1986年,日本一個客戶與東北某省外貿公司洽談毛皮生意,條件優惠卻久拖不決。轉眼過去了兩個多月，塬來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。
據記載，一個美國代表被派往日本談判。日方在接待的時候得知對方需於兩個星期之後返回。日本人沒有急著開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內旅遊，每天晚上還安排宴會。談判終於在第12天開始，但每天都早早結束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終於在第14天談到重點，但這時候美國人已經該回去了，已經沒有時間和對方周旋，只好答應對方的條件，簽訂了協議。
問題：
1、閱讀此案例後談談你對商務談判心理的感受。
2、一個成功的商務談判者應注重收集哪些資訊?
分析：
1、日方採取了很高明的談判手段即拖延戰術中的拖延談判時間，這個戰術最能穩住對方的談判對手。日方在談判中沒有急於將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶著談判對手到處去遊玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經實現了日方的第一步。直到最後一天日方才談到重點，其實這正是體現了拖延戰術的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急於回去，已經沒有時間和日方周旋，在另一方面 ，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實美國人已經違背了商務談判的塬則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關係到一個談判者的根本素質，談判人員應該充分了解對方信譽，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往例項。
2、談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特徵以及他們善於談判的特長，談判對手所要達成的目標即對方談判的目的。同時也應該瞭解市場行情，客觀的瞭解對方以及掌握談判的競爭者，，以及在談判中出現爭議的議題的解決方案，時時關注對方的一舉一動，並且及時作出反應!
談判雙方：A公司――國內某著名商用車公司
B公司――歐洲著名汽車設計企業
案例背景：
A公司是國內某著名商用車公司，在進行某款商用車開發時，要進行整車外流場模擬設計(CFB)，但公司沒有CFB分析工程師，也缺乏分析的軟體與硬體設施，但這項工作事關整車產品的效能，必須要做。因此A公司產品開發經理開始在國內外尋找有能力的CFB分析合作方，並展開了多家設計諮詢公司的多輪談判，從技術談判開始，最終篩選出兩家企業，期間歷時半年。技術方案與實施方案談判完成後，進入最後的商務談判階段。
B公司雖然在歐洲享有盛譽，但從來沒有在中國市場實施過專案，因此A公司擔心專案花費巨資後達不到預期效果。由此，A公司希望在與B公司的首次合作中，B公司能免費給A公司做一次CFB分析，如果首次合作效果良好，則考慮與B公司進行長期合作。而B公司在金融危機的環境，急用拓展中國新業務以緩解企業財務危機，擺脫破產的風險，因此B公司想憑藉自己在CFB豐富的經驗和口碑在中國第一個專案希望有較高的利潤。
談判就在這樣的背景下進行了。
談判過程：
第一輪價格談判，會議地點為A公司會議室。B公司開價300萬歐元，A公司無法接受。A公司堅持首次合作是嘗試性合作，B公司應該放眼長遠利益，雙方各持己見，達不成統一意見。
第二輪談判，會議地點改在某五星級酒店，會議前派技術部副經理開GL8商務車親自前往機場接機，並安排外方所有參會人員入住該酒店，會議所產生的一切費用(包括機票和酒店)均由A公司承擔。會議前一天，A公司的總經理親自宴請B公司所有談判人員，當晚餐桌上，雙方相談甚歡樂。第二天，談判開始，外方調整報價，由原先的300萬歐元調整為250萬歐元。A公司見此報價心生不爽，但還是面帶笑容，堅持首次合作為嘗試性合作，雙方仍堅持不下。談判間歇，A公司的翻譯向B方解釋，250萬這個報價不符合中國國情，並且“250”在中文中的深刻含義。B方對中國的國情有所瞭解，但可能是顧及在歐洲一貫的高姿態，此輪他們他們仍然堅持報價，不做讓步。
第三輪談判，由A方提出邀請，選擇在青島談判。一方面A企業在青島有廠房，另一方面正值青島啤酒節。B公司的談判代表多數為德國人，對啤酒有深厚的感情。一下飛機，B方代表團就被直接帶到啤酒節現場，加之青島很多地方仍然保留當年租借地的風格建築，談判地點也被安排在一個具有德式風格的酒店裡，B方代表顯然很高興。此輪談判A方最高領導人與B方最高領導人同時出席，談判還請來當地政府的一些官員親臨現場。談判當天上午，A企業帶著B方代表團參觀青島的工廠車間。下午談判正式開始，不等B方報價，A方領導人首先發言，表示此次合作是在當地政府官員的見證下的友好合作，希望做一次成功的專案，A方願意承擔由此專案B方代表往來於中國的全部費用，希望B企業考慮將來在中國順利開展業務，有誠意得與中方合作。並表示首次合作一旦成功，將會與其簽署5年的合作合同，價格按照國際慣例支付。最後，B方領導人決定:免費為A企業做一次CFD分析，但是硬體由雙方一起採購，並同意培養中方工程師為CFD工程師，但是此次合作的成果，雙方共享，B方有權利將相關專案資訊作為後續的宣傳資料。最後雙方在青島主管工業的官員見證下，簽訂了友好合作協議。
案例分析：
經過商務談判課程的學習，我發現此談判歷經三個回合，最終簽訂合同歸根溯源是符合談判寶典的八項基本準則。
首先，對於A公司來說，BATNA就是尋找其他合作伙伴。事實上，在第一輪談判失敗後，A公司已經在與另外一家美國公司洽談，尋找合作的機會。當然，A公司的第一選擇是B公司。其次，談判的關聯方。第三輪談判，A公司請來了當地的政府官員，旨在表現出此專案是由政府支援的，讓B公司對A公司更加信任，並且暗示B企業今後在中國的發展有政府作為靠山，前景光明。
至於雙方的首要利益，我認為，A企業的首要利益是尋求長期合作伙伴，並回避第一次合作的風險。而對於B方來說，其首要利益是尋求新的合作物件，擺脫破產的威脅。A方的談判代表帶B方去參觀廠房，讓政府官員做簽訂合同的見證人，讓B方意識到A方是個有實力的企業，讓B方感覺到雖然第一次可能沒法賺錢，但只要專案開展成功，長遠利益遠大於眼前利益。
談判還有個成功的關鍵在於，經過幾輪的談判，雙方進行了足夠的溝通。B企業作為一個完全沒有在中國開展過業務的企業，初次談判對中國的國情與文化相當不瞭解，以至於報出了“250W”這樣一個數字。而經過幾個回合的交流，AB企業一起吃飯，一起到啤酒節，雙方都有了進一步深入的瞭解，B企業對中國的國情也有了更深入的認識。即使這次合同談不下來，但是雙方員工也慢慢建立起了友誼。最後一輪談判，A公司派出了最高領導人，更顯A公司對B公司的尊重及殷切希望與B公司合作的願景。事實證明，A公司採取的這一系列方法，正是促使談判成功的重要因素。第三輪談判不像第一輪談判這個機械，一上來就談價錢，而是在相互信任的基礎上展開的。在第三輪談判中，明顯感覺到B公司對此次合作的誠意，這也是源於A公司所表現出來的真誠。 B企業在最後一輪談判中願意接受中方提出的第一次免費為A企業做設計的合作方式，但是硬體的資金要A企業承擔。這也是談判的一個創新點。B企業由於金融危機，資金有限，能為A公司免費設計一次已屬於比較大的讓步，這在B企業與其他國家的合作中是從未有過的，這樣的讓步充分體現了B企業的誠意。雖然提出了要去A企業承擔硬體的要求，但這個要求也合情合理，一方面B企業目前資金確實有限，另一方面硬體裝置屬於可反覆利用的裝置，A企業購買硬體，所有權屬於A企業，因此這樣的提議是一個雙贏的提議，A企業沒有拒絕的理由。
總結：
這次談判是個雙贏的談判，對於A企業來說，能夠得到外放的技術支援，並通過專案鍛鍊隊伍;而外方也能借助這次合作進入龐大的中國汽車開發市場，為未來的發展奠定基層。談判之所以經歷了三輪才取得成功，原因在於之前雙放沒有對對方的文化沒有進行了解，一上來就談價格，必定註定失敗。之後A方及時調整策略，扭轉局勢，這也跟A方採取的先建立關係再談判的策略密不可分。
總之，商務談判是一個講究雙贏的遊戲，不是彼消此長、你死我活，而是追求共同的利益，彼此成長。在涉外談判中，談判方要知道自己的優劣勢，運用關係手段，把建立良好人際關係作為談判的重要環節。這個案例也證實了一個原則：千萬不要一上來就談價格!
中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續供貨。中方公司根據國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調了12美圓(前一年1200美圓/噸)韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約.中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，叄天以後再談。”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進行。中方人員通過有關協會收集到韓國海關丁苯橡膠進口統計，發現從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大.中國進口也不少，中方公司是佔份額較大的一家。價格水平南非最低但高於中國產品價。哥倫比亞、比利時價格均高於南非。在韓國市場的調查中，批發和零售價均高出中方公司的現報價30%一40%，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。為什麼韓國人員還這麼說?中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急於拿合同回國.可以藉此機會再壓中方一手。那麼韓方會不會不急於訂貨而找理由呢?中方人員分析，若不急於訂貨，為什麼邀請中方人員來漢城?再說韓方人員過去與中方人員打過交道.有過合同，且執行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎?從態度看不像，他們來機場接中方人員.且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據這個分析，經過商量中方人員決定在價格條件上做文章。總的講，態度應強硬，(因為來前對方已表示同意中方報價)，不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平(即1000美元/噸左右)。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。
在—天半後的中午前.中方人員電話告訴韓方人員：“調查已結束.得到的結論是：我方來漢城前的報價低了，應漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結果請通知我們.若我們不在飯店.則請留言。” 韓方人員接到電活後一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。韓方認為：中方不應把過去的價再往上調。中方認為：這是韓方給的權利。我們按韓方要求進行了市場調查，結果應該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認為塬報價巳降到底。經過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。
問題：
1、中方的決策是否正確?為什麼?
2、中方運用了何程式?何方式做出決策的?其決策屬什麼型別?
3、中方是如何實施決策的?
4、韓方的談判中.反映了什麼決策?
5、韓方決策的過程和實施情況如何?
分析：
1、正確，因為按行前條件拿到了合同。
2、中方運用了資訊收集，資訊分析，方案假設，證淪和選取等五個步驟，以小範圍形式確定，屬於戰略性決策，
3、分梯次捍衛決策的實行，先電話後面談;先業務雖談後領導。同時運用時間效益加強執行力度，把塬本叄天回韓對方的期限縮短為一大半回覆，使態度變得更強硬。
4、韓方的決策變為戰略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。
5、韓方決策過程較短，僅以殺價為目標，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了
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