遼寧省盤錦市A公司從事某新增劑業務，在20xx年金融海嘯導致許多工業原材料價格暴跌時，決定以低價從國外大量購進該產品。
A公司做了大量的市場調研工作，首先通過網際網路搜尋該新增劑主要生產國的資訊，又通過對各國產品的價效比對確定英國B公司為談判物件。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進行溝通，把我方的基本情況和所需產品資訊傳遞給對方，也進一步獲取了對方的資訊。
在談判過程中，雙方首先出現的爭執是談判地點的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優勢——有助於控制談判。在金融危機使全球經濟不景氣的大環境下，我方利用買方市場優勢，使B公司主動找上門來談判。
雙方初次面談富有成效，確定了要進口產品的品種、數量、進口時間等，並在其它方面也達成了基本共識。但在接下來的價格談判上出現了僵局，挑戰來自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進行，合同履行時間長達兩年。其次，合同的定價涉及到未來兩年該產品世界市場價格的波動與走勢，匯率波動的影響等問題。雙方都想採用對己有利的價格條款以規避風險。經多次反覆面談，最終以一個折中但對我方更優惠的價格達成協議。
(二)案例分析
價格是國際商務談判中最敏感、最容易導致僵局的因素，因為賣方希望賣出的商品價格越高越好，買方恰恰相反。賣方的底價對買方來說則是一個高價格，雙方底價之間的範圍就是談判空間或交易區。我方能突破價格僵局主要是由於策略和方法恰當，外加天時地利與人和。
1.收集談判資訊。“知己知彼，百戰不殆”。A公司副總經理親自掛帥組織談判團隊，通過各種渠道瞭解B公司的產品與底價，制定周密的談判計劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人資訊，及時調整策略，充分尊重對方的文化與習慣。
2.場外溝通。我方利用主場談判的優勢，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通。場外交流是一種非正式談判，輕鬆友好的氣氛有利於雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關係。感情上的融通，將有助於化解談判桌上的遺留問題。
A策略。針對B公司的報價，我方通過列舉國內同類產品的價格(但質量不如B公司)，俄羅斯方面的報價等，給出我方還價。我方還價真實客觀且態度堅決，徹底動搖了對方的底價。我方審時度勢，在瞭解該產品世界行情、掌握英方產品質量和需求的情況下，大膽運用替代方案策略，即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司產品價格沒有競爭力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報價”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設法改變了對方的底價，達成了對我方更有利的價格條款。
要在討價還價中處於有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動都很重要，談判人員還要努力改進自己的BATNA，用BATNA作槓桿使對方做出讓步。
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1.
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯絡，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣告失敗。
問題：
1 這種聯合算不算聯合?為什麼?
2.外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒?
4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標?
分析;
1.這不算聯合對外的談判.因為它沒滿足聯合談判的基本條件。
2.外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。
3.北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規範做。
4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性的統—及條件的實現。
義大利與中國某公司談判出售某項技術.由於談判已進行了一週.但仍進展不快，於是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問後告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的方案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意方降價40%) 改善5% (要求意方降價35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計劃15%，還要再降35%，實在困難。”雙方相互評論，解釋一陣後.建議休會下午2 ：00再談。下午復會後，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋並再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最後的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。”說著把機票從包裡抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清後，(意方再降5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。中方研究意方價格後認為還差15%，但能不能再壓價呢?明天怎麼答?李先生一方面與領導彙報，與助手、專案單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。結果該日下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最後還價、機票是演戲.判定意方可能還有條件。於是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很讚賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30%，降到25%。”意方聽到中方有改進的意見後，沒有走。只是認為中方要求仍太高。
問題：
1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎?
2.中方破戲的戲做怎麼評價?
3.意方和中方在談判的進取性上各表現如何?
分析：
1.意方的戲做的不好，效果也沒達到。若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回義大利航班的時間.至少有順路航班的時間。若為表示“最後通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的回話”。即結束談判，效果會更好。或仍用原話.但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話。
2.中方破戲破的較好。
3.雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。
歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國C公司談判出口工程裝置的交易。中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。
問題：
1.歐洲代理人進行的是哪類談判?
2.構成其談判因素有哪些?
3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?
分析：
1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。
2.構成其談判的因素有：目標——工程裝置;當事人——歐洲
A公司，歐洲B工程公司和中國C公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。
3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。
A公司代理人談判的要求做到：“姿態超脫、態度積極”，應做“好人”。
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