為進下深化改革，強化管理職能，提高市場競爭力，依據總院2003年經濟工作會議精神，結合本公司實際，制定本辦法。
1、2003年經濟指標
1.1 指標劃分為：主指標、升級指標、掛鉤指標。
1.1.1 主指標：上交院管理費130萬，歷年工程應收款回收率達到65%以上，當年工程款回收率達到80%以上。
1.1.2 升級指標：工程質量合格率100%，安全無傷亡事故，工程專案盈利率達到85%。
1.1.3 掛鉤指標：經營產值1000萬。
2、風險抵押金
依據總院之規定，公司核心層成員在受聘到崗的同時，向總院財務處交納承包風險抵押金，交納標準為：第一責任人為10000元，公司核心層其它成員為6000元。
3、組織機構、職責及薪酬
3.1 公司核心層。公司依據總院要求，組建以內部骨幹為主的核心層，核心層人員規模控制在7人，實行核心層聘用員工的用工制度。
3.1.1 核心層為公司的經營管理決策層，對公司的經濟發展、經營質量、工程質量、生產安全、隊伍穩定、綜合治理、思想建設等負全責。
3.1.2 公司核心層按照總院的要求：一是對核心層成員實行經營風險抵押（抵押標準詳見本辦法第2第）；二是工資實行月度限額借貸；三是模擬量化持股權，在完成本辦法第一條經濟指標的前提下，實行淨利提取薪酬的分配製度。
薪酬。公司核心層實行淨利提取薪酬的分配製度，淨利係指稅後淨營業利潤減去上交院管理費後的餘額。以當年6月30日、9月30日、12月31日為基準點由總院對公司經營情況進行審計和考核，審計前實行工資月度限額借貸，有淨利則按60%計提薪酬，餘額與升級指標掛鉤，無淨利則不提，並與應收款掛鉤，達到指標的全發，達不到則欠發掛帳。
工資月度限額借貸標準（見條表列示）
月度限額借貸的時限為6月30日，之前實行標準限額借貸，之後按淨利提酬分配。
模擬量化股權。總院以註冊資本為總量，以主專業為基礎，以2003年度經營計劃中上交管理費為基數，給公司核心層模擬量化的服權為195萬股。據此公司核心層成員間股權配置比例依據分工不同，權責差異，對第一責任人、主要經營者、主要骨幹依據下表比例標準量化持股。
核心層成員
股權配置比例
模擬量化持股量
在總量化股權中的佔比
工資月度限借標準
楊衛新
1.5
48.75萬
25%
2500.00
張湘東
1.2
39萬
20%
2300.00
樂有福
1.2
39萬
20%
2300.00
冉兆軍
1.1
35.75萬
18.3%
2200.00
生產技術骨幹(3人)
1.0
32.50萬
16.7%
/
說明：
⑴股權分配比例與淨利提取薪酬比例相掛鉤。
⑵公司核心層人員的組成為：班子成員+生產技術骨幹。對生產技術骨幹進入核心層採取年終績效考評確定的方式，考評之前設定為公司虛擬核心層成員，參與公司重大經營事項的決策。
⑶績效考評依據：實現經營產值、實現經營利潤、上交院管費貢獻率。屬公司聯絡任務交由專案承擔的貢獻係數為1.0，自行聯絡任務貢獻係數為1.5。同時考慮個人能力專長因素（營銷專業、技術專長、專案承包運作管理專長）綜合測評確定。
⑷績效考評指標：年自行聯絡任務80萬以上或作為專案負責人個人完成經營產值100萬以上且專案運作管理成效顯著或在公司急難險重、技術含量高的工程中擔任負責人有突出業績的。
⑸公司從模擬量化總股權中分出16.7%的股權量化給年終經績效綜合考評後（列前三名者）進入公司核心層的生產技術骨幹，並按績效情況，貢獻率大小確定量化持股比例，據此參與淨利提酬分配（二次分配）。
3.2 業務管理層
3.2.1 公司業務管理人員依照各自分工，崗位職責對所分管的業務工作負全責。
3.2.2 對業務管理層員工實行工資+補貼，一崗一薪的薪酬分配製度，工資逐月按標準發放，補貼按60%隨工資發放，40%部分以崗位工作質量考核後確定發放或減免，每季度考核一次。
3.2.3 工資、補貼標準
崗位
月工資標準
月補貼標準
業務主辦
1100.00元
1100.00元
業務人員
900.00元
900.00元
3.2.4 對缺勤、脫崗、療養等不在崗人員不執行補貼。
3.3 專案技術層
3.3.1 公司專案技術人員實行專案承包和工資月度限額借貸相結合的薪酬分配製度。
3.3.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度工資限額借貸標準
專案經理
1500.00
專案骨幹
1400.00
專案一般成員
1200.00
說明：專案骨幹係指具有中級技術職稱或持有專案經理、施工員、質檢員、安全員培訓上崗證資格人員。
3.3.3 工資月度借貸額從專案單項工程承包費中切扣，月度限額借貸的時限為6月30日，之前全額預借，之後若專案承包費中工資切足的足額發放，不足的欠發或只借發基本生活費，待切足後補發。
3.4 勞務層
3.4.1 公司勞務層實行勞務承包和工資月度限額借貸的薪酬分配製度。
3.4.2 工資月度限額借貸標準
崗位
月度借貸標準
吊車操作人員
1000.00元
輔助服務人員
900.00元
3.4.3 工資月度限借額從所承擔的工程勞務承包費中切扣，月度限額借貸的時限為6月30日，之前足額預借，之後，若勞務承包費中工資切足的全發，不足的不發待切足後補發。
4、專案承包管理
4.1 專案承包管理的主旨：以專案承包為主線，以成本控制為紐帶，以經濟效益為中心，以技術質量為鏈條，以過程控制為基礎。
4.2 專案承包的原則、內容
4.2.1 專案承包原則：核定費率、風險抵押、節餘歸已、超支抵賠、跟蹤監控、審計兌現。
4.2.2 專案承包內容：質量、安全、工期、成本、收款、後期服務。其它內容以院管理目標為準，對因上述內容所造成的損失，由承包專案部全額承擔。
4.3 專案承包切塊及核算辦法
4.3.1 對岩土工程勘察類專案實行成本+差費的承包切塊方式。
差費為切夠工資和應計提的三金、三險後的剩餘部分，超計劃成本又無原因的，超支部分須從差費中抵扣。
承包差費比例：依據工程規模大小，難易程度劃分確定，詳見下表：
A、依據工程規模確定如下差費計提比例
工程規模(萬元)
≤2
＞2
≤5
＞5
≤10
＞10
≤20
＞20
≤50
＞50
≤80
＞80
≤100
＞100
差費
比例
15%
14%
13%
12%
11%
10%
9%
公司指導價
以上為烏市差費比例，如為外區專案，比例可適當上調0.5～1.0%。
B、依據工程難易程度確定差費比例調整係數如下：
難易程度
簡單
一般
複雜
調整係數
0.6～0.8
0.8～1.0
1.0～1.4
工程難易程度按工程的技術難度、工期要求、自然情況、工藝要求等由總工程師綜合確定。
4.3.2 對以使用機械為主的岩土施工類專案採取單項工程承包價或競標價的承包方式。
4.3.3 專案成本內容：人工費（勞務費）、材料費、機械費、現場管理費、調遣費、修理費、裝置佔用費、工資附加費、租憑費、業務招待費、收款費、中介費、外區住宿費、車馬費、資料稽核費、列印費、總承包工程屬專案承包產值部分的總承包管理費等除上交管理費之外的所有支出。
4.3.4 專案核算兌現計提順序為：⑴費用、⑵人員工資、⑶差費。
4.4 專案承包風險抵押金
依據總院承包管理辦法之規定，對於工程承包須建立風險抵押金制度，專案部在與公司簽定專案承包合同的同時，應按合同標的額的一定比例向公司一次性足額交納風險押金，具體比例為：50萬以內的工程按工程中標額的3%交納，50萬以上的工程按2%交納。風險抵押金由承包工程的專案部人員共同承擔。不得以任何理由拒交，否則不得承擔專案的施工。風險抵押金實行專款專存，待工程結束，無質量安全問題，專案報帳完畢，後期服務結束後，一次性連本帶息返還。
4.5 專案承包方式
4.5.1 凡由公司承攬的工程，採取內部競標或公司指定委託相結合的方式，以確定工程承包專案部的歸屬。
4.5.2 專案內部競標的具體流程為：公司釋出招標資訊→專案部編制投標報價書→投標→議標→確定中標專案部→簽定專案承包責任書→專案實施運作。
4.5.3 公司內部工程均採取保護市場不保護價格的原則，一律遵循市場價，實行中標基礎上節餘歸已，超支自負原則。
4.6 專案的成本管理
4.6.1 專案的成本管理是成本預測，成本計劃實施的系統管理活動。專案部應建立以專案經理為中心的成本控制體系，以確定專案部成員的成本責任、許可權及相互關係，形成全面、全過程的成本控制。
4.6.2 工程實施前，承包專案部必須根據工程方案向公司編制上報工程“成本計劃”、“勞務用工計劃”、“資金使用（用款）計劃”，經公司審定後方可進行施工。
4.6.3 公司實行以審批的成本計劃控制成本支出，控制人力資源和物資材料的消耗，以審批的用款計劃控制成本費用支出的專案成本全程控制。
4.6.4 專案部在工程施工運作中，由於發生設計變更而導致成本增加，如因專案部自身運作導致的，超計劃成本部分由專案部自行承擔，如甲方認可追加費用的，可酌情考慮，成本減少的，節餘部分歸專案部。
4.7 專案質量、安全管理
專案部在工程施工運作中，因自身管理原因而造成質量、安全等方面的事故及問題，依照院《經營責任承包管理辦法》相關條款及公司質量安全管理辦法對比處罰。對工程質量公司總工有否決權，質量否決的專案，公司不予核算兌現。
4.8 專案工期管理
各專案部應對工期予以充分的重視，凡因專案工期造成的一切損失均由承包工程的專案部承擔，對因專案部自身原因未能在合同工期內交付成果的專案部將處以不低於1000元的罰金，從專案風限抵押金或兌現中扣除。
4.9 專案勞務用工管理
4.9.1 勞務用工實行公司統管，凡因工程所發生的勞務分包均在統管之列，專案部有提供勞務承包方的建議權，無決定使用權。
4.9.2 勞務隊伍的選擇提供，公司針對具體專案，採取勞務競標比價的方式，確定工程的勞務隊伍，簽定勞務合同，確保以最優的價格提供給專案部。
4.9.3 各專案部在所承包專案實施前，必須向公司提交“勞務用工計劃”，經公司籤審後報交總院勞務主管部門審批備案，凡勞務費超支又無原由或勞務用工與公司及總院備案不符的或無勞務用工計劃的，勞務費用一律不籤批，責任由專案部承擔。
4.10 物資材料採購管理
公司對工程大宗物料的採購實行專控（包括鋼材、水泥、油料等），專案部有權對1000元以內的材料自行採購，但必須報公司審批，單項物資材料在2000元以上的，必須報經公司比價採購。
4.11 工程款回收管理
4.11.1 對於工程款的回收遵循：誰負責的工程誰負責收款，誰負責清欠，收款與兌現掛鉤的原則。對於收款難度大，關係不易協調的工程，專案部可請求公司出面協助清欠收款，費用由專案部承擔。
4.11.2 對於專案清欠不積極主動或不去清欠的，公司將從該專案承包費中提取相應比例的清欠收款準備金清欠，欠款回收後，從專案兌現中抵扣，引發訴訟的，費用由專案部承擔。
4.11.3 專案兌現以收款為第一要件，專案工程款回收率達到85%以上的，可按50%兌現差費，餘額差費等工程款全額回籠後，審計兌現。
4.12 專案後期服務管理
4.12.1 專案後期服務主要係指：驗槽、檢測、交樁、會籤、後期回訪及相關甲方要求的技術服務等，服務費用由專案部承擔。
4.12.2 對於後期服務：原則上誰的專案誰負責提供服務，如遇特殊原因，不能辦理，可委託其他技術人員代為服務辦理，如自己不能辦理而又未委託其他人員代理，而由公司辦理的，責任人除應承擔相關服務費用，而且要承擔相應的經濟處罰。
4.13 財務報帳管理
4.13.1 專案部在切塊範圍內，向財務所提供一切帳費，必須憑正規、合法的統一稅務發票報帳，白條、收據的上稅費用由專案部自理。
4.13.2 嚴格控制備用金。專案所承包工程除現場管理支出所必須的備用金外，其餘支出均應以支票方式轉帳支付。
4.13.3 專案的報帳時限。對於專案所發生的成本，須由經手人簽字，專案經理初審，公司經理籤批後方可入帳報銷，對於專案所提支票的報帳期限為：市區3個工作日。對於專案的報帳時限，以提交資料為基準，10個工作日內必須向公司財務清理完畢，否則每延遲一天，按報帳額的2%扣罰兌現。
4.14 專案分配及紀律管理
4.14.1 專案部成員間的分配應體現效率優先、兼顧公平的分配原則，允許專案成員間按照崗位不同、責任大小、績效情況在分配上拉開一定比例的差距，但須公平、公正、合理。
4.14.2 專案在兌現前，應向公司提交經專案部成員議定、簽字認可的兌現分配方案，經公司批准備案後方可承兌。
4.14.3 所屬專案部應規範強化內部工作和勞動紀律，專案成員如在專案運作過程中無故不服從工作管理、調配，所分管範圍內的工作，因自身原因造成重大失誤，影響了工程順利實施和開展的，專案經理在報經公司批准後，有權對其解聘，解聘後按院及公司勞動紀律相關規定處理，造成損失的還應承擔賠償責任。
4.14.4 未經公司同意，任何員工不得私自掛靠、轉包外單位施工，否則，一經發現查實，將給予嚴肅的行政和經濟處罰。
4.15 內部聯絡任務的管理
4.15.1 公司鼓勵員工自行聯絡任務，聯絡任務實行單項工程按比例切塊獎勵給聯絡任務人的方法。
4.15.2 聯絡任務切塊內容包括聯絡任務人員的工資、六金、獎金、差旅費、中介費及與聯絡任務有關的其它花費。
4.15.3 聯絡任務的切塊比例，比例大小、多寡與參與程度、工程規模、工程類別、效益等情況綜合考慮確定，岩土施工類工程封頂10%，岩土勘察類工程封頂為15%。
4.15.4 員工自行聯絡的任務，既可由聯絡任務人所在專案部自行承擔施工，也可交由公司選擇專案部承擔，如自行承擔的，除按規定比例上交院管費、稅金等費用外，留於公司的費用以不超過10%控制。
4.15.5 公司管理人員聯絡任務按10%封頂包乾，其中中介費控制在8～8.5%，聯絡任務費按1.5～2.0%考慮計提。
5、公司勞務層的承包管理
公司勞務層依據現有人力和裝置資源，實行人員優化組合，單機承包的運作管理辦法。
6、本辦法未涉及內容依照總院及公司相關制度、規定、辦法執行。
7、本辦法自二００三年元月一日起執行。
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