去年暑期,我是在客房實習,今年我選擇了餐飲.
黃鶴樓大酒店在所有權上隸屬於蒙達麗大飯店,蒙達麗大飯店是集餐飲,住宿,娛樂等於一體的一家大飯店,黃鶴樓大酒店是其餐飲部,它的餐飲部於XX年8月18日正式加盟黃鶴樓這個飯店集團,在我們所學過的經營方式中,它屬於委託經營,自從加入黃鶴樓這個連鎖店以來,餐飲部的營業額直線上升,應為飯店集團有它獨特的優勢:
1.是市場優勢,利用集團的聲譽和名氣產生品牌效應,增強市場吸引力,憑藉集團的實力和條件,擴大廣告,宣傳的範圍和效果;
2.是經營管理優勢,集團擁有一套先進的管理方法和操作規範,每個成員必須嚴格遵守,有利於提高成員飯店的管理水平和服務質量,組織所屬飯店進行相互交流,取長補短.
3.資金優勢.集團以入股,合資,合作,貸款等方式在資金上大力支援成員飯店,產權的多元化有利於提高資金利用效率,集團將千方百計幫助成員飯店實現贏利,以防止出現財務困境,以此來維護集團聲譽.
4.人力優勢,集團擁有大量的各類專門人才,成員飯店憑藉集團的聲譽也容易吸引人才.通過內部調配和調動,不僅容易解決成員內部人員短缺問題,而且也有利於提高和提升部分有才幹的人員到管理崗位.
5.成本優勢:物品的統一採購和批量化降低了成本,廣告的統一製作和宣傳降低了費用.
當然任何事物都有利有弊,飯店集團亦然.
1.成員飯店的經營負擔加重,投資收益減少,在我所實習的飯店,資方和管理方簽訂合同時,約定的管理費為營業額的2.5%.
2.成員飯店受集團的管理和干涉,容易在人事,財務等方面產生摩擦.黃鶴樓在這方面也體現的很突出.在人事方面,管理方給臨河黃鶴樓調來一位領班,但投資方拒絕那位小夥子當領班,而把他下方為服務員.
從很多方面,我可以看到管理方老總所表現出的管理藝術,與大家打成一片,不過工作的時候,亦然特別嚴肅,認真.資方老闆要的是效益,他認為基層員工再苦再累都是應該的,他從不與服務員交談,失去了"民心".有時甚至剝奪服務員的利益.顯然資方的管理很不講信用,而且既要馬兒快跑,還不想給馬兒多吃草.現在,服務業提倡人性化管理,其口號為"顧客至上,員工第一",說的就是飯店盡力滿足基層員工的需要,基層員工再去滿足顧客的需要,其實,這是一種需要的傳遞,飯店最終還是把需要讓渡給顧客,最終會得到顧客的認可.
餐飲業也是一個情感型行業,以人的服務為精髓和特質,人格化服務是其主體產品和靈魂產品,餐飲業已經度過了它的暴利時期,呈現初供過於求的現狀,硬體上的競爭已經不是主要競爭方面,各家酒店都把著眼點放在服務質量的競爭上,飯店服務質量具有整體性和多次服務的特性.飯店作為一個服務性企業,它的經營運作是群體合力的.
因此,他的服務質量是一個通過一系列相互聯絡相互支撐的整體服務活動來體現.顧客也是從飯店服務的整體過程和整體形象來評價飯店的服務質量.飯店服務的這種整體評判尺度,對飯店服務人員,服務過程和服務設施的各個服務介面上的銜接,都提出了十分明確的要求.
服務質量包括服務裝置設施質量,勞務服務質量,實物產品的質量,環境氛圍質量,安全衛生質量.實習的時候,我發現一個問題:就是上至老總,下至員工,對服務質量的理解過於狹小.單純認為服務態度好就是服務質量好.按等級標準來說,首先是服務專案,缺少了應有的服務專案,很多服務內容自然上不去.服務態度固然重要,但並不是說服務態度好,服務質量一定就會高,當客人爆滿,生意火紅的時候,廚房生產能力,速度是有限的,有些客人就會因上菜慢而不滿意了,這是服務效率問題.
在提高質量方面,我們一定要做到把握主動權,克服坐門等投訴,而要走出門去抓質量.主動與被動之間僅有一字之差,卻反映了兩種截然不同的工作思路.我們都知道有一種管理方法叫全面質量管理,且不說其具體內容,我要說的是在這個迴圈中建立質檢的必要性.質檢部作為一個獨立的部門出現後,它會盡職盡責的完成本職工作.
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