對於時間的寶貴，高階行政人員並不需要指導；畢竟，他們都知道時間就是金錢。然而管理諮詢公司marakonassociates的合夥人邁克爾•曼金斯（michaelmankins）認為，很多大公司並不真正懂得如何安排老總們在一起的時間。他說，“他們對待時間的態度，就好像那是免費的資源一樣。”
他這番評論是基於經濟學人智庫（economistintelligenceunit）一項對全球187個企業的研究，這些企業的總市值至少達10億美元。但這項研究的結果並未令人欣慰。
企業最高行政人員平均每月花21小時相聚在一起，而用在戰略上的時間卻不足3小時。大約80%的時間被佔用來討論那些與公司長期價值相關性低於20%的問題：例如運營、戰術、資訊分享、漫無邊際的討論等。
只有5%的受訪人說，他們公司有嚴格的程式，使他們把注意力集中在具有高潛在價值的事情上。一般而言，會議議程基本上是為了應付當前的危機而臨時湊合起來。有一家公司甚至在高管人員會議上根據誰先提起其最愛談的話題，來決定議程的優先次序。
結果，研究發現，緊急事務擠走了重要議題。大約有60%的高管人員說，他們常常在未就重要議題達成共識之前被別的事情轉移了精力；而有22%的人說，通常是還未提及關鍵的議題就已經沒有時間了。只有12%的人認為，他們的高管會議一直能夠針對重要的戰略問題做出決策；而53%的人對這樣的效率存有疑問。而且，許多機構表示，他們很難切實執行決策，因為他們並不清楚會議上達成了什麼共識。
曼金斯先生說，“每月只花3小時討論包括合併收購在內的戰略問題，即使對於我們已經瞭解許多公司難以有效組織會議的人來說，也是令人吃驚的。”對此，他自然能夠建議一套強有力的紀律約束。首先，誰負責戰略決策，誰就得負責會議議程。其次，要將議程大幅精簡。高層管理團隊是要執行決策的，不需要拍板的事項要刪掉。曼金斯先生認為，許多勞工問題屬於此列，比如員工的多樣性和滿意度等。幾十年來，有些人一直在努力讓這些問題提上董事會的議程安排中。
“如果你看一下關於勞工問題的對話，你會發現它們極少與決策相關，而基本上是與資訊共享有關，這完全可以通過其他途徑解決。”他說，必須根據對公司的價值大小來分配討論這些事項的時間。
最後，要分開處理戰略與運營問題，甚至安排不同的會議來分別討論這兩方面的問題。荷蘭銀行已經這麼做了。過去，它的董事會一週開兩次會，每次耗時3小時。現在，董事會每週開一次運營方面的會；每月開一次一整天的會議討論戰略問題。
其他公司也想出了自己的會議技巧。據《哈佛商業評論》一篇文章說，吉百利史威士公司（cadburyschweppes）執行長辦公室會在開會前5天將有關閱讀資料分發給與會者，並附上關於議程事項是作為資訊傳達、討論議題還是有待議決的註明：標明需要議決的事項將優先處理，與會行政人員被鼓勵想出其他辦法來處理次要事項。
當布萊恩•皮特曼爵士擔任勞埃德銀行（lloydstsb）董事長兼執行長時，就曾堅持在會議決定採取某項行動方案之前，先準備好幾套備選方案。他說，“要對你將接受的東西有信心，就必須明白你拒絕的是什麼。”經濟學人智庫的研究結果進一步印證了有關會議缺點的其它研究成果。前身為世通（worldcom）的通訊公司mci進行的一項年度調查顯示，XX年在美國每天召開的1100萬個會議中，與會的管理人員認為有一半是浪費時間。而美國律師喬治•戴維•基弗爾（georgedavidkieffer）在他的《會議的策略》一書中說，幾乎沒有人學過如何令會議有效地促進思維、激勵與會者，以及將想法變成實效的技巧。他哀嘆道，“大多數專業人士都沒有認真想過徒勞無益的會議對他們的機構有什麼影響。”
不過，也有著名的例外。美國晶片製造商英特爾（intel）的前總裁和執行長安迪•格羅夫（andygrove）就曾經給所有新員工上如何開會的短課。而且，所有會議室都在牆上貼著3個問題：“你知道這次會議的目的嗎？你有會議的議程嗎？你知道自己在會議中的角色嗎？”
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