案例一：8848以珠穆朗瑪峰的高度取名，卻沒能實現在電子商務領域一霸天下的雄心。作為國內第一家融資4億美元的B2C平臺，8848卻迎著千禧年網際網路的泡沫不幸隕落。
案例二：一度成為行業第三的一拍網，背靠雅虎和新浪兩座大山，卻始終在山谷中徘徊不前，在雅虎中國被阿里巴巴收購後，和淘寶類似的模式讓其最終落得關停的命運。
案例三：上市8年的慧聰仍處虧損狀態，並一度淪為“仙股”。上市之後的慧聰因為內功不夠、創新不足而導致業績不佳，最終在巨大的行業競爭壓力下落敗。
案例四：身為中國電子商務B2C第一股的麥考林，因涉嫌“IPO包裝過度惹惱投資者，六成市值遭腰斬”，說明目前中國電子商務行業過於浮躁，泡沫頻現。噹噹上市後股價下跌也被疑似“皇帝新衣”，估值過高。
20xx年1月19日，中國海南航空集團購買澳大利亞allco金融集團飛機租賃業務簽字儀式在悉尼舉行。澳大利亞新南威爾士州議會上議長阿曼達·法齊奧(amandafazio)、中國駐悉尼總領事胡山、中國駐澳大利亞大使館公使銜參贊邱德亞、海航集團副董事長兼執行長王健及專案顧問巴拉特·拜斯(bharatbhise)等中澳兩國政界和工商界近100位嘉賓出席。
胡山總領事在儀式上致詞。他祝賀海航集團成功收購allco金融集團飛機租賃業務，表示此次收購是中國企業對澳投資多元化的重要標誌，表明在攜手應對金融危機的過程中，中澳兩國工商界相互依存、合作共贏的趨勢日益加強。胡總領事希望這樣有利於兩國企業和人民的合作成果越來越多。
海航集團是中國第四大航空企業，目前已發展成為一個跨領域、多元化、國際化的企業集團。總部位於悉尼的澳大利亞allco金融集團因受此次金融危機衝擊而於去年破產。經過談判，海航集團通過其位於香港的子公司香港升飛公司(hongkongaviationcompany)以1.5億美元收購了該公司商用飛機租賃業務。此專案於20xx年下半年分別獲得中、澳兩國政府批准。至此，中國四大航空公司均已在澳開展業務。
想併購IBM PC，時間：20xx年12月8日，併購模式：“蛇吞象”跨國併購。聯想以12.5億美元併購IBM PC業務，其中包括向IBM支付6.5億美元現金和價值6億美元的聯想集團普通股(18.5%股份)，同時承擔IBM PC部門5億美元的資產負債。聯想5年內無償使用IBM品牌。
聯想當時年營業額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBM PC業務20xx年銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業務。
併購難點：1.面臨美國監管當局以安全為名對併購進行審查，以及競爭對手對IBM PC老客戶的遊說;2.併購後，供應鏈如何重構。最新挑戰：如何整合文化背景懸殊的企業團隊和市場。
典型經驗：1.改變行業競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司;2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰略，很好地把握了經營風險; 3.先採取被併購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發展。
前景預測：目前還算順利，未來有喜有憂。
江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環形燈生產技術，各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查，日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯絡，請工廠代表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣告失敗。
問題：
1 這種聯合算不算聯合?為什麼?
2.外商的主持談判成功在哪兒?
3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒?
4，有否可能將這不同省市的工廠聯合起來呢?怎麼做才能實現聯合目標?
分析;
1.這不算聯合對外的談判.因為它沒滿足聯合談判的基本條件。
2.外商主持談判的成功在於利用了中力鬆散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情，從而實現了分解中方的聯合。
3.北京進出口公司主持失敗的關健在於沒有按統—聯合談判的規範做。
4.有可能。首先應建立跨省市的具有權威的領導班子，然後才是其它的技術性的統—及條件的實現。
義大利與中國某公司談判出售某項技術.由於談判已進行了一週.但仍進展不快，於是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問後告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的方案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意方降價40%) 改善5% (要求意方降價35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計劃15%，還要再降35%，實在困難。”雙方相互評論，解釋一陣後.建議休會下午2 ：00再談。下午復會後，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意方做了解釋並再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最後的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。”說著把機票從包裡抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清後，(意方再降5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。中方研究意方價格後認為還差15%，但能不能再壓價呢?明天怎麼答?李先生一方面與領導彙報，與助手、專案單位商量對策，一方面派人調查明天下午2：30的航班是否有。結果該日下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最後還價、機票是演戲.判定意方可能還有條件。於是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很讚賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應，中方可以在意方改善的基礎上，再降5%，即從30%，降到25%。”意方聽到中方有改進的意見後，沒有走。只是認為中方要求仍太高。
問題：
1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎?
2.中方破戲的戲做怎麼評價?
3.意方和中方在談判的進取性上各表現如何?
分析：
1.意方的戲做的不好，效果也沒達到。若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回義大利航班的時間.至少有順路航班的時間。若為表示“最後通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的回話”。即結束談判，效果會更好。或仍用原話.但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話。
2.中方破戲破的較好。
3.雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。
ALADO公司隸屬於1995年成立的馬來西亞最大的鋁合金製造商BSA集團。BSA集團是馬來西亞最大的鋁合金出口商，是馬來西亞第一個生產18寸、19寸、20寸、22寸及24寸的鋁合金輪圈的製造廠。奇瑞是安微蕪湖市的地方國有企業。1996年購買了一條發動機生產線，1999年12月開始生產轎車。20xx年銷售轎車9萬多輛，其中出口1200多輛，佔20xx年我國轎車出口的50%左右。20xx年簽約，為伊朗建一個年產5萬輛轎車的整車廠，用奇瑞的品牌和散件裝車，成為我國第一家到國外去辦合資轎車廠的企業。
自20xx年4月起，奇瑞公司開始與馬來西亞ALADO汽車公司正式就ALADO汽車公司在馬來西亞代理銷售、製造奇瑞汽車展開洽談。根據計劃，雙方先期進行CBU整車銷售合作，後期進行CKD散件裝配。馬來西亞人力資源部長拿督馮鎮安說：“此次合作除能開拓本地東盟汽車市場外，也能為馬來西亞工人提供技術增值。同時，這項跨邊合作將對許多零元件製造廠和下游供應商帶來鼓勵作用，併為馬來西亞汽車工業創造許多就業機會。”
此後，雙方在多個方面保持了良好的合作關係，最終在20xx年11月12日，馬來西亞ALADO公司與中國奇瑞汽車有限公司在人民大會堂舉行了規模盛大的授權簽字儀式。奇瑞汽車將全面授權馬來西亞ALADO公司製造、組裝、配售和進口代理奇瑞牌轎車。
根據協議，ALADO公司獲權制造、組裝、銷售和進口代理六種型別的奇瑞牌汽車，按照分階段執行的計劃，ALADO公司到20xx年引進奇瑞的另外3款全新車型，將在20xx年完成所有6款車的引進工作，首款引進車型是奇瑞QQ，奇瑞汽車於20xx年12月正式登陸。同時ALADO公司與馬來西亞的東方集團建立合作關係，在馬來西亞的柔佛裝配奇瑞QQ和奇瑞B14。
目前雙方已經就CKD合作的細節達成有關協議。為使在馬來西亞生產的奇瑞轎車質量得到保證，奇瑞公司先後派出二批人員奔赴馬來西亞進行交流、指導，並就零件的國產化方面與ALADO公司達成了意向。
ALADO公司執行主席蘇錦鴻先生透露，隨著中國一東盟自由貿易區的建立以及20xx年東盟開放整車進口市場，設在馬來西亞的奇瑞汽車工廠將成為奇瑞轎車進入東盟汽車市場的重要戰略要地。公司將陸續在東盟國家確定40至50家奇瑞轎車特許經銷商，首先在越南和印尼展開。
出席簽字儀式的馬來西亞交通部長陳廣才指出，奇瑞汽車和ALADO公司的合作是馬中兩國經貿合作的一個典範。馬來西亞政府希望更多的中國企業向馬來西亞轉讓技術、擴大科技合作。
江蘇某工廠、 貴州某工廠、 東北某工廠、 北京某工廠要引進環形燈生產技術， 各家的產量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知道其它三家 的計劃後，主動聯合這三家，在北京開會，建議聯合對外，統—談判，這三家覺 得有意義，同意聯合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據市場調查， 日本有兩家環形燈生產廠，歐洲有—家，有的曾來過中國.有的還與其中工廠做 過技術交流。進出口公司組織與外商談了第一輪後，談判就中止了。外商主動找 具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件 比公司談時靈活，更優惠。有的工廠一看聯合在起，自己好處不多，於是提出退 夥，有的外商故意不報統一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯絡，請工廠代 表吃飯，單獨安排見面等，工廠認為這對自己有好處.來者不拒。進出口公司的 代表知道後勸說工廠，工廠不聽。於是最終這四家各自為陣，聯合對外談判也宣 告失敗。
歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國C公司談判出口工程裝置的交易。中方根據其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋後仍不降價並說其委託人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結果。中方認為其過於傲慢固執，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之後，談判不歡而散。
問題：
1.歐洲代理人進行的是哪類談判?
2.構成其談判因素有哪些?
3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應如何談判?
分析：
1.歐洲代理人進行的是代理地位的談判。
2.構成其談判的因素有：目標——工程裝置;當事人——歐洲
A公司，歐洲B工程公司和中國C公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進入中國市場——微觀經濟環境。
3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。
A公司代理人談判的要求做到：“姿態超脫、態度積極”，應做“好人”。
以下案例為我媽媽買一件衣服的真實案例，在這個為買衣服而展開的與店主的談判過程中，媽媽於無聲處運用了很多談判技巧，非常值得我在工作和學習中借鑑運用。
準備階段：媽媽看見了一個服裝店鋪，門口掛著門面轉讓的牌子，於是做好心理準備，無論該資訊真假，認定應該是可以談判的，說直白點就是應該可以還價的。
始談階段：媽媽開始看衣服，很快看到了一件比較中意的，是一件冬季外套，於是問老闆這件什麼價，老闆笑著迎上來報了個價，68元。 摸底階段：根據老闆的報價，媽媽認定其心理期望為50元，一邊琢磨一邊把衣服拿起來端詳了一下。老闆立馬說，先試一下，先試一下，看看效果，衣服就是要試。媽媽試了一下，穿的效果是顯得大了一些，但是因為媽媽是想買著冬季穿的，裡面還要加一件毛衣，所以實際上是很合適的。但是媽媽不動聲色，一邊試衣服一邊說了句，大了點哦。 僵持階段：媽媽開始討價還價，這衣服還是稍微大了點，不過年紀大了的人，將就穿一下也行，要不這樣吧，20元。老闆聽聞此價格，非常驚訝的表情，說您這是開的個什麼價啊，還得也太厲害了吧。但是並沒有一口回絕，雙方僵持狀態，都沒有再出價。
讓步階段：老闆首先打破了僵局，您要誠心想要，40元就拿走，不行就算了，底價。
促成階段：但此時媽媽卻看到老闆的價格一下子從68元降到40元，降價幅度還比較大，認定還有談判的空間;另外，也還有還價的次數機
會。於是，媽媽說，好了，有賺的就行哈，這門面轉讓甩一個是一個，一口價30。成交!
有一家旅店四周有些吵鬧，不處於最有利旅店發展的理想住所，旅店董事會存在是否搬遷的爭議。但是旅店的佔地面積很大。有一天，一位名叫威爾遜的先生找到了旅店的經理希望洽談旅店的買賣問題。威爾遜先生的建築開發承包公司希望買下旅店。經理回答她從沒想要賣出旅店，但是如果價錢合適，董事會也許會考慮。最後，威爾遜先生留下了自己的名片，表示希望繼續洽談。
董事會委派史蒂夫辦理此事，並且對史蒂夫充分信賴，基本上委託他全權代理。史蒂夫在諮詢了一位談判家朋友之後，先和威爾遜打了非正式電話，然後兩個人在一次雞尾酒會中進行了首次會談，在會談中，史蒂夫堅持自己付賬並且沒有做出關於董事會定址搬遷的暗示。威爾遜先生希望馬上談論藉口，但是史蒂夫藉口需要董事會批准，而將具體價格談判推遲到了兩週後。
在兩週的準備期間，史蒂夫確定了兩塊搬遷地：包含房地產費用和其他雜項費用在內，22萬美元的梅德福處以及27.5萬美元的奧爾斯頓處。因此，史蒂夫以22萬美元作為談判底線。然後，他調查了現在旅館所在地房產的一般售價，他根據專家建議，估計旅館售價大概在12.5萬美元。最後，史蒂夫根據威爾遜的可能建築意圖，粗略地確定威爾遜能出的最高價在27.5萬至47.5萬美元之間。
談判開始時，威爾遜說“請告訴我，你們能夠接受的最低條件是什麼，好讓我看看是否能再做點什麼。”史蒂夫不願意首先報價，於是反問：“為什麼不告訴我們，你願意出的最高價格，好讓我來看看是否能在削減點價格”。威爾遜先生於是報價12.5萬美元為開盤價格，並以周圍房產售價作為支撐。之後，史蒂夫強調了旅館並不願意搬遷，除非環境更安靜，他們不會賣掉旅館，而安靜的地方房產都很貴。最終，史蒂夫以60萬美元最為最初報價。威爾遜先生反駁，這個價格根本不可能被接受。之後，兩人決定暫時休會，均表示仍需調查。
但是兩天後，威爾遜先生打來電話，表示他願意將價格提到25萬美元。史蒂夫忘乎所以，脫口而出“現在這個價格比較接近了”。在他意識到自己的莽撞後，他又補救道，他相信自己能說服董事會將價格降到47.5萬美元。之後，兩人約定了下一次談判。
在這次談判中，威爾遜逐步將價格提到了29萬美元，最終確定在了30萬美元，而史蒂夫則先降價至42.5萬美元，之後又降到了40萬美元，然後又“費力地”降到了35萬美元。最終，史蒂夫表示他需要和董事會聯絡，看看是否能進一步降價。
這是，史蒂夫所能拿到的價款依然遠遠超於27.5萬美元的價格，他們計劃將搬遷多餘的款項用於購買商品和納入“財務援助基金”。他們都很希望拿到35萬美元。
最後，史蒂夫和威爾遜打了電話，表示董事會杜宇30萬美元的報價有不同意見，因此，“您的公司能不能再多出一點兒?如果我們的買賣做成了，你們的公司能不能免費做相當於3萬至4萬的裝修?”威爾遜表示，公司並不准許自己承諾免費承包類交易，因而不行。史蒂夫又問“那能否對旅館的‘財務援助基金’卷4萬美元的款項?”，威爾遜最後同意捐助2.5萬美元，而史蒂夫同意了。
美國 Y 公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產線， 經過安裝 後，除錯的結果一直不理想，一晃時間到了聖誕節，美國專家都要回家過節。於 是全線裝置均要停下來， 尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。 美方人雖過節是法定的， 中方生產線停頓是有代價的，兩者無法融合。 美方走後，中方專家自己研究技術，著手解決問題，經過一週的日夜奮戰將 問題最大的成型機除錯好了，這也是全線配合的關鍵。該機可以生產合格的玻殼 後，其它裝置即可按其節奏運轉。 等美方人員過完節，回到中方工廠已是三週後的事，一見工廠倉庫的玻殼， 十分驚訝，問“怎麼回事?”當中方工廠告訴美方，自己調通生產線後，美方人 員轉而大怒，認為：“中方人員不應動裝置，應該對此負責任。”並對中方工廠 的外貿代理公司作出嚴正交涉： “以後對工廠的生產裝置將不承擔責任，若影響 其回收貸款還要索賠。”
美菱公司因故未能如期交貨 東興公司要求獲得高額賠償
買方：東興公司 賣方：美菱公司
最近幾年我國國內GD類布料的服裝市場迅猛發展，各名牌服裝生產廠家都不同程度地面臨此類新型布料短缺的局面。位居國內三大服裝品牌之一的東興公司，就是主要生產GD類布料服裝，並且佔有國內GD類布料服裝市場三分之一大的份額，因此其GD布料來源短缺問題就更加嚴重。GD新型布料頗受消費者歡迎，但生產技術含量高，印花染色工藝複雜，目前國內只有三家公司可以生產優質GD產品，但他們的生產安排早已被幾家服裝生產廠家擠滿。由於多種原因，也難以從國外找到GD布料貨源。
20xx年初，在GD布料供應最緊缺的時候，東興公司與國內生產GD布料的美菱公司簽訂了購貨合同。按照合同，美菱公司向東興公司提供30萬米不同季節穿著的符合質量標準的GD布料，平均分三批分別於當年4月30日以前、8月31日以前和10月31日以前交貨;若延期交貨，美菱公司將賠償對方損失，賠償事宜到時再商議。
20xx年春季，國內很多地方出現了F D型肺炎疫情，美菱公司印染車間有2名高階技術人員被診斷為FD疑似病例，該車間大多數人被隔離20余天，生產幾乎處於停頓狀態。雖然4月底很快恢復正常生產，但美菱公司已經無法按合同規定日期向東興公司交貨，至5月5日也只能交貨2萬米，全部交完至少要到5月20日。東興公司因此遭受巨大損失。5月10日，東興公司決定實施索賠條款，並正式向美菱公司提出600萬元的索賠要求。
一週後，美菱公司派出由主管生產的副總經理到東興公司就索償問題進行交涉。交涉時，美菱公司方認為，嚴重的FD疫情屬於“不可抗力”，因此延遲交貨不能使用處罰條款。但東興公司方對此有不同意見，並堅持要求對方賠償巨大損失。由於初步交涉不能達成一致意見，雙方同意三天後進行正式談判。
談判雙方的關係很微妙：東興公司既希望拿到鉅額賠償金，又希望早日拿到布料，以便儘可能滿足客戶要求，也不願失去美菱公司這一合作伙伴;美菱公司雖然不願賠償，但不願讓公司信譽受損，也不願失去東興公司這一實力較強的大客戶。因此，如何務實且富有成效地解決索賠問題，擺在了雙方談判小組面前。
談判目標：
1、解決賠償問題;
2、維護雙方長期合作關係。
遼寧省盤錦市A公司從事某新增劑業務，在20xx年金融海嘯導致許多工業原材料價格暴跌時，決定以低價從國外大量購進該產品。
A公司做了大量的市場調研工作，首先通過網際網路搜尋該新增劑主要生產國的資訊，又通過對各國產品的價效比對確定英國B公司為談判物件。我方A公司還通過電子郵件等方式與B公司進行溝通，把我方的基本情況和所需產品資訊傳遞給對方，也進一步獲取了對方的資訊。
在談判過程中，雙方首先出現的爭執是談判地點的確定。B公司要求我方派人員赴英國談判，而我方要求對方來華談判，雙方都清楚在本國談判的優勢——有助於控制談判。在金融危機使全球經濟不景氣的大環境下，我方利用買方市場優勢，使B公司主動找上門來談判。
雙方初次面談富有成效，確定了要進口產品的品種、數量、進口時間等，並在其它方面也達成了基本共識。但在接下來的價格談判上出現了僵局，挑戰來自多方面。首先，雙方初次合作缺乏信任，交易金額大，交貨分批進行，合同履行時間長達兩年。其次，合同的定價涉及到未來兩年該產品世界市場價格的波動與走勢，匯率波動的影響等問題。雙方都想採用對己有利的價格條款以規避風險。經多次反覆面談，最終以一個折中但對我方更優惠的價格達成協議。
(二)案例分析
價格是國際商務談判中最敏感、最容易導致僵局的因素，因為賣方希望賣出的商品價格越高越好，買方恰恰相反。賣方的底價對買方來說則是一個高價格，雙方底價之間的範圍就是談判空間或交易區。我方能突破價格僵局主要是由於策略和方法恰當，外加天時地利與人和。
1.收集談判資訊。“知己知彼，百戰不殆”。A公司副總經理親自掛帥組織談判團隊，通過各種渠道瞭解B公司的產品與底價，制定周密的談判計劃和方案。為了克服文化差異，我方利用商務接待、參觀訪問等各種場合收集英方談判代表的個人資訊，及時調整策略，充分尊重對方的文化與習慣。
2.場外溝通。我方利用主場談判的優勢，精心安排談判議程，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場外交流與溝通。場外交流是一種非正式談判，輕鬆友好的氣氛有利於雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關係。感情上的融通，將有助於化解談判桌上的遺留問題。
A策略。針對B公司的報價，我方通過列舉國內同類產品的價格(但質量不如B公司)，俄羅斯方面的報價等，給出我方還價。我方還價真實客觀且態度堅決，徹底動搖了對方的底價。我方審時度勢，在瞭解該產品世界行情、掌握英方產品質量和需求的情況下，大膽運用替代方案策略，即BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement)。我方表示，如果B公司產品價格沒有競爭力，我方將與俄羅斯方面簽訂合同。以“第三方報價”為參照，以“另有選擇”為利器，我方設法改變了對方的底價，達成了對我方更有利的價格條款。
要在討價還價中處於有利地位，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動都很重要，談判人員還要努力改進自己的BATNA，用BATNA作槓桿使對方做出讓步。
看過“談判的案例分析”的人還看了：
1.
美國有位談判專家想在家中建一個游泳池，建築設計的要求非常簡單：長30英尺，寬15英尺，有水過濾裝置，並且在6月1日前做好。談判專家對游泳池的造價及建築質量方面是個外行，但這難不倒他。在極短的時間內，他不僅使自己從外行變成了內行，而且還找到了質量好、價格便宜的建造者。
談判專家先在報紙上登了個想要建造游泳池的廣告，具體寫明瞭建造要求，結果有A、B、C3位承包商來投標，他們都交給他承包的標單，裡面有各項工程的費用及總費用。談判專家仔細地看了這3張標單，發現所提供的溫水裝置、過濾網、抽水裝置、設計和付錢條件都不一樣，總費用也有差距。
接下來的事情是約這3位承包商來他家裡談，第一個約好早上9點，第二個約好早上9點15分，第三個約好早上9點30分。第二天，3位承包商如約而來，他們都沒有得到主人的馬上接見，只得坐在客廳裡彼此交談著等候。
10點鐘的時候，主人出來請第一個承包商A先生到書房去商談。A先生一進門就宣稱他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的設計標準和建造要求他都符合，順便還告訴主人B先生通常使用陳舊的過濾網，而C先生曾丟下許多未完的工程，而且他現在正處於破產的邊緣。接著主人同B先生進行談話，從他那裡瞭解到其他人提供的水管都是塑膠管，他所提供的才是真正的銅管。C先生告訴主人的是，其他人使用的過濾網都是品質低劣的，並且不能徹底做完，拿到錢以後就不管了，而他則絕對保質保量。
談判專家通過靜靜的傾聽和旁敲側擊的提問，基本弄清了游泳池的建築設計要求及3位承包商的基本情況，發現C先生的價格最低，而B先生的建築設計質量最好，最後他選中了B先生建游泳池，而只能給C先生提供的價錢。經過一番討價還價之後，談判終於達成了一致。
中國某公司與美國公司談判投資專案。 其間雙方對原工廠的財務帳目反映的 原資產總值有分歧。 美方：中方財務報表上有模糊之處。 中方：美方可以核查。 美方：核查也難，因為被查的依據就比可靠。 中方：美方不應該空口講話，應有憑據證明查帳依據不可靠。 美方：所有財務證均系中方工廠所造，我作為我國人無法一一核查。 中方：那貴方可以請信得過的中國機構協助核查。 美方：目前尚未找到可以信任的中國機構幫助核查。 中方：那貴方的斷言只能是主觀的不令人信服的。 美方：雖然我方沒有法律上的證據證明貴力帳面數字不合理，但我們有經驗，貴 方的現有資產不值帳面價值。 中方：尊敬的先生，我承認經驗的寶貴，但財務資料不是經驗，而是事實如果貴 方誠意合作，我願意配合貴方查帳，到現場一一核對物與帳。 美方：不必貴方做這麼多工作，請貴方自己糾正後，再談。 中方： 貴方不想講 理?我奉陪! 美方：不是我方不想講理，而是與貴方的帳沒法說理。
中方：貴方是什麼意思，我沒聽明白，什麼“小是、不想;而是、沒法”? 美方：請原涼我方的直率，我方感到貴方欲利用帳面值來擴大貴方所佔股份。 中方：感謝貴方終於說出了真心話，給我指明瞭思考方向。 美方：貴方應理解—個投資者的顧慮，尤其像我公司與貴方誠心合作的情況下， 若讓我們感到貴方帳目有虛佔股份之嫌，實在會使我方卻步不前，還會產生下愉 快的感覺。 中方：我理解貴方的顧慮。但在貴方心裡恐懼面前，我方不能只申辯這不是“老 虎帳”，來說它“不吃肉”。但願聽貴方有何“安神”的要求。 美方：我通過與貴方的談判，深感貴方代表的人品，由於帳面值讓人生畏，不能 不請貴方考慮修改問題，或許會給貴方帶來麻煩。 中方;為了合作，為了讓貴方安心，我方可以考慮帳面總值的問題.至於怎麼做 帳是我方的事。如果，找沒理解錯的話，我們雙方將就中方現有資產的作價進行 談判。 美方：是的。 (以上是中方現有資產的作價談判)
甲方：廣東龍的集團公司 乙方 : 廣百電器公司
甲方背景資料：
廣東龍的集團有限公司創立於 1999年 ,位於珠江三角洲腹地 ——廣東省中山市，是以精品家電為核心，業務跨電子科技、照明、貿易、進出口、醫療器材等行業的大型企業集團公司。龍的集團屬下有 16家子公司，員工近 4000人，資產近 8個億，年銷售額達 20多個億。
在經營發展中，龍的集團始終以市場為導向，以質量求生存，以求實創新為信條，視產品為企業生命，嚴把質量關，嚴把銷售關，嚴把售後服務關。迄今，龍的建設了遍佈全國的 3000多家銷售終端網點， 100多家售後服務網點，產品贏得了廣泛的社會認可。同時，龍的產品暢銷海內外，尤其在北美、歐洲、日本、中東、中國臺灣等國家和地區久享盛譽，
面向未來，龍的將秉承以人為本的一貫作風，在 “國產精品小家電第一品牌 ”的目標統領下，精益求精製造領先的精品家電產品，為消費者創造精緻生活境界，實現 “輕鬆生活，輕鬆享受 ”的理想本質。同時，在實現國內近景的前提下，通過產業多元化、發展規模化、運作專業化的經營，進一步完善管理模式，建設先進企業文化，形成自我核心競爭力，在不同的領域保持穩健、高速的增長，把龍的集團建立成為世界級的中國企業。
乙方背景資料：
廣百電器公司是廣百股份有限公司的子公司，以電器專業連鎖發展模式，通過家電零售終端的集中採購、統一配送，建立一個集品牌代理、連鎖零售、安裝維修服務於一體的大型電器零售企業。是廣州市最有實力的電器公司之一，具有 20xx年大型電器商場的綜合營銷經驗，電器經營品種達 1萬多種，擁有 300多個國內外知名品牌的客戶資源，是中外電器客商在廣州地區必爭的合作伙伴，在消費者當中有著良好的口碑。在市內乃至國內都享有良好的信譽和知名度。
廣百遵循中高檔、時尚化和緊貼時代進步潮流的定位，以家庭為消費物件，實施 “一站式 ”配套經營，實現市場的差異化經營，打造 “最有價值的銷售平臺 ”。
談判說明：
為了進入廣百百貨，廣東龍的集團公司已經與廣百進行了幾次磋商，並且就龍的集團公司產品擺放的區域、送貨方式(貨直接由龍的送往廣百各個賣場倉庫)達成了初步協議。這次廣東龍的集團公司與廣百電器公司將談到最核心的入場費、場地租金和支付方式等重要問題，其他更細的問題並不在此次談判的範疇之內。
談判內容：
1、 入場費 (參考價： 30-60萬元)
2、 場地租金 (參考價：每月 350-550元)
3、 支付方式(參考值： 30-60天回款一次)
談判目的：雙方取得合作，達到雙贏。
曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年 談價時，曰方壓丁中方 30 萬美元/噸，今年又要壓 20 美元/噸，即從 410 美元壓 到 390 美元/噸。據日方講，他已拿到多家報價，有 430 美元/噸，有 370 美元/ 噸，也有 390 美元/噸。據中方瞭解，370 美元/噸是個體戶報的價，430 美元/ 是生產能刀較小的工廠供的貨， 供貨廠的廠長與中方公司的代表共 4 人組成了談 判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共 同的意見，工廠可以在 390 美元成交，因為工廠需定單連續生產。
公司代表講， 對外不能說， 價格水平我會掌握。 公司代表又向其主管領導彙報， 分析價格形勢; 主管領導認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質量，講服務。談判中可以 靈活，但步子要小.若在 400 美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在 405-410 美元之間，然後主管領導再出面談。請工廠配合。 中力公司代表將此意見向工廠廠長轉達， 並達成共識和工廠廠長—起在談判 桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經過交鋒，價格僅降了 lO 美元/噸，在 400 美元成交，比工廠廠長的成交價高了 10 美元/噸。工廠代表十分滿意.日 方也滿意， 問題： 1 怎麼評價該談判結果? 2.該談判中方組織與主持上有何經驗? 分析： 1.談判結果基本上應肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。 2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調查較好一—有量有性;分工明確— —價格由公司代表談;準備方案到位——有線，有審，有防。
義大利與中國某公司談判出售某項技術.由於談判已進行了一週.但仍進展 不快， 於是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發問後告訴中方代表李先生： 他 “ 還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。”次日上午中方李 先生在分析的基礎上拿了一方案比中方原要求 (意力降價 40%) 改善 5% (要求 意方降價 35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計 15%，還 要再降 35%,，實在困難;”雙方相互評淪，解釋一陣後.建議休會下午 2 ：00 再談。 下午復會後，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎和理由向意 方做了解釋並再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要
求太高。談判到 4：00 時，羅尼先生說： “我為表示誠意向中方拿出最後的價格， 請中方考慮，最遲明天 12：00 以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午 2： 30 的飛機回國。”說著把機票從包裡抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方 的條件理清後，(意方再降 5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結束。 中方研究意方價格後認為還差 15%，但能不能再壓價呢?明天怎麼答?李先 生一方面與領導彙報， 與助手、 專案單位商量對策， 一方面派人調查明天下午 2： 30 的航班是否有。 結果該曰下午 2：30 沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最後還價、機票 是演戲.判定意方可能還有條件。於是在次日 10 點給意方去了電話，表示： “意 力的努力，中方很讚賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應， 中方可以在意方改善的基礎上，再降 5%，即從 30%，降到 25%。” 意方聽到中方有改進的意見後，沒有走。只是認為中方要求仍太高。 問題： 1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎? 2.中方破戲的戲做怎麼評價? 3.意方和中方在談判的進取性上各表現如何? 分析： 1.貴方的戲做的不好，效果也沒達到。 2.若仍以機票為道具，則應把時機改成確有回義大利航班的時間.至少有順路 航班的時間。若為表示“最後通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的 回話”。即結束談判，效果會更好。或仍用原話.但不講“若不接受，我就乘下 午 2：30 的飛機回國”的話。 3.中方破戲破的較好。 4.雙方談判均有進取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。
案例3：
甲方： A科技實業有限公司 乙方：B電子有限公司
A公司為國內一家頗具實力和規模的科技實業有限公司，在電子精細化工行業是首家獲得ISO9001國際質量體系認證的企業，且公司注重品牌,國家專利數個長期客戶達到1000多家，銷售及服務網路遍及全國各大城市，部分產品外銷到香港、馬來西亞等地。該公司主要產品為電子化工產品、金屬表面處理劑、清洗劑、膠粘劑。
B公司為一家起步不久的電子公司，初具規模，主營業務為電子外掛的生產及技術開發。其生產過程所需的助焊劑和清洗劑長期由A公司獨家提供。
20xx年8月10日至同年12月3日期間，B公司向A公司購買了“YM-8”清洗劑、“YM-15A”環保清洗劑及不同型號的助焊劑等化工材料，貨款總值46293.00元。A公司所有的《送貨單》上註明的收款期限均為30天，另註明：“如購方不能如期付清貨款，應提前通知送貨方並有送貨方書面許可，否則每逾期一個月購貨方應按百分之二支付送貨方的貨款利息。” “YM-8”清洗劑的容器及其照片顯示，該容器外部貼有“產品使用警示”標誌。該“產品使用警示”的內容為：“本產品含較高濃度的三氯乙烯，應在通風良好條件下，並按國家對三氯乙烯的防治要求下使用。
9月22日，B公司的員工王高飛因出現“發熱、觸疹、尿深黃6天”的症狀而到該區一人民醫院進行治療，住院期間共用去醫療費用57838.00元，後在省職業病防治院接受治療醫療費3154.70元。之後衛生行政部門責令B公司安排其員工進行體檢，體檢費用9880.00元。其間B公司發給其工資和生活補貼7140.00元;王父母來探望兒子，用去20xx.00元。
10月9日，該區衛生局對B公司進行現場檢查時，發現該公司有三個工作場所仍在使用含有三氯乙烯的化工原料，清洗房等作業崗位上的三氯乙烯濃度超過國家衛生標準，該區衛生局向對B公司處以罰款50000.00元及警告的行政處罰。
在雙方的交涉中，A公司稱，B公司向A公司購買焊劑等化工材料，貨款總值46293.00元，約定結算時間為貨到30天。因B公司遲遲不支付貨款，故要求其歸還所欠貨款46293.00元及利息1486.00元(這部分利息根據雙方經濟交易中，B所欠貨款依照之前合同中所說的每逾期一個月購貨方應按百分之二支付送貨方的貨款利息計算出來的)。但是，B公司在拿到貨物40天之後曾將貨款中1880.00元的化工材料退還給了A公司，但是A公司在計算總利息(1486.00元)的過程中按照逾期1個月計算針對該部分貨款B公司所應支付的利息。雙方因此就貨款中逾期的1880.00元的化工材料該支付的利息數額產生了分歧。而B公司要求A公司：1、承擔王高飛已發生的治療費用的50%，住院期間的工資和生活補貼、其父母探望兒子費用2、賠償B公司停產造成的經濟損失10000.00元;3、承擔行政處罰款50%，承擔王高飛繼續治療費用50%。
這是發生在我一個好朋友身上的一件事。他是讀師專的，去年他去實習的時候接了一個國小一年級的班，由於學生們還是剛從幼兒園上來的孩子，為了能更好地開展國小教育，所以學校對學生進行了一些常規教育。在我好友的班上有一個調皮的小男孩，他在吃飯時特不專心，總要和別人講話，再不就是自己不吃，跑到正在吃飯的同學那裡去說笑，弄得一餐飯要吃將近一個小時。在剛開學的一段時間裡，以為是孩子還不適應國小的集體生活，對他表現出來的行為都比較包容，所以會常常看著他吃完,有時還喂他吃。後來，他們就慢慢地對孩子的進餐問題加強了指導與教育，特別是在天氣漸漸轉涼後，更是要求孩子大口大口地安靜地吃飯，否則飯菜涼了吃了會肚子疼。
對於這些，那個調皮的小孩就是無動於衷，依舊老樣子，吃飯不專心。於是開始先在旁邊提醒他，讓他坐端正了專心吃，可試下來效果不好，老師不在他身邊，他又不吃了或者繼續去吵別人，讓大家都吃不好飯。在試了好幾種措施都沒什麼效果之後，只能讓他一個人單獨站著趴在矮櫃上吃飯，而我好友就在旁邊監督，同時又能替其他孩子添飯，一舉兩得。這辦法還真取得了一定的效果，他很快就吃完了，也沒去打擾其他人。本來用這方法不出一個星期，他就能養成好的吃飯習慣。可偏偏就在這個時候，那個孩子的父親發現了就他孩子是站著吃飯的，其他都坐著，以為這是在體罰他兒子，見到這一幕後，那孩子的父親就怒氣衝衝的對我好朋友一頓臭罵，然後還沒來得及解釋就氣沖沖地走了。可誰知道這只是讓他兒子養成能獨立吃飯的好習慣的。在
那小孩的父親離開後，我好友就開始想對策，總不能白受冤枉氣吧，得讓他理解自己的做法。放學的時候，正好是小孩的爸爸來接他，我好友看到後先是去道了歉，說了自己的做法沒有得到家長的同意，果然孩子的父親沒有再發火，而是顯得非常的平靜，於是就開始了下一步，耐心地把吃飯時候的事以及全部想法都告訴了他爸爸，畢竟這是為他好，再加上我同學誠懇的說話態度，那小孩的爸爸認真的聽完了，開始覺得是自己的不對，並且向我好朋友道歉，表示願意配合讓孩子養成專心吃飯的好習慣。
有些家長在教育觀念與態度方法上，存在著問題，總認為孩子小，應該什麼事都要順著他們，不能批評教育，以為這樣是對孩子好，卻不知道這恰恰是在溺愛孩子，還會直接影響孩子的健康發展。這就需要教師通過溝通幫助家長認識到自己在教育上的問題，幫助家長轉變態度，提高認識，從而改變了教育態度和方法。其實在人際交往的很多時候有效的溝通都是很有必要的，比如生活中的各種摩擦只有通過有效的交流溝通才能讓矛盾雙方和好，當你要找某個人幫忙時，只有好的溝通技巧才能讓你得到他的幫助，等等。歸結為一點，只有本著尊重、誠懇、理解合作的原則才有可能實現成功的溝通，達到自己目的。
有一天，甲和乙在為一個橙子而爭搶。甲說：我來切。乙說：你會切成一大一小，從而對你有利。甲說：你切也會有這種問題，我也不能信任你。兩人一直爭執不下。
最後，為了公平起見，甲獲得了“切權”，乙獲得“選權”， 即由甲來切橙，由乙先選擇切好的橙。
分完後，甲只要了橙皮而將橙肉丟掉，乙只要了橙肉而將橙皮丟掉，都浪費了資源。
之所以會產生資源浪費的現象，是因為談判雙方在談判中未表明真正的需求期望。
結果，表面上皆大歡喜，事實上不盡理想。只解決了表面上的公平性，並未達到真正的雙贏。
改善：
甲表明自己真正需要的是橙肉，用來製作橙汁。乙表明真正需要的是橙皮製作香料。結果，甲得到全部的橙肉乙得到全部的橙皮。以這種分法，會使整個橙子不被浪費，使兩人真正實現了雙贏。
新狀況：但如果甲乙兩個人都想喝橙汁，而沒有人要橙皮該如何處理呢?
這時可使用“談判議題整合法”，即不要只談這顆橙子，可以把其他問題一起拿出來談。
甲可以對乙說：如果你把這一整顆橙子給我，你上次欠我的糖果就不用還了。其實，甲的牙齒蛀得很嚴重，已經不能吃糖了。乙想了想，很快就答應了，因為以剛剛得到五塊錢，本來打算買糖還給甲，現在就可以省下來玩電動遊戲了。“比起打電動，誰在乎這酸溜溜的橙汁呢?”乙對自己說。於是乙決定將整粒橙讓給甲，省下五塊錢去打電動遊戲。
這也是一個雙贏的例子。“談判議題整合法”就是不要只在一件事上討價還價，而要將許多議題同時拿出來談。這樣就可以找到雙方不同的利益所在，之後決定在對自己沒有效益的問題上讓步，最後得到雙方都滿意的結果。
又新狀況：如果甲愛糖果，又愛橙汁呢?乙要求甲放棄糖果的債權，同時堅持要分得三分之一的橙子。甲頗不甘心，只願意分五分之一給乙……到最後，甲乙仍然避免不了對其中一項議題硬碰硬地討價還價，在這種情況下，雙方將無法實現雙贏。
在現實世界裡，大部分的談判都是這種零和談判及整合談判的變化組合，需要你採用不同的決策，儘量創造雙贏的局面。
通過兩人分橙這個故事，我們設定瞭如上所述的幾種狀況，不論採取哪種方式，其決策導向都是實現雙贏。
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