關於新成立的工程公司的工作彙報

關於新成立的工程公司的工作彙報新成立的施工企業工程公司，（以下簡稱工程公司）由原自來水公司所屬基層單位21家，其中法人單位9家，和原排水公司所屬基層單位6家，其中法人單位4家共同組建。就當前工作及有關問題彙報如下：一、 落實集團重組工作工程公司自集團公司明確負責人後，立即投入緊張的重組工作中去。首先，在當日負責人立即同排水公司主管經理進行了對接，第二日進行了與排水各重組單位的對接，並召開了原自來水和排水兩家劃歸工程公司中層幹部會議，會議著重強調了統一思想、達成共識，為順利重組做好職工思想工作，讓職工理解供排水集團的成立是供排水體制改革的需要，是供排水事業融資的需要，是加快磨盤山供水工程建設的需要，是做強做大供排水事業的需要，所以說，施工企業從供排水主業分離是改革的需要，是歷史的必然，中層幹部的思想必須統一到集團的要求上來，同時要教育職工、幫助職工解決思想模糊認識。會議強調要求各單位召開職工大會，貫徹李市長講話精神，同時各單位在這個時候，更要多關心職工困難，多為他們解決困難，以體現集團領導的關懷，為順利改革創造寬鬆環境，為改革奠定良好基礎。在強調統一認識的同時，對當前的工作進行了安排，對兩會期間安全工作、對各單位當前的工作、對新組建公司的計劃工程任務、擬設機構工作、對承攬外部工程工作、對參與外部市場投標工作，進行了細緻的安排，並提出對這些工作的具體安排和要求，現正在有序進行。二、重組後的工程公司概況㈠、職工構成情況公司現有在職職工1624人，原自來水公司施工企業1387人，原排水公司施工企業237人。其中：男性職工1050人，女性職工574人，中層（副科以上）幹部88人，工程技術人員246人，全民所有制職工 1102人，集體所有制職工522人，平均年齡44歲。㈡、經濟指標情況2002年業務收入13038.2萬元，固定資產原值7515.6萬元，淨值5261.9萬元，原自來水單位累計虧損559.07萬元，職工年平均收入11181元，原排水公司單位累計虧損139.6萬元，職工年平均收入15464元，外欠工程款4000多萬元。㈢ 、企業情況1、施工企業4家。A、市政建設公司，其具備市政施工總承包一級資質，建築施工總承包二級資質，水利水電施工總承包二級資質，法人代表：張新亞，註冊資金5000萬元，年施工能力4億元，盈虧平衡點施工產值1.07億元。現有職工949人，2002年企業產值完成8187.6萬元，實現利潤13.01萬元，下設公司機關科室8部1辦，下屬11個分公司，有中層幹部46人。企業2002年獲得全國使用者滿意企業稱號，通過ISO9002認證企業。B、恆水公司，其具備市政施工總承包三級資質，法人代表：孫敏剛，註冊資金500萬元，2002年企業完成產值805.3萬元，實現利潤50.4萬元，企業職工70人，有中層幹部4人。C、承包公司原施工資質為市政二級，新資質就位由於資金及必備條件不夠，故現在無資質，現已無施工能力。法人代表：張洊洧，註冊資金50萬元，沒有到位。D、沃特工程公司，其具有市政施工總承包二級資質，法人代表：孫尚信，2002年完成產值2141.5萬元，虧損10.4萬元，職工人數136人，公司下屬三個分公司，有中層幹部17人。2、設計單位2家A、給水設計院，其具有給水管線設計甲級資質，法人代表：於在升，註冊資金100萬元，企業完成業務收入272.4萬元，實現利潤5.9萬元，累計虧損18.9萬元，職工36人，中層幹部2人。B、排水設計室具有排水專項乙級資質，法人代表：肖濱，註冊資金150萬元，2002年完成業務收入110.9萬元，實現利潤12.6萬元，職工15人，中層幹部2人。3、監理企業1家。即建城建設監理公司，法人代表：徐凱傑，註冊資金50萬元，2002年完成業務收入113.1萬元，實現利潤2.1萬元，中層幹部2人。存在問題，註冊資金原自來水公司50萬元沒有到位。4、產品生產企業3家A、鑄管廠。集體所有制企業，1958年成立，主要產品鑄鐵管，法人代表於連生，註冊資金139.70萬元，2002年工業產值197萬元，虧損202.7萬元，累計虧損447萬元，固定資產原值1322萬元，淨值1054萬元，在職職工193人，退休職工71人，中層幹部5人。該單位產品屬於淘汰型產品，質次價高，沒有市場，靠原自來水公司保護，已連續虧損8年，職工放假不開支，企業經營陷入困境，生存無望。B、管件廠。集體所有制企業，原自來水家屬廠，主要產品鑄鐵管件、井蓋及上水消防水鶴，法人代表：姜金男，註冊資金94.6萬元，原職工119人，其大部分職工87人剝離到市政建設公司，現還有職工32人，退休職工66人，累計虧損69.3萬元產品雖有一定銷路，但其主要市場仍是自來水公司。由於企業負擔較大，虧損較多，企業生存也較困難。C、排水公司水泥製品廠，法人代表：胡茂勝，註冊資金79.4萬元，固定資產原值149萬元，淨值82萬元，2002年實現產值150萬元，虧損39萬元，累計虧損133萬元。職工44人，中層幹部2人。企業產品：水泥排水管，產品主銷單位原排水公司，市場競爭能力較差。5、汽車修理企業一家。即汽車大修廠。法人代表：王瑛周，註冊資金312.9萬元，固定資產原值188.3萬元，淨值64.4萬元，2002年完成工業產值270.8萬元，實現利潤1.0萬元。累計虧損3.65萬元，現有職工69人。修理任務主要來自原自來水所屬企業，生產難保職工開支。6、施工機械化企業1家。即環宇公司。法人代表：崔國景，註冊資金97.5萬元，固定資產原值24.8萬元，淨值24.8萬元，2002年完成工業產值208.1萬元，2002年虧損11.3萬元，累計虧損6.2萬元，職工45人，中層幹部2人，企業運輸費用較高，連年虧損。7、合資企業北太公司，合資方由上海水司，哈爾濱水司及美國舊金山上海太平洋公司組成，合作期10年，今年3月合資期滿，已經董事會決定企業解體，進入清算程式，法人代表：董事長張洊洧，總經理徐華勝，現有職工21人，中層幹部2人。合作期企業效益一直不好，主要業務是管道防腐，因防腐價格超出國家定額價格，致使市場無競爭能力。三、現急需解決的問題1、急需配備一名熟悉排水工程且年輕幹練的幹部。重點抓原排水公司的施工企業，以保持工作的連續性。2、緊鑼密鼓地籌建管理層，設想成立八部一辦的精練高效的機構。因施工企業的特點，原自來水工程管理處已劃歸工程公司，原自來水公司的其他職能處室的中層幹部懂建築施工管理的少，有個不成熟的想法，就是想以原市政建設公司機關八部一辦的幹部為班底，組建新的機構，部門負責人以原市政公司的科級幹部為主，啟用原有年富力強的、精通施工管理的幹部，請領導考慮，接納的分流人員最好是懂工程技術的一般幹部。3、當前，排水公司施工單位237人的幹部職工情緒波動比較大，有的職工聽說資質讓排水公司留下了，意見特別大，排水公司還在前天以排水有限責任公司[2003]2號紅頭檔案形式發文確定，排水公司管理審批部，工程建設部繼續存在，並還按原管理許可權繼續行使排水管線及有關工程審批，這與集團宣佈其以上兩部門許可權拿到集團統一掌握有出入，按排水公司檔案要求進行下步工作，排水施工單位將一點工程也沒有。因此，職工想法特別多。他們說，我們與自來水施工企業重組過來的施工單位200多人，施工靠的是資質，如沒有資質，今後將不能施工，我們的飯碗就被砸了，今後靠什麼吃飯。如果是這樣，排水公司就不能讓我們出來，我們也堅決不出來，由排水公司安排我們。昨天下午排水施工單位所有中層幹部特別要求約見了張新亞，要求與其對話，就排水施工單位現狀和排水公司的做法極其不滿。就其原排水公司遺留問題給予答覆。張新亞在對話會上強調指出，排水與自來水施工企業重組是供排水事業發展的需要，對於改革出現的問題要認真研究，並由負責人統一向集團彙報，要相信組織，相信領導，妥善解決問題，堅決不能上訪。同時還強調了李市長的講話精神，貫徹不下崗、不分流的原則，同時我們採取“三個一”的辦法，即“一個不調整，一個不調動，一個不下崗”，大家情緒雖然基本上穩定下來，但是還存在著活源少的困難及其它一些具體問題，我們認為職工反映的大多數問題都是原排水公司的問題，原排水公司應拿出解決問題的辦法，以使職工安定，順利重組。為了使兩家公司的幹部職工安定，請集團領導下達計劃的同時，充分考慮到施工企業的特點，制定工程歸口施工，任務歸口分配，使施工管理在有章有序下進行。4、關於資質問題，現在有跡象表明，有些單位正在積極努力去辦施工資質。對於這個問題，集團公司應立即明確、立即制止，如不制止，重組後的施工企業將陷入內部競爭活源，內部競爭施工任務的惡性迴圈之中，這不但不符合李市長講話精神，也不符合統一管理，做強做大施工企業的初衷，同時對施工企業職工利益將是一個致命的打擊，對施工企業職工的穩定威脅極大。職工意見，如果還搞小而全，自己單位壟斷自己的工程，自己的工程自己幹，各自為政，施工單位重組還有什麼意義，供排水企業改革還有什麼意義。5、統一施工任務的管理工作是施工企業存在的基礎和命脈施工企業過去是供排水企業下屬的單位，過去一直靠主業的工程養活企業和職工，雖然自來水施工企業職工與自來水主業的職工年收入平均相差1萬多元，但這些職工理解主業與施工企業的處境，這些幹部職工收入低，工作條件差，泥裡水裡幹活，但職工知道自己的企業市場競爭活力不強、不景氣，知道工程任務少、收入低不能怨公司，主要是：一、施工單位本企業市場競爭能力差，外埠市場佔領少，投標中標率低；二、施工企業外欠帳較多，特別是近幾年的城建工程外欠款達4~5千萬元，制約企業發展和職工收入按時發放，增加收入那更是可望不可及的了；三、即使外部工程投標中標了，由於對方建設單位資金不到位，我們施工單位墊不起錢或怕墊錢又難於要回來，致使有工程又不能幹、不敢幹。還有其它種種原因，但施工企業職工沒有給主業出難題，給主業生產、安定是做出貢獻的，這些單位是供排水企業第一批走向市場的，他們的心裡承受能力比主業職工是進一步的。但排水企業心裡承受能力較弱，這次重組完全從主業當中分離出來，還有部分職工心裡還是茫然，心裡沒有底，更感到前途艱辛、渺茫。原來自來水企業、排水企業的工程任務，我們施工企業還能不能幹了，如果不能幹了，我們企業馬上將面臨開不出資來，吃不上飯。這是職工最關心的事情，也是當前各種矛盾的首位。因此，重組後的自來水制水公司、自來水供水公司、排水公司每年的拆舊工程、大維修工程、管網工程、集資工程及其它建設工程，原來全部交給施工單位去完成，重組後這些工程也應理所當然交給施工企業去完成。如這些工程不能保證，施工單位將會馬上陷入困境。同時，以上三個公司的這幾項工程如不讓施工企業幹，他們也得發放給社會上的其他單位幹，這樣是萬萬不可以的。主業的工程任務也是我們施工單位的市場，我們施工單位有決心、有信心幹好主業單位的工程，並堅決佔領這個市場，主業單位可招標選擇施工單位，但不可隨意分包給其他單位或留下自己幹。對於內部工程任務，集團公司應拿出統一規定，避免集團內部無序競爭，以致產生不必要的矛盾。建議集團公司紀檢部門、工程計劃部門、工程管理部門、審批部門必須嚴格執行集團公司的有關規定，以保證施工單位的規定活源。四、企業今後打算及發展方向工程公司企業除市政建設有限公司、沃特工程公司和兩家設計單位有一定的實力外，其他單位生產經營都有很大的困難。但是經過供排水企業的重組，我們工程公司有決心、有信心、有能力力爭把工程公司的效益抓上去。首先，對工程施工企業要狠抓自身建設，握緊拳頭，以我們的長項給排水施工、水廠、汙水廠建設，爭取更多更大的工程，參與市場競爭，把企業品牌和企業效益作為工作重點，提高質量、加強管理、降低成本，佔領全省供排水施工的市場，進而成為市政工程總承包的優秀企業。其次，對生產產品的企業，發揮其特長，各自尋找出路。考慮是小企業，引入民營機制，讓職工參股入股，把集體資本搞活，退出國有資本，認真研究其出路，儘快使企業走出困境。再次，其他單位也應自找切入點，想方設法解決現有經營困難，採取改革的辦法，探討改革的出路，爭取優惠政策，使企業能進入市場經濟的良性迴圈之中，把企業搞活。第四、隨著天氣轉暖，正是施工的好時機，我們在做好穩定、轉變職工思想，加快重組工作的同時，充分準備好技術力量，眼睛向外，準備參與市場，積極做好了磨盤山工程的投標工作。同時積極鞏固黑河、滿洲里、七臺河、扎蘭屯等外部施工市場，投標呼瑪工程，加強對外開拓市場，力求打出去，闖市場。懇請集團領導對施工的投標給予支援，這也是鼓舞、穩定兩家工程公司職工的良方。第五、做好ISO9002質量認證審驗工作。為增強企業競爭能力，對新重組建工程公司的單位，爭取把ISO9002認證全部覆蓋進去，以提高整個工程公司的管理水平。同時在去年獲得龍江杯的基礎上爭創國家產品質量滿意單位稱號，為提高企業管理和企業品牌，力求在施工企業中佔有一席之地奠定基礎。工程公司是供排水企業進入市場的首批單位，這幾年工程企業困難最多，各種矛盾最大，職工收入最少，職工工作條件最差，職工文化層次最低，職工平均年齡最高，時時處處制約著企業的發展。市場機制及我們內部機制不配套，更是制約企業對外佔領市場，制約投標的中標率。只有全力以改革的思路，以發展的思路去考慮企業的生存，企業才有可能有出路，否則，很難有迴天之術。因此，要求我們施工企業從領導到職工樹立市場競爭意識，各項經濟活動以市場競爭為立足點，才能把現在的困難解決好。總之，工程公司的職工，以飽滿的熱情，迎接重組後的挑戰，領導和職工樹立同甘共苦、同舟共濟的精神，以改革大局為重，以李市長講話精神為近期工作的出發點，做好穩定工作，做好施工準備工作，主動出擊，搶佔市場，幹一項工程立一座豐碑的精神，認真完成每一項工程任務，為工程公司早日擺脫困境而努力。以上彙報不當之處，請領導諒解，批評指正。