最近在杭州講解"管理才能訓練"三天，感覺這群主管很可愛，主動性獨立性都比較高，互動也比較愉快，畢竟每個主管現行手上都帶領幾個到幾十個部屬，每天都在學習。
就像生了小孩才開始學當父母一樣，當主管也是當了那個領導位置以後，才開始真正學當領導，而當個好領導有個很重要的先決條件，就是喜歡當領導去影響人，如此才能繼續且堅持的在這個崗位上，而當領導是個修身的工作。
基本上當一個領導感覺到有信心時，團隊就會有信心，當領導感覺到害怕時，團隊就會開始害怕，當領導開始願意掏心掏肺說心裡話，團隊就會願意開始開放，當領導願意帶頭幽默時，團隊就會開始充滿笑聲與活力，當領導開始鳥的時候，團隊就開始鳥了。如何知道領導是一個怎樣的人，看團隊就知道了，一句話，還是心態決定了領導力。
面對主管處理部屬問題時，聽他們先講出問題與對策，我再加以點評時，可以聽到有些很有經驗的主管，會採用有效的方式來處理部屬的各種狀況，還會推薦大家看"人性的弱點"這本書，同樣的，也會看到有的主管所溝通出來的問題，明顯的聽得出是在責怪下屬不是，而負責任的定義是看和自己有關的，而不是和別人有關，所以我先看的是主管的心態，願意負責任，辦法就很多。
辦法總比問題多，只要一個人沒有放棄，對於一個目標，總可以找到5個、10個甚至百個方法，不管是否是自己想、還是偷學別人的方法、還是碰巧碰到死耗子的方法，不管黑貓白貓，只要能抓耗子的就是好貓，只要方法有效，就值得嘗試。而我們同樣可以看到一些人，甚至這些人學歷經歷都很高，對於一個目標，根據自己的經驗與評估判斷，可能有5個方法，當這5個方法用盡，就會雙手一攤，說自己已經盡力了，沒有辦法了。在我的經驗中，沒有失敗的，只有沒有成功的，中間的差別，只是自己的放棄。所以目標多大多小不重要，重要的是達到目標的那個過程，自己是什麼心態、有了什麼學習去修正，自己是誰。只要是試了100個方法，就能完成目標，那對於目標就不要太客氣了，團隊的高業績、個人的高收入都行，只要吸引團隊或自己。
在玩電網遊戲時可以看到，一個領導人要能激勵士氣，讓團隊的力量出來，自己本身的信心不能吊下來，否則很可能成為團隊的擋路石，領導人沒有放棄，團隊就不會放棄，團隊願意持續行動，就自然會找到方法通過考驗。
在面對不同型別的部屬和上司，各有各的溝通重點，有的人關心結果，有的人關心過程，有的人關心掌聲，有的人關心歸屬感，不同的人要用不同的溝通方式，才能收其管理之效。瞭解了不同的人關心的重點，就容易溝通對方所關心的，避免踏空陷阱。
參加學習學院組織的《卓有成效的管理者》培訓課程以後，對於如何成為一名真正有效的管理者有了一些新的感悟。尤其是我們很多時候沒有深入思考過圍繞部門目標所付出的行動是否卓有成效，甚至可能會某種程度上妨礙了公司目標的達成。德魯克對如何成為一名卓有成效管理者的分析非常精闢。
1、關於卓有成效
為什麼有效？什麼是有效？有效是可以學會的嗎？
第一，如果管理者的工作不能有效，經常與組織目標背道而馳，他所扮演的角色就是無足輕重的，無法推動企業的進一步發展，甚至成為企業發展的絆腳石，尤其是在資訊化愈加發達的今天，能否實現管理的有效性並不僅僅是一個意願的問題，實際也是一個技術和方法的問題。
第二，什麼樣的人才是有效的管理者呢，判斷依據在哪裡，歸根結底就是德魯克在書中所列出的五個衡量標準，如果他的工作符合標準，他就可以成為有效的管理者，並且始終與達成組織目標的行動保持一致。
第三，管理是完全可以學會的，管理者必須主動訓練自己的意識，不斷地將五條準則自覺付諸實踐，從而養成習慣。
2、關於五項有效標準
1）時間管理
管理者的時間往往只屬於別人，而不屬於自己。德魯克說得更加直白：一旦當上了管理者，就意味著別人可以經常打擾。是什麼在浪費時間呢？無休無止的電話，沒完沒了的應酬，此外人際關係的協調和繁冗的會議也讓管理者陷入時間的泥潭當中，沒有辦法騰出更多時間來考慮重大的巨集觀性的企業決策，他會發現置身事務性的時間太多，結果只是疲於應付，具有貢獻性的成果越來越少。
此前我習慣性地會把事務分成四個象限，即重要而緊急、重要而不緊急、緊急而不重要、不緊急也不重要，我們都知道第一要關注重要而緊急的事情，集中優勢資源大力解決，也知道重要而不緊急的事情影響深遠，一旦不慎就會使其變成前者，又會造成忙亂。但是正如德魯克所說的：管理是一種實踐，重點不在於“知”，而在於“行”。我們花在緊急事務上的時間，實際上是太大了！
千萬不要以為藍辛是個笨蛋，實際上他也意識到他的時間管理是有問題的，通過德魯克的分析我們發現，有效的管理者能夠做到：
?8?5 .分清並且排好事情的優先次序；
?8?5 .一次只處理一件事；
?8?5 .集體決議不要事後隨意改變，避免臨時變更計劃；
?8?5 .可以授權的事情充分授權；
2）我能貢獻什麼？
藍辛提拔貝克擔任出口部經理而不是大家認為的約翰，這個舉動是對人們慣常想法的一個挑戰，約翰有資歷，能把出口業務料理好，執行力和業務水平也不錯，反觀貝克有他自己的一套想法。
但貝克對出口部未來方向的思考顯然更具說服力，，他是把管理行為建立在對於組織貢獻之上的。雖然貝克在溝通方式上面還不成熟，藍辛也應該慶幸貝克是個主動對組織的整體績效和成果高度關注並負責的領導。
3）著眼於明日
管理過去，還是管理未來？管理者要對部門和企業未來的發展負起責任。大膽擺脫已經不再有價值的過去，必須時時檢討自己和同事們的工作，避免將資源投入到昨日黃花上面，這樣才能彌補及跳出昨日的行動和決策。當然，未來存在很多的不確定性，承擔壓力和風險是爭取機會的必由之路。以下幾條幫助確定事情優先次序的原則每條都與勇氣密切相關：
?8?5 .重將來而不重過去；
?8?5 .重視機會，不能只看到困難；
?8?5 .選擇自己的方向，而不盲從；
?8?5 .目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
藍辛公司針對變壓器發展前景的題目發生過一次廣泛的爭論，關於如何為傳統變壓器、微型變壓器和電腦記憶系統三種產品配置人員和資金，財務經理、研發總監、生產經理和銷售經理各有各的看法，德魯克把產品分為“昨日黃花”、“如日中天”、“明日之星”、“特殊產品”、“爆冷門產品”和“管理者自大的結果”，投入在不同產品上的資源要做區分，只滿足於今天的企業，在變幻不定的明天就會感到難以生存。
?8?5 .不要讓一個人承擔要顧慮今天，又要顧慮明天的工作；
?8?5 .全心經營成功，新產品要迅速拓展，投入最大的努力；
?8?5 .不要嘗試著去降低風險，風險永遠都是存在的，要成果就必須選擇正確的風險；
?8?5 .把資源集中到“明日之星”上；
4）用人所長
藍辛公司在用人所長方面犯過錯誤，銷售經理查理性格直率，在與藍辛意見相左時也不免意氣用事，但查理仍不失為一個好的銷售經理，而且，藍辛在如何調整比爾和羅福的職位問題上也很傷腦筋，需要進行技術職稱上的重新評定以及給羅福提供一個顧問的名銜。因而學習這一節的體會是：
?8?5 .人與組織先天不協調，人是帶著長處與缺點一起來到組織的；
?8?5 .管理者是用來幫助人發揮長處而非改善不足的；
?8?5 .卓有成效的管理者應該能夠容人之短；
?8?5 .不要用喜不喜歡來判斷一個人，要看他的績效好不好；
5）有效決策
決策問題是唯一在書中佔用兩個章節篇幅討論的主題，可見管理者在決策上面需要花費多大的功夫審慎分析，細緻判斷。然而決策一旦付諸執行，就像已經發動的過山車一樣會引起之後的一系列連鎖反應，沒有正確的決策方法做指引，管理者的思路也難免會南轅北轍。德魯克首先列舉了決策的要素，至少具備以下五點基本特徵：
?8?5 .瞭解問題的性質，是否是經常性的問題；
?8?5 .找出解決問題時必須滿足的界限，找出問題的“邊界條件”；
?8?5 .仔細思考解決問題的正確方案，考慮必要的妥協、適應及讓步；
?8?5 .決策方案要兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；
?8?5 .執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
德魯克強調重視不同意見的必要性，鼓勵大家提出各種迥異看法，尊重反面意見，不會輕易否定相左的意見，從不同觀點和不同判斷中進行選擇，，實際上做或者不做決策都是一種選擇，管理者都要對選擇的結果負責。
關於有效決策的感悟：
?8?5 .必須聽取不同意見，否則根本無法決策；
?8?5 .準確界定問題，弄清楚決策試圖解決問題的實質；
?8?5 .研究若干的儘可能多的可選擇方案，確定每一種方案的臨界選擇；
?8?5 .避免“反射性”的匆忙決策，有時暫不決策也是方案之一；
?8?5 .管理者要少做決策，只作對全域性和長遠規劃有重大影響的決策；
?8?5 .制訂決策方案時要兼顧執行，儘可能地貼近一線實際；
?8?5 .決策後實施時要建立反饋制度，蒐集反饋資訊，以便及時做出調整；
3、總結
正如德魯克說到的，管理是一種實踐，其本質不在於“知”，而在於“行”。卓有成效的“可以學會”，一定是基於實踐的，如果知識和技能不能轉化為良好的習慣，讓工作者們受到一種使命感的指引，將不會催生偉大的管理者及偉大的組織。
三優範文網