幹部掛職鍛鍊心得體會

按照今年全省的統一部署，今年省委與各地聯動推行幹部選拔培養“六個一批”，首批幹部掛職已經啟動，一批廳官、縣官分赴各縣、市、區、鄉鎮、辦事處掛職鍛鍊，開始了補課式的再培養。這對培養我們年輕幹部是一個很好的途徑，必將產生巨大的影響。幹部掛職鍛鍊一直是我國幹部培養交流的重要途徑，已成為我國幹部隊伍能力建設和人才強國戰略的一項重要內容。

筆者認為，掛職鍛鍊只是領導幹部短期性的職業發展模式，雖說是給年輕幹部提供了不可多得的鍛鍊機會，但不是唯一方式，更不是最佳方式。幹部掛職的方式很多，有上掛、下掛、外掛等。對於上掛的，往往是到上級部門掛職學習，所以上掛的幹部更珍惜機會，效果就會好一些；外掛的多數是交流學習，取長補短，雙方都很願意深入交流，鍛鍊的效果也很好；而下掛的往往是解決幹部工作經歷問題，是一種補課式的培養，因為派出單位、接收單位與掛職幹部本人之間目標具有不一致性，鍛鍊幹部的效果有一定差異性。

首先，下派掛職的幹部絕大多數是沒有基礎工作經歷的年輕幹部，要把他們派下去掛職鍛鍊，補上基層經歷這一課。這是一種後發性的工作要求，原動力不足。派出單位的主要意圖是讓年輕幹部熟悉基層的工作實際，增加基層工作經驗，但掛職的幹部本身不一定有此要求，而接收掛職幹部的基層單位自身也沒有需要。報紙還引用了宰相張九齡“不歷州縣不擬臺省”的選官原則，意思是沒有在地方州縣任職的經歷，就沒有擔任省級官員的資格。很明顯，省直機關的幹部下派掛職就是去補課。這個初衷是好的，但效果就不一定了。因為只是補課，只要課補上了就行了，大家就不會在意掛職的效果了。其次，下派掛職的幹部身份特殊，一方面幹部在原單位的職務和其他福利不動，幹部的心還在原機關，還要時時與原單位保持密切聯絡，分散精力；另一方面幹部在掛職的單位也只是一個不佔職數的副職，不在此地拿工資、不在此地考核政績（不在掛職單位使用考核結果），掛職幹部一般是配合當地一名領導幹部作輔助性的工作，真正深入基層、參與鍛鍊的機會不多。特別是上級部門領導的身份，讓基層單位把幹部當客待，把掛職當任務來完成，不讓幹部有閃失——高高興興來，順順利利回！掛職幹部容易被掛起來。其三，是體制上的問題。一是掛職時間稍短，有一年的，有半年的，也有三兩個月的。從時間上講，幹部鍛鍊的效果不明顯。幹部要立即熟悉情況進入角色需要一個過程，特別是誇領域、誇行業、誇部門的掛職，難度更大。掛職期間，幹部可能是剛剛摸清情況，或者進入了角色，還沒有真正適應，沒有施展才能就結束了，真正的鍛鍊目的還沒有達到。二是掛職目的性不一致，派出單位目的是讓幹部去接受鍛鍊，增長能力，是主動的，而接受單位是完成任務，是被動的，往往希望藉助上級部門下派幹部的特殊背景，來跑專案、爭取資金、聯絡關係，看起來是實實在在地為基層作“好事”，但沒有達到鍛鍊幹部的目的。再說掛職幹部關係不在本地，掛完職也不在本地任職，與本地利益關係不大。所以基層不敢讓掛職幹部單獨“作業”，害怕承擔風險，工作錯了也不敢批評，怕影響關係，其結果就是真掛職沒鍛鍊。三是掛職結果的好壞與幹部作用沒有掛鉤，換句話說掛好掛壞都是一個樣，幹部何以深入開展工作？另外，掛職還有一些生活上的不便，從目前看，掛職還是給幹部和基層單位增加了一定的負擔，也影響掛職鍛鍊的效果。

要讓掛職幹部真正達到鍛鍊目的，應從三個方面深化：一理順掛職幹部管理體制，以掛職地管理為主，調動掛職單位的主動性，讓掛職地敢於用幹部，才能充分發揮掛職幹部的積極性，更便於掛職幹部快速融入到掛職單位，積極主動地開展工作，達到鍛鍊幹部的目的；二是要建立掛職幹部考核激勵辦法，掛職期間的政績作為以後任用或者調整幹部的重要依據，真正解決掛好掛壞一個樣的問題，讓幹部掛職真掛實掛；三是掛職還要堅持有重點、有目的、有針對性的開展，接收掛職單位不易同時安排過多的掛職幹部，造成“消化不良”，同時掛職時間不易過短，要讓幹部真正沉下去，深入到群眾中。