難，後經專案組與用友公司協調，由用友襄樊公司接手後，專案實施才逐漸走上正軌。產品的編碼方案經過與各相關部門多輪商討、論證，結合前期存在的弊端，最終確定了更加合理的產品編碼方案，並在6月底對U8賬套進行修訂後，於7月1日ERP系統再次上線執行。
四、系統執行情況
從xx年7月1日ERP系統正式切換上線，經過近半年的執行、持續優化，ERP系統的執行已經在商務部、採購部、製造部、財務部等多個部門全面執行;其中使用系統模組的人員達20多人。ERP系統的應用已經貫穿到公司業務的多個環節。具體表現在以下幾個方面：
1、銷售管理
實現了客戶資訊收集與電子歸檔，實現資訊整合和快速查詢;
實現了客戶存貨檔案的線上管理;
實現了銷售訂單管理，可對訂單的執行情況進行管理、控制和追蹤進行管理;
實現了銷售發貨管理;
銷售訂單執行狀況分析以及銷售質量追溯，並可方便使用各類銷售統計報表，如公司的銷售發貨、銷售開票、回款、欠款及發貨計劃、費用等資訊的年月日報表等，極大的提高了工作效率，為掌握公司生產進度及統籌安排提供了依據。
2、採購管理
實現了供應商資訊收集與電子歸檔管理;
實現了採購訂單管理;
採購訂單執行狀況分析以及採購質量追溯，並可方便使用各類採購統計報表，如公司的採購到貨、採購發票、暫估材料等資訊的年月日報表等，極大的提高了工作效率，為保證生產原材料的統籌安排提供了依據。
通過採購訂單、採購到貨、材料入庫、發票處理、付款等全過程採購活動的資訊化使得采購活動實現一定程度上的透明化;通過採購訂單執行統計表、採購訂單執行預警等報表工具，為採購管理提供了監督的管理工具;解決了採購隨意性、結構性庫存積壓嚴重、佔用大量庫存週轉資金的難題;實現了採購的準確性和及時性。
3、庫存管理
庫存管理模組涉及採購部的材料倉庫、製造部的成品庫、商務部的中轉庫，通過ERP系統的庫存管理，規範了採購入庫，產成品入庫、銷售出庫、材料出庫、存貨調撥等業務的規範操作;做到了業務部門的領料規範性，做到所有業務單據按照流程處理，避免了人員操作的隨意性;提高的帳務的處理速度和準確度，，減少了物料浪費。
4、人力資源管理
本軟體所涉及的人力資源管理，主要是薪資管理，經專案組綜合考慮暫時未納入本次實施，擬待系統執行穩定一段時間後再應用此模組。
5、財務管理
本次實施的財務會計模組主要包括：總賬管理、應收款管理、應付款管理、固定資產管理、UFO報表、現金流量管理。這些模組的應用可實行成本核算精細化，為加強財務監管，嚴控成本提供保障，為公司領導及時掌握財務狀況、業務執行情況提供了決策支援，提高了管理效率，使財務管理的重心真正從核算型向決策型財務管理過度，實現現代化的監控和決策型財務。
綜上所述，ERP系統經過半年的上線執行，ERP系統執行已基本正常，達到了公司對ERP系統的預期要求，主要指以下幾個方面：
1、有利於提高企業綜合競爭能力。系統執行貫穿了公司的整個經營過程，為我公司的資訊化建設長遠規劃奠定了堅實的基礎，使公司資訊化建設提升到了一個臺階。
2、提高了工作效率。各部門間資訊傳遞更加便捷、準確、及時，通過ERP的流程作業，業務部門與業務人員相互制約，基本做到業務資料的日清日結。各種單據、憑證錄入由多次改為1次，加強了稽核和監督過程，降低了出錯機率和頻率，節省人力和工作強度，解決了手工記錄資料的筆誤和低效率問題，提高了工作效率。
3、財務成本核算準確性和時效性大大提高。
4、摒棄了一些不合理和繁雜的業務流程，對業務操作流程進行了規範、整合，流程更加順暢、資料更加清晰化。上線後，所有業務資料、單據由ERP系統生成，清晰易懂，實現了內部資料共享，各操作人員在各自許可權範圍內在任意電腦上都可以進行相關業務的查詢、操作，資訊規範及時。
5、強大的報表查詢功能，為企業的決策層提供原始資料作為有力的參考依據。實現了採購、庫存、銷售等業務系統的有機整合，實現了物流、資金流、資訊流的三流合一，實現了資訊一次源頭錄入、多級稽核、多次共享的管理目標。
五、系統實施經驗
作為公司xx年的一項重要工作，專案組全體人員都在摸索中成長。在系統實施之前，我們對於如何實施企業資訊化，如何應用企業資訊化都是一知半解，但是通過近一年的專案實施，專案組對於企業資訊化的建設有了深入實際的認識，對企業的日常經營業務有了深入的理解;同時，在實施專案的過程中，為公司培養了一大批業務骨幹人員，他們已經具備了支援企業資訊化執行的基本技能，業務操作人員已經完全掌握了ERP的操作流程。過程是艱苦的，但是經驗是寶貴的。通過實施企業資訊化，我們總結出以下經驗：
1、公司領導的有力支援是至關重要的。ERP之所以被稱為“一把手”工程，是因為ERP的實施必然要面臨很多的困難。在實施ERP的過程中，公司總經理薛總給予了極高的關注，多次組織專題會議就ERP系統實施問題進行討論，通過業務部門領導，業務人員的討論，達到了共識，為ERP的推行，提供了有力的保障。因此，如果沒有公司領導“一把手”的強力支援，ERP專案就不會取得成功。
2、資訊化建設的規劃要細緻、準確。在實施ERP之前，公司領導、專案組就ERP軟體選型、實施內容、實施範圍、實施步驟等進行過多次的討論和論證。
3、重視培訓。在系統實施前期，我們邀請了用友軟體公司專家來公司進行講解和培訓。由於ERP系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性就顯得非常重要。因此，系統實施階段，專案組除了加強自身對軟體的深入瞭解和學習，還對業務骨幹，業務操作人員進行了反覆的培訓。通過集中講解培訓，現場手把手指導等方式，使廣大操作人員掌握了ERP系統的操作技能。
4、重視溝通協調。系統在實施過程中可能隨時出現各種各樣的問題，涉及部門較多，加強溝通協調顯得成為重要。在此次ERP專案實施過程中，專案組與業務部門常常為一些分岐爭論，導致專案進展緩慢，但通過溝通協調，這些問題都得到了解決。
六、對公司資訊化建設的建議
xx年11月1日，公司ERP系統成功上線正式執行，為持續資訊化建設奠定了堅實的基礎，但是系統上線並不意味結束，而是代表一個持續應用的開始。根據此次專案實施經驗，我對公司的資訊化建設提出以下建議：
1、在ERP系統上線後，需要公司高層繼續關注ERP系統，把上線作為新的開始，持續優化。
ERP系統實施是一把手工程，需要高層領導的大力支援，但是ERP系統持續優化執行更需要公司領導的支援。只有高層領導的密切關注，中層、基層的執行才會順暢，才會避免部門間“扯皮”，才可以保證ERP系統的穩定優化執行，才可以持續優化。
2、加強系統操作人員的穩定性，持續提升基礎資料的準確性。在後續ERP應用中，需要加強系統操作人員團隊的穩定性，進一步健全ERP崗位責任制和激勵考核機制，提升資料錄入的準確性、及時性、完整性。
3、構建公司全面資訊化的基本框架。
全面資訊化包括基礎平臺和應用系統兩大類。資訊化基礎平臺包括硬體、網路、資料中心，同時還要考慮未來新技術平臺的延伸;應用系統規劃涉及公司所有的經營及管理領域，如：ERP(企業資源規劃)、PLM(產品資料管理)、CRM(客戶關係管理)、SCM(供應鏈管理)等。本次ERP系統為狹義的ERP，主要是為以後公司拓展資訊化應用系統打下堅實的基礎。
總之，公司本次ERP專案的實施，規範了業務，達到了預期目的。我們也將認真總結專案實施經驗與使用心得，做好後續ERP系統的執行管理，並繼續完善ERP整體的使用狀況，利用資訊化手段，為實現公司的全面資訊化應用水平為努力。
ERP專案作為公司20xx年三項重點工作之一，自3月15日正式啟動，3月22日開始實施，4月19日上線，至今已執行近2個多月，從目前的執行情況看，系統執行基本穩定，實現了專案的階段性目標。值此今天專案驗收之際，首先我代表公司ERP專案組向對專案工作給與大力支援的公司領導和積極配合、協調、保障專案執行的公司有關部門表示感謝，向用友集團公司甘肅分公司領導和諮詢實施顧問致以深深地敬意，向不畏困難、積極進取、辛勤工作的所有專案參與人員表示真誠感謝和問候，沒有你們在專案實施執行過程中的無私奉獻，就沒有專案的今天。
實施ERP專案，對加強公司內部控制，提高經營效率，實現可持續發展意義重大。對改變公司資源配臵狀況，及時準確地提供生產、銷售、財務管理的動態資訊，高效靈活地支援公司各項業務，在不斷變化的市場環境中，保持競爭優勢將發揮積極作用。
下面我就ERP專案啟動、實施、執行有關情況向各位做簡要的總結。
一、加強組織，有序推進專案工作
ERP專案是“一把手”工程，專案能否成功依賴於觀念轉變和明晰的工作目標。在專案確定後，公司隨即成立了以殷總為組長的專案小組，抽調了相關部門的業務骨幹，全面負責公司ERP專案的實施，為專案成功提供了組織保證。工作啟動後，專案組在用友諮詢實施顧問指導下制定專案整體實施主計劃、周計劃，明確工作任務，並嚴格按照計劃組織落實。專案執行後，以專案內部支援人員為核心，不斷解決執行中出現的問題，保證了專案穩定執行。
二、建立供應鏈財務業務一體化系統，實現了財務與業務高度集中統一管理
隨著公司二、三期技改工程建成投產，公司規模擴大，帶來了公司物流、資金流和資訊流流量顯著增加，財務管理深度和廣度在不斷延伸。財務與供應、生產、銷售業務集中統一管理是提高公司運營效率，有效控制成本費用，實現公司年度經營目標和中長期戰略規劃的迫切要求。ERP專案實施為公司業務與財務集中管理提供了一個平臺，同時為以財務管理為中心的集中管理提供了現代化的管理工具。
三、實現公司內部物流、資金流和資訊流的全面集中和共享
公司ERP專案實施後，為公司提供了一個集中統一的資訊管理中心，採購、銷售、供應、庫存業務更加透明，公司內部物流、資金流和資訊流全面集中和共享，實現了集中統一的資源平臺，改變了過去由於業務與財務相互隔離，資訊不對稱，傳遞不及時，導致分析相對滯後，不能為公司經營決策提供及時準確的資訊弊端。現在供應、採購、財務資訊集中統一在一起，實現了資訊資源的共享，為提高管理效率奠定了基礎，必將減少公司管理成本。
四、規範了公司基礎業務資料，全面梳理了基礎資源
在專案執行前期，為了保證順利實施並穩定執行，專案組人員及各相關部門進行了大量的前期準備工作，完成了各基層單位庫存物資的清查及所有庫存材料的建檔、分類、編碼、核對、錄入、再核對工作。完成了客戶檔案和供應商檔案的建檔工作。期間共加班500多人次，完成各種資料的核對錄入30多萬項，為系統的啟動執行奠定了基礎。
為了使存貨分類儘可能作的完善一些，前期我們經過了兩上兩下，首先由專案組人員根據公司存貨情況進行了大致的分類，然後反饋供應部根據實際情況進行再細分，在此基礎上由公司相關領導及有關人員進行了討論最後確定了存貨分類標準，並按照規則進行了編碼，編碼確定後，由各庫管員根據分類和編碼對各自所管物資賬簿進行規格型號、編號、庫位號、最低庫存量等的錄入，在上述資訊錄入後，又經過了反覆核對，最後才將金額錄入，並再次核對，最後將存貨檔案列印(300多頁)再次提交供應部核對確認，最終作為原始檔案存檔。
五、規範業務流程，加強和調整內部控制
ERP專案的實施，改變了公司供應、銷售以及財務人員過去傳統的習慣做法，要求以全新的模式和理念開展工作，因此，過去一直沿用的與公司供、產、銷、財務配套的相關管理制度必須進行修訂和完善。隨著專案的逐步實施，專案組人員根據新的業務流程組織相關人員進行討論，在充分討論的基礎上，根據流程的需要和實際工作的要求，制定了相關制度目錄，並分配到各業務部門，由各部門根據實際工作要求進行編寫，目前已編寫完成各項制度20多項，初步為系統執行提供了制度保證。
六、加強培訓，為專案提供人力資源保證
ERP專案穩定執行，對採購管理、倉庫管理、銷售管理、財務會計崗位人員的職業道德水平和業務素質提出更高的要求，培訓支援顯得尤為重要，在完成起初靜態資料準備工作的同時，按照專案主計劃結合專案進展情況，適時地開展關鍵使用者及終端使用者的培訓工作，期間關鍵使用者及終端使用者的培訓達12次，參加培訓人數達250多人次，上機練習達560多小時，培養了一大批業務能手，為系統上線執行提供了人力資源保證。
七、重點工作要求
公司ERP專案從實施到今天為止，可以說是實現了階段性目標，具備了驗收條件，這說明用友U8ERP系統能夠適應我公司管理的需求，能夠滿足公司管理的需要，對加強公司內部控制，提高經營管理效率，改變公司資源配臵狀況，及時準確地提供生產、銷售、財務管理的動態資訊，高效靈活地支援公司各項業務確實能起到積極作用。但是好的軟體只有充分有效地利用，才能真正發揮作用，從目前ERP系統執行前情況看，專案前期的基礎工作做得還不足，導致執行過程中重複修改，增加了工作量，因此，還有很多工作需要我們腳踏實地去推進，在今後的工作中，還需要在以下方面持續改進。
1、加強以存貨為核心的基礎檔案管理。由於公司沒有專業物流管理人員加之時間倉促，公司存貨分類不夠科學合理，存在存貨名稱不夠規範、規格型號不統一等等，存貨檔案冗餘度較大。這就要求公司採購計劃人員對公司原材料、生產裝置及備品備件規格型號要熟悉，在存貨立項時要謹慎負責，減少重複立項，注意收集存貨檔案中存在的問題，不斷優化存貨檔案。
2、規範優化業務流程。從目前情況來看，公司採購、銷售、財務管理流程有很多方面需要規範優化。已經確定的流程我們要堅定的執行下去，不得以“效率”為藉口，破壞現有保證專案執行必備的流程規範，要轉變觀念，新的流程在執行之初，由於觀念和習慣做法，可能存在效率問題，但隨著流程固化，各個方面關係的理順，必將帶來效率的提高。
3、進一步健全相關制度。根據專案實施的要求，各部門已根據實際工作結合新的業務流程對相關制度進行了修改，編寫各種制度達20多項，即將下發執行。但是，這些制度應該說還不能完全滿足今後工作的需要，制度本身也還存在諸多不足，需要今後一段工作的檢驗和不斷的修改完善，隨著系統的持續執行和工作的不斷深入，還會出現各種各樣的問題，需要更多的制度來規範，因此，希望各部門在今後的工作中不斷總結經驗，制定、修改和完善各項制度，逐步形成一套系統、完整的能夠保障ERP系統正常執行的制度體系。
4、培訓工作還要持續進行。在專案實施中對相關人員進行培訓，接受培訓較多的是各單位選派的關鍵使用者，其次是全部上機人員，由於時間關係，各角色的培訓還不夠全面。通過對專案執行中出現問題的原因分析，使用者的操作水平目前還不能適應專案需要，下一步，公司將根據系統執行的實際狀況和操作人員的需求適時組織再培訓工作，不斷提高工作人員的水平，使ERP的作用能夠真正發揮。
八、專案未來規劃
ERP專案是一項專業性強，涉及面廣，實施難度較大的系統工程，目前我們才完成了專案整體實施規劃三個階段的第一階段，即財務、銷售、採購、合同管理的資訊化，第二階段還將根據第一階段執行情況，實施辦公自動化系統，進而將公司生產管理、人力資源、質量管理等納入ERP系統。因此，第一階段實施的是否有效，直接關係到下面兩個階段實施的時間和質量。我們一定不能停止前進的腳步，進一步汲取新的知識和方法，加強執行力，充分發揮專案的管理效能。
最後讓我們上下一心，團結一致，為提高公司核心競爭力和應對市場風險能力做出積極的貢獻，為公司全面實施ERP工程打下堅實的基礎。
自進入ERP諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在專案中經歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，„痛並快樂著‟是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支援顧問到ERP實施顧問再到ERP管理諮詢顧問的轉變，箇中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，自1996年畢業，1998年步入ERP行業以來，凡9年間，共經歷了3個主要的發展階段：
一、 技術支援工作為主的工程師
1998年有幸進入某臺資企業，並幸運地(至少當時應該是)得以有機會參與，後來主導整個企業的ERP專案實施與後續的技術支援工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有中國臺灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在專案實施過程中仍然時時會遇到，幾乎專案管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過專案管理的知識(PMBOK)無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：
1.專案範圍問題
首先是實施模組的界定，其次更重要的是實施這些模組帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值?體現在哪些具體的職能部門?哪些作業流程上?這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於專案的最終驗收。
中國臺灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，專案範圍說明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。
2.專案時間管理問題
談及時間管理，中國臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證!
3.專案溝通問題
在甲方作專案經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有專案相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客戶專案經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。
4.專案經理授權問題
這裡指的是企業方專案經理的授權，在專案開工之七年級定切記要跟企業方的高層溝通清楚，專案經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網路管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎?當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關!
5.問題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多專案失敗的‟地雷‟，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：
單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢?換言之，若要改革，何不堅持到底?孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.專案風險問題
任何管理變革專案都有風險，因為它是在進行變革，ERP專案更是如此。在專案規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。專案實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、專案經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
7.驗收標準問題
這點是有教訓的，當中國臺灣顧問拿著厚厚一疊專案範圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致專案驗收整整延期了一年半!教訓啊。
總體而言，在企業(甲方)4年時間內，還是學到了很多很多專案管理和ERP的基礎知識，對後來介入ERP諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛!另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。
二、 ERP軟體實施顧問
自20xx年進入金蝶軟體(中國)有限公司，算是正式加入了ERP軟體實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裡，接受了良好的職業訓練和專案歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟體公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：
1.由甲方變乙方
這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施專案的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多專案實施的工作環境
在企業做專案經理，面對的只是單個的專案，工作計劃、時間排程、資源控制都是圍繞一個專案展開的，專案環境相對單一;在管理軟體公司，顧問必須學會同時面對多個不同的專案，模組配置不同、專案基礎不同、需求各異、專案實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：
首先：要將手頭的專案按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的專案即可基本套用了;
其次：重視同行業不同專案的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的專案，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之儘量滿足;
再次：要善於運用公司的資源為專案提供儘可能多的支援，比如總部的技術支援，同事間類似行業專案的交流、公司高層的支援等。
實在點說，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響著專案的質量和進度，做得好的顧問往往是善於最大限度調動資源的人。
3.持續的學習和專案總結
ERP行業的魅力和挑戰在於永遠有未知的專案狀況在等待著顧問，顧問不會預見未
來的專案環境是何情形?每個專案均要面對不同的客戶實施團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，„惡補‟!
一般剛入行的顧問，視個人而定，要惡補多方面的知識和技能：
財務管理知識、IT知識基礎(網路、安全、資訊管理規範)、ERP軟體模組功能、溝通交流技能、企業業務管理知識等，所謂„惡補‟，就是從一無所知到及格(最起碼)、我當時缺乏的是財務管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客戶的高手請教，不過學習雖然累，倒也十分充實。
另外一點更重要：及時總結：
新手顧問作專案一般毫無章法，雖然有專案經理帶，也有標準實施方法作指導。但基於經驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不著要領。這時候我學會了每天記錄工作日誌，自己每天作總結，比如遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。如此一直堅持到現在，我仍然習慣堅持每天記錄工作日誌。時時翻看這些專案日誌，真是受益匪淺，總結使人進步!
如此近3年的時間裡，每天重複著專案經理的工作，有規律而又挑戰不斷，有困境當然也有不少出彩之處，重要的是使我從一個單純的技術人員轉變成一個合格的管理軟體實施顧問，專案經理。
三、 ERP管理諮詢顧問
ERP實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：ERP實施顧問該向何處去?
即職業發展定位問題。一次偶然的專案實施過程中得以與AMT的諮詢顧問們交流，“ERP僅僅是一個工具，輔助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合!一語道破心中長久以來的困惑和思索。
1.諮詢顧問，一個可以作終身的職業
定位於做一名名副其實的諮詢顧問後，才發現現有的職業素養和知識結構體系離合格的諮詢顧問差距之大。“醫生”是需要有非常深厚的積澱的，ERP管理諮詢顧問就是企業的“醫生”。“望、聞、問、切”一切皆應有章法和依據，管理問題的準確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業管理諮詢手段。
2.行走在ERP諮詢顧問的艱辛道路上
a)首先是管理知識的吸納和總結，並在此基礎上的創新。 從狹窄的ERP軟體功能範疇過渡到與企業管理高度結合，再到以提升企業管理效率和效益為核心，遵循專案管理的原則，在專案實施中，堅持從企業戰略高度出發，從企業的戰略規劃——業務規劃——IT規劃逐層展開，最終的ERP僅僅是IT規劃的實現手段而已
b)借鑑行業內優秀企業的ERP管理實踐
每個行業皆有優秀的標杆企業，在不同行業的ERP管理領域也如此。通過實施行業內優秀企業的ERP專案或者交流學習、研究這些優秀企業的ERP管理實踐，將有助於顧問從管理前沿角度獲取行業先導性的最佳實踐，用以指導行業內其它企業ERP專案的管理諮詢，這種方式確實給我後來專案的諮詢實施起到了事半功倍的作用
c)注重諮詢顧問的橫向交流
每個顧問都有不同的行業ERP管理諮詢經驗，有些專案經歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多諮詢領域的很好的手段，事實證明，我的很多後續ERP管理諮詢專案的成功都有其它顧問交流的經驗借鑑。
諮詢顧問的路沒有盡頭
作為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出!必須放棄很多東西，
當然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養的提升…
9年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當初選擇的職業發展道路，無怨無悔，如果真要給這段經歷做一個總結的話，我想，我的管理諮詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰也有鮮花，我將堅定地前行，立志做一個正直、誠實、優秀的管理諮詢顧問，做一個值得尊敬的有良知的好“醫生”!
自進入ERP諮詢實施行業以來，一直都在不斷地學習、實踐、總結，不斷地在專案中經歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，?痛並快樂著?是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學生，經過技術支援顧問到ERP實施顧問再到ERP管理諮詢顧問的轉變，箇中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，自1996年畢業，1998年步入ERP行業以來，凡9年間，共經歷了3個主要的發展階段：
一、 技術支援工作為主的工程師
1998年有幸進入某臺資企業，並幸運地(至少當時應該是)得以有機會參與，後來主導整個企業的ERP專案實施與後續的技術支援工作。當時是從工程設計職位轉行作ERP實施，當時行業的工作經驗應該是從零開始，好在有中國臺灣的諮詢顧問指導，儘管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現在在專案實施過程中仍然時時會遇到，幾乎專案管理中的典型問題都曾遇到了，只是當時沒有系統學習過專案管理的知識(PMBOK)無法給以準確的總結罷了。現將當時所遇問題列舉如下，算是對當時工作做一個小結了：
1.專案範圍問題
首先是實施模組的界定，其次更重要的是實施這些模組帶給整個企業的價值點，這個就是範圍，也叫邊界。ERP是一套管理系統，或者稱之為管理工具，它一定要給企業帶來價值，但是需要帶來哪些價值?體現在哪些具體的職能部門?哪些作業流程上?這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細化分解到每一個可以執行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標，才有的放矢，才便於專案的最終驗收。
中國臺灣顧問在此方面的確很有經驗，調研做的非常仔細，專案範圍說明書也做的非常細緻，而且一定要企業的高管簽字確認。
2.專案時間管理問題
談及時間管理，中國臺灣顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認。但對於企業而言，配合實在是難以如願。直至後來諮詢方提高了顧問人天費用後才予以重視，這個對於我後來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執行，尤其對於顧問方，一定要堅持與客戶方確認，督促客戶制定相應的考核制度以作保證!
3.專案溝通問題
在甲方作專案經理的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有專案相關的事宜均需書面表達，並顧問方、企業方確認，讓當時是客戶專案經理的我由感覺繁瑣到接受確實經歷了一段時間。
4.專案經理授權問題
這裡指的是企業方專案經理的授權，在專案開工之七年級定切記要跟企業方的高層溝通清楚，專案經理的人選很重要，對其做出的授權是否到位更重要。一個企業的網路管理員很難相信能做好各強勢部門間的溝通協調，在管理基礎尚好的外資企業尚且如此，況私營企業乎?當時的我就是因授權不到位，吃了不少苦頭。最後還是靠顧問支招，才得以度過內部協調這道難關!
5.問題
要充分地調研，多層次、多角度地考慮業務流程重組對企業現有管理模式的衝擊和影響，否則可能會埋下諸多專案失敗的?地雷?，或許說嚴重了些，但我確實遭遇了：
單體企業的核算突然變成了類似多體企業的事業部制核算，給ERP的業務處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當初呢?換言之，若要改革，何不堅持到底?孰優孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.專案風險問題
任何管理變革專案都有風險，因為它是在進行變革，ERP專案更是如此。在專案規劃之初就要充分考慮到各種風險，有評估計劃和應對措施。專案實施過程中，風險高的事項一定要謹慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風險那一定值得。
費用超預算了、組織人員變更了、專案經理更換、需求變更、高層失察、顧問更替了……
7.驗收標準問題
這點是有教訓的，當中國臺灣顧問拿著厚厚一疊專案範圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領導會認真閱讀，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業方在驗收標準問題上的巨大分歧，導致專案驗收整整延期了一年半!教訓啊。
總體而言，在企業(甲方)4年時間內，還是學到了很多很多專案管理和ERP的基礎知識，對後來介入ERP諮詢實施顧問這一行當算是有了一些起碼的認識和鋪墊。前車之鑑，後事之師嘛!另外在企業的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學習他們的管理技巧和在這個行業的通常管理規則和要點。
二、 ERP軟體實施顧問
自20__年進入金蝶軟體(中國)有限公司，算是正式加入了ERP軟體實施顧問的行列。在金蝶的幾年左右的時間裡，接受了良好的職業訓練和專案歷練，對一個從甲方企業到乙方管理軟體公司的人來說，努力改變自身定位，適應新的工作模式是非常重要的。概括來說：
1.由甲方變乙方
這個主要是思維定位和工作定位的轉變。俗語“屁股決定腦袋”，甲方變乙方，一下子好像難以適應。記得最初實施專案的時候，似乎老是在甲方還是乙方之間轉換定位問題，有了換位思考，最終還是要作乙方的。
2.快速適應多專案實施的工作環境
在企業做專案經理，面對的只是單個的專案，工作計劃、時間排程、資源控制都是圍繞一個專案展開的，專案環境相對單一;在管理軟體公司，顧問必須學會同時面對多個不同的專案，模組配置不同、專案基礎不同、需求各異、專案實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎，後來總結出幾點：
首先：要將手頭的專案按照行業抓住共性，即行業性，歸納總結出該行業共同的管理特點、業務需求、行業特色，同一行業的專案即可基本套用了;
其次：重視同行業不同專案的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的專案，即使是同一個行業，做相同的產品也有個性。個性化的需求通常是企業非常看重的部分，要採取措施使之儘量滿足;
再次：要善於運用公司的資源為專案提供儘可能多的支援，比如總部的技術支援，同事間類似行業專案的交流、公司高層的支援等。
實在點說，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響著專案的質量和進度，做得好的顧問往往是善於最大限度調動資源的人。
3.持續的學習和專案總結
ERP行業的魅力和挑戰在於永遠有未知的專案狀況在等待著顧問，顧問不會預見未
來的專案環境是何情形?每個專案均要面對不同的客戶實施團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，?惡補?!
一般剛入行的顧問，視個人而定，要惡補多方面的知識和技能：
財務管理知識、IT知識基礎(網路、安全、資訊管理規範)、ERP軟體模組功能、溝通交流技能、企業業務管理知識等，所謂?惡補?，就是從一無所知到及格(最起碼)、我當時缺乏的是財務管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客戶的高手請教，不過學習雖然累，倒也十分充實。
另外一點更重要：及時總結：
新手顧問作專案一般毫無章法，雖然有專案經理帶，也有標準實施方法作指導。但基於經驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不著要領。這時候我學會了每天記錄工作日誌，自己每天作總結，比如遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。如此一直堅持到現在，我仍然習慣堅持每天記錄工作日誌。時時翻看這些專案日誌，真是受益匪淺，總結使人進步!
如此近3年的時間裡，每天重複著專案經理的工作，有規律而又挑戰不斷，有困境當然也有不少出彩之處，重要的是使我從一個單純的技術人員轉變成一個合格的管理軟體實施顧問，專案經理。
三、 ERP管理諮詢顧問
ERP實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：ERP實施顧問該向何處去?
即職業發展定位問題。一次偶然的專案實施過程中得以與AMT的諮詢顧問們交流，“ERP僅僅是一個工具，輔助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合!一語道破心中長久以來的困惑和思索。
1.諮詢顧問，一個可以作終身的職業
定位於做一名名副其實的諮詢顧問後，才發現現有的職業素養和知識結構體系離合格的諮詢顧問差距之大。“醫生”是需要有非常深厚的積澱的，ERP管理諮詢顧問就是企業的“醫生”。“望、聞、問、切”一切皆應有章法和依據，管理問題的準確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業管理諮詢手段。
2.行走在ERP諮詢顧問的艱辛道路上
a)首先是管理知識的吸納和總結，並在此基礎上的創新。 從狹窄的ERP軟體功能範疇過渡到與企業管理高度結合，再到以提升企業管理效率和效益為核心，遵循專案管理的原則，在專案實施中，堅持從企業戰略高度出發，從企業的戰略規劃——業務規劃——IT規劃逐層展開，最終的ERP僅僅是IT規劃的實現手段而已
b)借鑑行業內優秀企業的ERP管理實踐
每個行業皆有優秀的標杆企業，在不同行業的ERP管理領域也如此。通過實施行業內優秀企業的ERP專案或者交流學習、研究這些優秀企業的ERP管理實踐，將有助於顧問從管理前沿角度獲取行業先導性的最佳實踐，用以指導行業內其它企業ERP專案的管理諮詢，這種方式確實給我後來專案的諮詢實施起到了事半功倍的作用
c)注重諮詢顧問的橫向交流
每個顧問都有不同的行業ERP管理諮詢經驗，有些專案經歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多諮詢領域的很好的手段，事實證明，我的很多後續ERP管理諮詢專案的成功都有其它顧問交流的經驗借鑑。
諮詢顧問的路沒有盡頭
作為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出!必須放棄很多東西，
當然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養的提升…
9年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當初選擇的職業發展道路，無怨無悔，如果真要給這段經歷做一個總結的話，我想，我的管理諮詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰也有鮮花，我將堅定地前行，立志做一個正直、誠實、優秀的管理諮詢顧問，做一個值得尊敬的有良知的好“醫生”!
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