怎樣當一個好總裁

怎樣當一個好總裁

——柳傳志在北大國際mba高階經理班的演講

聯想的管理法則聽上去非常簡單，但實際貫徹起來卻對管理者有著相當高的要求。

總裁在企業裡一般都要做兩件事，第一個是制定戰略，並設計實行戰略的戰術步驟。第二是帶好員工隊伍，讓你的隊伍有能力按照這個戰略目標去實施。這兩件事做好了，企業就能向好處發展。但在做這兩件事情之前，還有一件更重要的事要辦，就是建班子。企業必須要有一個好的領導班子，否則你把事情佈置下去之後，後面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群策群力，同時對第一把手也就有了制約。沒有一個好的班子就制定不了好的戰略，就帶不好隊伍，所以領導班子實際上是第一位的。聯想把以上這些總結為管理的 3個要素：建班子；定戰略；帶隊伍。

正視國情

在今天的中國當好總裁，還要有三要素以外的一個能力，就是對中國環境適應和改造的能力。社會主義初級階段這句話的含義太豐富了，什麼事情都是初級階段，會有大量經濟、企業之外的事情困擾著我們。就此總裁還要考慮到可不可以為了企業改造大環境？一般都改不了，那能不能區域性改造我們生存的小環境？如果還不行，我們可不可以適應現在這個環境？將來條件容許了能不能馬上相應做大的動作？這是在中國做一個好總裁必須要考慮的問題。

機制問題往往也不是由總裁決定的。機制問題是搞好企業的一個必要條件，如果花了半生的精力把企業辦大了，辦好了，一退休就什麼都沒有你的份了，這將是很難接受的。於是就有了褚時健的 59歲現象。這件事我有同情的一面，他犯法絕對是錯誤的，但是他犯法以前，做了18年好總裁，創造了上千億的利稅，這是多大一筆錢啊！但18年中他個人的總回報只有80萬元，這太不相稱了，是不合理的。這件事是不合理在前，不合法在後；違法絕對是錯誤的，但是國家也應該反省，否則這種事情以後可能還會發生。

我們總結了國有經濟的老闆有 4個方法跟國家鬥：第一個就是褚時健這種做法，這是完全違法的，一旦被國家抓住，就徹底完了；第二就是把企業變成一個聯通管。好比說我在這裡辦國營企業，再讓一個最得力的部下在別的地方辦一個公司，然後我把好的業務往他那邊介紹，利潤全都到他那邊去，那裡有我的投資，或者不投資最後分紅。這樣做沒犯法，但是這個企業能辦好嗎？第三種方法更被動一點，就是快退休的時候選擇我看得上的人破格提拔來接我的班，這樣可使我退休後的待遇能夠繼續保持下去。這種做法是最普遍，最經常的。但是老總這麼做，黨委書記也這麼做，常務副總也這麼做，企業裡有兩個這麼做就會形成宗派，就無藥可治了，最終是把企業弄得一塌胡塗；第四種狀況就是當一天和尚撞一天鐘，不給你好好幹，明哲保身，這同樣搞不好企業。所以機制的問題不解決確實是一個大的問題。

我們研究高科技企業要把好 4個大關口：一是觀念；二是機制；三是環境；四是管理。管理固然重要，但在中國這種特殊環境中，老總不對前三個方面有研究，事情是做不好的。就此對老總有兩個要求：第一是目標要高，要把辦企業當成事業來幹，這樣才能受得往委曲，才能充滿正氣。第二個是要有對環境一眼看到底的能力，要能審時度勢，要把事情看清楚，知道辦得辦不得，後果會是怎麼樣。聯想認真地研究了這個問題。我們專門有一個公關外聯部，就是專門研究跟國家各個部委打交道，看怎麼才能夠保持我們企業正常運作，怎麼能夠儘量得到國家的支援。這是門學問，是中國的特殊情況，是哈佛課程裡不會講的。

管理三要素

一、建班子

戰略要靠班子來制定，隊伍要靠班子來帶，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什麼事都做不成。班子沒建好有兩種情況：一種是 “1+1<1”，就是一個班子做事還不如一把手一個人做好。主要原因是無原則糾紛和產生宗派。第二種是“1+1<2”，就是有了這個班子之後確實比你一個人強了，但是遠沒有達到它應該發揮的能力。這主要是班子成員的積極性沒有完全調動起來。怎麼才能調動起來？積極性太高了以後怎樣防止互相碰撞？

如何防止班子產生宗派和無原則糾紛？

這並不難，核心就是解決第一把手是不是把企業的利益放在第一位的問題。如果你主動自律，嚴格要求自己，就可以非常光明磊落地把一切問題放在桌面上來談，就可以對有可能產生宗派的苗頭，有可能產生無原則糾紛的苗頭大膽地批評。聯想為了防止這種事情，採取了一些聽起來很土的措施。

例如我們不允許自己的子女進公司，以免形成一種管不了的力量。這裡還有更深刻的意義。比如我兒子是 “北郵”學計算機的，後來的哥倫比亞大學讀了碩士，如果他到聯想來工作，就會大大影響別的年輕人積極性的發揮。如果有些領導部門和關係戶推薦一些人到公司來，必須進行筆試，合格後要3個副總裁簽字才允許這個人進來，絕不能形成哪個人同外邊單獨的關係。要表明這麼一種正氣。有一年春節家裡人聚會，我一個姑姑就揶揄我，說她的孩子大學畢業之後想進聯想還要考試，但是他們班的同學就是走後門進去的。我回去一瞭解，不但是，還有好幾個。我發了火，逢會就講，並進行了處理。

為了抑制無原則的糾紛，我們有一個規定，第一把手和第二把手或第三把手之間發生此類糾紛的時候，如果這個部門的工作業績還可以，就無條件地調走第二把手，但對第一把手給予警告 ——換了人再出現這種情況說明你一定有問題，要提出制裁。這樣一個大家就會非常小心。

如何實現 “1+1>2”

首先必須讓班子成員明白他和整個戰局的關係，還要講清這件事情做好會怎麼樣，做不好會有什麼後果，這對他的積極性就有了初步的調動。第二是憑什麼說你做好了或做壞了，憑什麼給你這種獎勵或懲罰。如果這是規定好的，不是人為臨時定的，積極性就會得到更大程度的調動。香港聯想曾經有位總經理，分紅權、認股證、期權都在他口袋裡面，到時候再宣佈他要給誰多少。今天看來給人家的東西並不少，但是沒有人感謝，沒有人真心被這個調動起積極性。第三是這個規則應是被承認的，是班子研究過的，這時積極性會得到更充分的調動。聯想高層的班子是主發動機，下面各層的班子都是小發動機，而不是一些沒有動力的齒輪。上上下下都在動，而且動得非常的協調，感覺就非常好了。當然了，如果第一把手不把企業的利益放在第一位也不行。

建班子的三大難題

這是大家都會遇到的 3個難題。第一個是進了班子後不稱職怎麼把他請出去。解決這個難題要注意兩點，一是班子裡進來的所有人要德才兼備，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德，就是要以企業利益為最高愧意兩點，一是班子裡進來的所有人要德才兼備，以德為主。這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去。高層領導的德，就是要以企業利益為最高利益。第二是話要放在桌面上講。第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評。關著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心裡明白不跟他說。科學院撤換某一個公司的領導，他把公司辦得一塌糊塗。撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不願意，晚上喝酒多了就大罵。其實把公司做成這個樣子，為什麼不早點當面跟他說清？一次說清怕他受不了，為什麼不早點一次一次地把話跟他說清？說一次就改最好。第二次說了還不能改就要公開批評。第三次再犯就撤換他。這樣他還能有什麼意見？話能不能放在桌面上講，是一個班子團結和保持正氣的關鍵。第一把手若真的把企業利益放在第一位了，就沒有什麼話不能公開說的。

第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎麼辦？方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關此事的最高原則。比如制定工資問題，要先談定工資是為了什麼，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業更好地發展？到底哪個先哪個後？把大原則定下來以後，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了。一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完後要進行總結。做好了我要找一下當時我是怎麼想的，他應該受到表揚。做不好他也要說個道理。如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論。如果幾次事都做得很正確，大家今後就容易同意你了。我們公司裡也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這麼解決的，沒有什麼過不去的。

第三個大問題是如何提高班子成員的素質。企業剛辦，人員素質不高怎麼辦？這時第一把手注意要先集中後民主。就是我定規則大家做，取得別人的信任以後，逐漸提高素質，替換班子成員，一步一步實現由班子指揮。一把手工作方式有 3種：指令性方式，指導性方式，參與性方式。到了指導性的時候，下面就都是發動機了。聯想現在是處於指導性和指令性之間，要一步步來。如果你接手是一個大公司，文化背景，員工素質都很好，就不是這樣了。

建班子的另一個重要點是：第一把手看重企業的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規則，形成一種議事的方法。美國花旗銀行的董事長 3年前跟我講：“對我的考核應該是看我退休以後花旗銀行的股票價值，如果我退休5年後還很好，才說明我做得不錯。”這話對我有極大的啟發，我馬上要退休了，也應接受這個考核標準。

二、定戰略

制定戰略的實質是確定目標，然後是怎麼達到這個目標，怎麼分解它。中遠期目標大遠，我們要分階段做。

聯想有個五步法

第一步是確定公司遠景。我們自己提出的口號是：聯想要成為長期的，有規模的高科技企業。短期行為的事我們不做，非高科技企業裡的事我們不做 ——我是指現在聯想的上市公司，而不是控股公司。

第二步是確定立中遠期發展戰略目標。公司目標的長短各有不同，我們認為現在的聯想充其量只能制定 5年的遠景規劃。因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手裡，我們只是跟風，制定不了更長的計劃。

第三步是制定發展戰略的總體路線。這是制定戰略比較重要的部分，有很多具體步驟： 1.制定前的調查和分析。首先是外部的調查分析——世界和地區的政治，經濟方面的調查分析，本行業的狀況和前景的分析。2.內部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環節的分析；核心業務流程的分析；核心競爭力的分析等。三是競爭對手的分析和比較。分析競爭對手的戰略，實際情況等等。調查分析之後就是制定路線。

第四步是確定當年的戰略目標（總部和各子公司的），並分解成具體戰略步驟操作實施。

第五步是檢查調整，達到目標。

聯想定戰略案例分析

以聯想制定並實現的 1996年到XX年的5條路線為例，第一條是堅持資訊產業領域內要多元化發展。我們定了一個長期發展的遠景以後，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情。1993-1995年，中國掀起來房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往裡鑽。我們幾次開會，分析以後認為堅決不能做這個事情。一次有可能做好，兩次以後很可能栽下去了，除非對它進行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情。即使做一次掙了錢，但不長本事，乾脆就不做這件事情。後來有幾家中關村著名的大公司在房地產上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯想則避開了災難。

第二條是國際國內同時發展，以國內市場為主。計算機領域在 1992年以前是一個相當封閉的領域，關稅極高，要有批文，外國企業的機器進不到中國來。1992年把批文去掉了，大大減低了關稅，實際上那個時候中國在pc領域就相當於加入了wto。1993年開啟這個門以後，中國的計算機行業受到了極大的衝擊，幾家老的計算機企業長城、浪潮、東海、聯想被打的潰不成軍，一塌糊塗。聯想成立十幾年來沒有完不成任務的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫院住了3個月。這時候我們進行了認真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了乾脆做代理。資金優勢。管理優勢、技術優勢、人才優勢全是人家的，我們的優勢就是本土優勢。於是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構打亂，研究怎麼去體現這個優勢，並選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人。1994年以後，聯想在計算機方面的營業額和產量基本上每年以100%的速度增長；到1996年開始佔據中國第一位，臺灣在研發以及生產製造方面的整個水平很高，康柏、ibm的機器全是臺灣人做的，設計都是臺灣人設計的，但臺灣人為什麼不打自己的牌子呢？原因是臺灣本土市場太小，出去打品牌戰非常艱苦。中國大陸有這麼大的保底市場，為什麼不在中國打好這場國際戰爭呢？以國內市場為主的問題是XX年聯想做到30億美元，XX年的目標是100億美元，中間這70億美元用什麼東西來填補呢？一是把某一個領域的產品做到精專，縱深，向世界性發展。二是拓寬本土市場。產品不僅是pc，還有接入端的其他裝置，網路裝置，然後從產品品牌發展到資訊服務領域。

第三條是走貿、工、技的道路。這一條外邊爭議很大，我們受到了不少的批評，一些有科學背景的老院士認為我們不重視技術。其實我們是非不為也，實不能也。不做貿易怎麼生存，哪有錢來發展？通過貿易我們還學會了市場推廣，企業管理等。

第四條是積極發展產品技術，以此為基礎逼近核心技術。掌握了核心技術，利潤就不是 3%、5%，像毛巾擰水一樣了，目標就在對岸，但我們過不了河，所以我這個戰略路線裡面強調的全是一些造橋和過河的方法。

第五條就是以充分利用股市集資作為實現 XX年中期目標的融資手段。這裡面學問也挺大。1994年上市時，我們選了一家財務顧問，不怎麼樣，使得我對此一頭霧水。後來我們受到匯豐銀行一個投資部的總經理和現在我們的財務顧問高盛的指導，才豁然開朗。第一，想在股市融資就應老老實實把業績做好，很多公司炒來炒去是絕對做不好的。第二，業績方面要有較高的透明度。一般的香港企業是半年宣佈一次業績，我們是3個月宣佈一次業績，因為宣佈業績的時候股東會提各種各樣他覺得很難回答的問題。我卻每年一至兩次到歐洲、美國挨家介紹，回答他們各種各樣的問題，讓股東能夠信得過我們。

制定了 5條路線，接下來就是實施步驟。就是把長期目標分拆成今年要定什麼目標，這個季度要定什麼目標，為了實現這個目標要做哪些鋪墊工作。1996年聯想翻身，pc機連續4次大幅度降價，遠遠甩開了國外的企業，搶佔了市場份額，變成了中國市場價格的領導，我們選了價格作為突破口，是因為其他方面很難超過別人。電腦最主要的成本是在幾個重要部件上——cpu、硬碟、儲存器。由於技術的不斷髮展，這三塊每年都會大幅度降價，聯想1995年大虧，實際上也是庫存積壓的問題。我們詳細分析了影響庫存的原因，研究怎麼縮短訂貨週期、生產週期，怎麼使得銷售流暢，怎麼擴大市場；把這些一個一個進行演練，演練成功了就對外宣佈降價。戰術步驟是要進行演習的。

調整更重要，很少有定的目標一下就能達到的，一定要調整。我們在制定戰略的時候，前面好像是草地、泥潭、要小心翼翼、反覆琢磨、仔細觀察，然後輕手輕腳地在上面走。走實了，是黃土地了，撒腿就跑。制定的過程是非常小心的過程。動起來要快，調整是動起來以後的事。

聯想準備從一個純粹產品公司進入到一個產品和服務領域的公司這裡面有一個比較好的設計。前一段的 “網路熱”，使做服務的icp 的價格高得不得了，這裡面有問題，是因為他們把長跑當成了短跑。其實網路公司是一個長跑，能夠取得利潤還早著呢，這是由環境決定的，短跑就是把上市、集資、融資的錢作為比賽的結果，比誰到股市拿錢快。作為網路服務性的公司。資金能不能支援是一個非常重要的因素。聯想進入的時候想清楚了，我們做產品的時候有豐厚的利潤，並且用我們的服務支援我們的產品銷售。美國做手機是產品不要錢，服務要錢。我們恰恰相反，我們做isp，做365網站接到中國電信不收錢，但產品賣得好了。今年第一季度與去年同一季度比，營業額增加了75%，扣除網站費用之後的利潤增長了136%。

聯想的戰略總則是 “以穩為主，穩中求快”。這是我的性格特點和我下面用的人的性格特點決定的，不一定其他公司也這樣辦。大膽創新完全是可以的，我是想辦長期性的公司，一次冒險能過，以後還能過嗎？一開始我是很冒險的，後來變成了這樣一個風格，不一定是好的風格，但我們是這樣做的。

三、帶隊伍

帶隊伍要做好 3件事：一是如何充分調動員工的積極性；二是如何提高員工能力；三是如何使機器有序、協調、效率高，這些就是組織，架構和規章制度要解決的事。

說到做到，要從規章制度上體現出來。聯想以前有一個天條，就是不許謀取額外利益，為此我們進行了堅決鬥爭，使得公司保持了一個良好的風氣。從 1990年到現在共有5個年輕人被送到了檢察院。幾萬塊錢算什麼？但在聯想就是不行，發現了就要往檢察院送。送去之後的第二件事就是盡力幫他減刑，因為法律規定貪汙幾萬就是好幾年，我們也可惜。聯想還有一個小的規定，就是開會遲到要罰站。你遲到了，就站一分鐘，所有人把會停下來，像默哀一樣，非常難受。不管什麼原因，請假除外。難度在於怎麼把這個規定保持了這麼多年。這是1989年制定的，頭一次罰站的是我的一個老上級，但還是讓他站了一分鐘。我自己也被罰了3次，才3次，是很了不起了，我參加了那麼多會議，天災人禍的事情很多。

激勵方面的核心是把員工的發展方向和追求與企業的目標融合在一起，這是我們最高的願望。如果大家沒有一個共同的利益，每個人都以已為本，就不成一個企業了。這一點我們叫入模子，不管是什麼樣的人進入到聯想，都要熔化在這個模子裡。你可以改造這個模子，比如說我們有些地方做得不好，大家提了以後我們可以修改，但進來之後就要按這個做。

最後就是領軍人物和骨幹隊伍的培養，這是最重要的。第一把手有點像阿拉伯數字的 “1”，後面跟一個0就是10，跟兩個0就是100，三個0就是1000。這些“0”雖然也很重要，但沒有前面的“1”就什麼都沒有。我們對領軍人物有“德”“才”兩點要求。“德”就是要把企業的利益放在最高地位；“才”就是一定是個學習型的人。要善於總結，善於學習，善於把理論的東西拿去實踐，善於把實踐加以總結。企業裡有的人工作積極性很高，但卻沒法重用，因為他總是把自己做的八分事看成十分，把別人做的八分事看成六分，這也是不善於總結。企業要不停地開各種研討會，辦各種各樣的沙龍，讓大家總結出規律性的東西，這一點極其重要。聯想經常開這種研討會，定下一個主講人，而後小組討論，每個小組都要派人上來講對問題的看法。

最後作一個總結，做總裁首先要知道企業管理，企業外部環境總體是怎麼回事，粗細都要能夠講清楚，粗了一個小時，甚至 5分鐘就能談出來，細了能談一天，能寫一本書。第二點是你自己和你手下的人是什麼樣的要清楚。第三點是要明白你想要什麼樣的人做這些事，這些人夠不夠格，理想的人選是什麼樣的。第四是怎麼培養這樣的人。明白事，明白人，明白怎麼把你身邊的人變成這樣的人，差不多就是個好總裁了。