首富李嘉誠：塑膠花傳奇
為了實現對父親的承諾，首富李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但首富李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。因為你看見身邊的人每天保持原狀，而自己的學問卻日漸提高。”
1940年秋，首富李嘉誠一家從潮州逃難至香港，棲居在舅舅的鐘錶行中。李家原本沒有商業傳統，到香港前，父親是一位國小校長，爺爺是清朝最後一屆秀才，兩位伯父在民國初年就取得了日本東京帝國大學的博士學位。李家可算的書香門第，在當地受人敬重。
但這些在當時的香港沒有半點價值，甚至為生存帶來了壓力，一家人卑微如螻蟻。13歲的首富李嘉誠不得不失學，寄人籬下當學徒。白天有做不完的工作，夜晚則必須搬開傢俱與其他夥計挨著入睡。
太平洋戰爭爆發後，日本攻佔香港，首富李嘉誠的母親只好帶著弟妹重回老家，留下他們父子二人。更大的不幸是，貧困抑鬱的父親竟染上肺結核，大半年後去世。在父親過世前一天，並沒有向他交代事情，反而問他有什麼話說。“我安慰父親，告訴他‘我們一定都會過得很好’。”14歲的首富李嘉誠獨自面對父親的死亡，“彷佛一瞬間被迫長大”。歷經家道中落、少年失學、父親過世、孤獨的流落異鄉，迫使首富李嘉誠在很短的時間內壓縮成長。
為了實現對父親的承諾，首富李嘉誠覺得只有加倍努力才行，要想出人頭地，學習是惟一的武器，他開始自學。一邊工作，一邊自學，雖然艱辛，但首富李嘉誠覺得十分充實，“年輕時我表面謙虛，但內心很驕傲。因為你看見身邊的人每天保持原狀，而自己的學問卻日漸提高。”
首富李嘉誠的機會終於來臨。1945年，二戰結束後的某天，他所在工廠的老闆亟需發信，但是書記員請假，首富李嘉誠因好學被推薦幫忙。出色的表現使得老闆對他另眼相待，將其從雜役小工調至做貨倉管理員，繼而成為了業績很棒的推銷員，再升到經理，19歲更成為總經理。首富李嘉誠也從中學到了更多的關於貨品的進出、價格、以及貨品管理，推銷等技巧。
因為業務關係，首富李嘉誠一直訂閱英文塑料專業雜誌，順便提高英語，這也讓他能時刻把握該行業的可能商機。隨著二戰後經濟復甦，塑料製品的市場需求很旺盛，首富李嘉誠認為機不可失，決定自行創業。1950年，他利用自己的積蓄連同舅父的借款共5萬港元，開設了長江塑料廠。
1957年，首富李嘉誠從行業雜誌中得到啟迪，赴義大利考察，回港後轉產塑膠花。得益於當時的消費環境，業務迅速發展，由於產品能不斷創新，首富李嘉誠繼而成為了香港乃至全球的塑料花大王。如今這已成為首富李嘉誠財富故事中的經典情節。之後，首富李嘉誠又瞅準地產業機會，從而開始了成為“超人”的脫胎換骨般的升級。
成功創業人物故事(二)任正非先生，華為創始人、總裁，1944年10月出生於貴州省鎮寧縣，是中國最神祕低調的總裁。在他的帶領下，華為挺進世界500強，20xx年排行全球第285位，成為全球第二大電信裝置供應商。令人難以置信的是，帶領華為取得如此輝煌成就，任正非先生的個人持股卻不到1%。20xx年中國影響力的50位商界領袖排行榜中，70歲高齡的任正非先生排名第三，僅次於馬雲和馬化騰。
43歲的創始人
任正非先生曾說過，他下海純屬出於無奈。從部隊轉業到深圳南油集團後，任正非先生的家庭和事業上都出了狀況。他的夫人轉業後進入南油集團領導層，而他所在的南油下屬企業連續虧損，再加上父母與弟妹和他們同住產生的生活壓力，最終導致家庭解體。
在解決生活壓力和創出一番新天地的雙重動力之下，1988年任正非先生創辦了華為，而啟動資金只有區區的2萬元，業務是銷售通訊裝置。
任正非先生能在43歲的“高齡”勇敢創業，是源自他對通訊裝置的精通。他19歲考上重慶建築工程學院(現併入重慶大學)，尚未畢業*就開始牽連，讓他第二天早上立即回校。分別時，父親脫下的翻毛皮鞋給他，特別囑咐：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”在父親的叮囑下，任正非先生排除干擾，苦修數學、哲學，並自學了三門外語，奠定事業基礎的計算機、數字技術、自動控制等技術，也是在這個時期開始入門。後來，任正非先生入伍當通訊兵，參與一項軍事通訊系統工程時取得多項技術發明創造，兩次填補國家空白。33歲時，他還因技術突出成就被選為軍方代表，到北京參加全國科學大會。
山裡走出的大學生
回望任正非先生的人生路，最初，他只是一個從農村走出來的大學生。
任正非先生出生在貴州安順地區鎮寧縣一個山區小村莊，那裡最著名的就是黃果樹大瀑布。父親在北京上過大學，母親念過高中，都當老師。任家有兄妹7人，任正非先生是老大。全家9口人全靠父母的微薄工資維持，吃飯實行分飯制，都有份，但都不多。任正非先生上高中時，常常餓得心發慌，卻只能用米糠充飢。
任正非先生結婚時，拮据的家境仍未改變。創辦華為後，任正非先生和父母、侄子住在一間十多平方米的小房裡，在陽臺上做飯。為了節約錢，母親只敢買死魚死蝦，晚上出去買便宜蔬菜與西瓜。
最初兩年，公司主要是代銷香港的一種HAX交換機，靠打價格差獲利。代銷是一種既無風險又能獲利的方式，經過兩年的摸爬滾打，公司財務有了好轉。不過，任正非先生沒有拿辛辛苦苦賺來的錢去改善生活，而是投到經營中，華為很快就進入了發展的軌道。
大方的小氣鬼
任正非先生酷愛《毛澤東文選》，他重新註解了“槍桿子裡面出政權”這句話：企業最重要的是將產品賣出去。
為了銷售，華為不吝投入，甚至不計成本：在與愛立信血戰的黑龍江，華為派出人數多過對手十餘倍的技術人員，在每個縣電信局展開肉搏戰。哪裡出問題，華為人立即趕到現場。為拿下一個專案，華為會花費七八個月時間和與回報不符的投入……做法看似愚蠢，卻能從跨國巨頭手中搶下客戶。
20xx年，華為參加香港電信展，邀請世界50多個國家的20xx多名電信官員、運營商和代理商參加。20xx多人往返一律頭等艙或者商務艙，住在五賓館，還拎走上千檯筆記本電腦——為此，華為耗費2億港元。這是華為第一次高調地在國際電信界展示自己的實力。事實證明，任正非先生的“出手闊綽”，得到了高額回報，20xx年，華為開始大舉全球擴張，市場份額不斷提升。但任正非先生並非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資專案，任正非先生率領一個十多人的團隊入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統套房，每天房費約20xx美元。不過，房間並非任正非先生獨享，而是大家一起打地鋪休息。
任正非先生的大方，還體現在員工待遇上。3年前的20xx年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎，15萬華為員工人均年終獎可達8.33萬元!
虎口奪食者
眾所周知，任正非先生在華為內部提倡“狼性”文化。他認為狼是企業學習的榜樣，“狼性”永遠不會過時。“華為發展的歷史，其實就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對的是老虎，所以每時每刻不能懈怠。”一名華為內部員工說。
華為進軍美國，就是一場經典的“虎口奪食”戰。當年，華為的腳步一進入美國市場，在資料通訊領域處於絕對領導地位的思科公司就開始阻擊。20xx年1月23日，思科正式起訴華為以及華為美國分公司，理由是後者對公司的產品進行了仿製，侵犯其智慧財產權。
面對思科的打壓，任正非先生一邊在美國聘請律師應訴，一邊著手結盟思科在美國的死對頭3COM公司。20xx年3月，華為和當時已進入衰退期的3COM公司宣佈成立合資公司“華為三康”，3COM公司的CEO專程作證——華為沒有侵犯思科的智慧財產權。任正非先生在訴訟最關鍵時刻祭出的合縱連橫奇招，瞬間令思科的圍剿土崩瓦解。最終，雙方達成和解，從此，華為在美國的擴張，沒有了攔路虎。
跨國巨頭合作伙伴
毋庸置疑，任正非先生超乎常人的謀略和視野，是華為成功的最主要因素。華為與IBM的合作，就彰顯了這一點。
20xx年初，任正非先生致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出財務人員，幫助華為實現財務管理模式的轉型。當然，華為將支付鉅額費用。
為什麼要僱IBM?因為任正非先生注意到，雖然華為銷售收入保持高速增長，淨利潤卻逐年下降，他甚至不知道一個單子接下來是否會賺錢。儘管從20xx年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理——中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。
不久，華為公司正式啟動了IFS(整合財務轉型)專案。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶——在其全球幾十家事業部客戶中，華為是一家中國企業。單純從這層意義上來說，任正非先生的眼光，超出其他國內企業。
IFS專案給華為培養了數千名合格的財務總監，他們把規範的財務流程植入到華為公司的運營流程，實現了收入與利潤的平衡發展，這也是近幾年華為雖然營收增長放緩，但利潤的增長仍然不錯的重要原因。
從不接受媒體採訪
在中國的企業家中，任正非先生是最低調神祕的，從未接受過任何媒體的正面採訪，從不參加評選、頒獎活動和企業家峰會，甚至連有利於華為品牌形象宣傳的活動，他都一律拒絕參加。
他說：“我為什麼不見媒體，因為我有自知之明。見媒體說什麼?說好恐怕言過其實;說不好別人又不相信，甚至還認為虛偽，只好不見為好。因此，我才耐得住寂寞，甘於平淡。我知道自己的缺點並不比優點少，並不是所謂的刻意低調。”他希望華為員工要“安安靜靜”的，不要到網上辯論，“那是幫公司的倒忙。”
追根溯源，任正非先生這樣做，是“*”期間，任父受到批鬥，導致他入伍後儘管多次立功，卻一直沒有通過入黨申請。這讓他習慣了不得獎的平靜生活。*結束後，“標兵”“功臣”等榮譽排山倒海向任正非先生湧來。受過去經歷對心理素質的“打磨”，面對這一切，任正非先生早已淡定。
首創人人股份制
20xx年12月，任正非先生在華為內部論壇釋出了《一江春水向東流》這篇文章，揭開了一個華為崛起的重大祕密：人人股份制。
在華為的股份中，任正非先生只持有不到1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數票子給你。哪怕是幾千萬元的現金，任正非先生眼睛也不眨一下。但是你離開公司，就不能再繼續持有華為股份。華為股份只給那些現在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設計，是全球沒有的。
任正非先生透露，設計這個制度受了父母不自私、節儉、忍耐與慈愛的影響。
任正非先生還創立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗繫於一人，亦避免一朝天子一朝臣。
任正非先生總是流露出發人深省的危機意識，伴隨著華為的高速成長，他開始為“發展太快，賺得太多”感到焦慮。20xx年，華為銷售收入同比增長20%，達到460億美元，利潤高達54億美元。深諳“過冬理論”的任正非先生，決意把“多餘的錢”花到前瞻性領域。20xx年，華為賣出了7500萬部智慧手機，僅次於蘋果和三星，還鋪設了全球46%的4G網路。任正非先生保守地丟擲20xx年的目標：“560億美元以上的銷售收入應該沒有問題”。
當被問及華為“成功的祕密”，任正非先生的答案是：華為沒有祕密，任何人都可以學。任正非先生說，華為沒什麼背景，沒什麼依靠，也沒什麼資源，唯有努力工作才可能獲得機會。任正非先生說，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹苗的過程中，還需要向西方學習各種管理的東西。
成功創業人物故事(三)曹國偉是中國第一個由CFO成功變成CEO的人，現在又變成一個真正創業者。三次轉身，背後的支撐力是什麼?有這麼一個小故事，或許能看到點什麼。
新浪CEO曹國偉入選美國《時代》雜誌20xx年全球影響力人物100強。同時入選的還有FacebookCEO馬克·扎克伯格(MarkZuckerberg)和谷歌CEO拉里·佩奇(LarryPage)。這一刻，新浪與當今世界網際網路的兩個巨頭站在了一起。
《時代》評價稱，新浪微博已成為中國最為開放的網路平臺之一。
在中國網際網路的陣營中，自1998年張朝陽成為《時代》“全球計算機數字化領域的50名風雲人物”開始，其後，20xx年的馬化騰，20xx年的馬雲，20xx年的李彥巨集，都曾獲得當年《時代》雜誌的全球影響力人物100強的殊榮。
回看中國網際網路這十多年的發展歷史，草根，富豪，天使投資，納斯達克……屢屢成為關鍵詞。而中國第一門戶新浪的成長故事則充滿了向上、失落、突破的味道。
但曹國偉給了業界諸多的意外。新浪的故事，許多人都猜對了開頭，卻沒有猜對結尾。
選擇
在新浪20層的辦公室裡，記者看到的曹國偉坐在一張寬大的辦公桌後，忙碌著。他穿了一套藏青色的西裝，但西裝明顯地大了一個碼。寒暄間，曹國偉說春節後他瘦了十多斤，理由“就是想輕一點”。
當然，在助手和一些朋友的印象中，曹國偉是個美食家。他對各種美食如數家珍，卻很容易地控制了自己的體重。這個非常理性的人，在人生面對重要選擇的時候，“實際上在很多複雜的環境裡面，很難去做一個非常清楚的論證、評判，大的決定幾乎都是憑直覺做”。
而在1999年選擇來新浪，對於33歲的曹國偉來說，卻充滿了偶然。
1999年，曹國偉是美國普華永道的註冊會計師。那一年，曹國偉被派到了北京，來指導普華永道對一家公司的審計工作。僅僅兩週後，曹國偉就回了美國。當時，很多矽谷公司已經向曹國偉伸出了橄欖枝，邀他加盟。斟酌一番之後，他有點為如何選擇最後的兩家公司，舉棋不定。
與此同時，時任新浪CEO的王志東(也是新浪網的創始人)正在物色一個CFO，而曹國偉也在尋找新的工作機會，他在矽谷已經呆了6年。曹國偉有頗多選擇，有兩家矽谷企業邀請他。曹國偉在選擇上有些猶豫，於是便向一位社會經驗豐富的老朋友請教，他就是時任新浪首席運營長茅道臨。
曹國偉告訴茅道臨：“我想換工作了，你幫我看下哪一個更好?”聽完曹國偉的介紹，茅道臨覺得每個選擇都很不錯，但他還是建議曹國偉來新浪試試。曹國偉考慮了兩天，就做出了選擇，來新浪上班。那時候新浪的總部在美國，在一個倉庫裡面辦公，與大廈鱗次櫛比的矽谷沒任何可比性。
“我一直覺得，在美國，華人要往上走的話，總是有天花板，至少在那個時候是很明顯的，而新浪是跟中國聯絡起來的一家公司。”儘管，1999年的中國網際網路，顯然沒有今天這樣風光。新浪、搜狐、網易初具雛形，馬雲創業的序幕剛剛拉開，騰訊的馬化騰剛剛在2月份開發出了基於中文的QQ前身。
曹國偉成為新浪主管財務的副總裁。半年之後，在他的推動下，新浪成功在納斯達克上市，併成為第一家在美國上市的中國入口網站。而新浪首創的，通過離岸公司控股內資公司上市的形式，也成為之後國內網際網路公司海外上市的普遍模式，並被稱為“新浪模式”。
新浪在20xx年完成上市後，曹國偉並沒有“閃人”，而是做起了幕後英雄。
因此，業界給他打上了內斂、嚴謹、富有邏輯等諸多標籤，此外，他還極其低調，接受採訪的頻率也不高。有個頗有意思的細節，他出生於1965年11月10日，但在諸多媒體報道中，他的出生日期卻是1969年7月。
幕後英雄
“我做過3任以上的CFO，這是在一般公司很少見的事情。一方面說明我在這個職位上還是很稱職的，每任CEO都相信我能把這個職位做好，另外一方面說明我對這個公司還是有價值的。”曹國偉如此回顧他在新浪的早些年。
在曹國偉的主導下，新浪網於20xx年和20xx年分別完成了廣州訊龍以及深圳Crillion兩大無線增值業務公司的重要併購，使新浪網一舉躋身無線增值領域前列，並由虧損逐漸走向贏利。
這裡有一個背景需要交待，20xx年，新浪的網路廣告出現了瓶頸，雖然還在自然增長，但幅度已經遠遠落後於競爭對手，並有進一步惡化的趨勢。20xx年，曹國偉被派去負責廣告業務，那一年的第二季度，新浪就拉開了與競爭對手的差距。
那段時間，是曹國偉特別艱難的時期，“在IPO以後，我做CFO的時候，更多是做後端的管理，20xx年兼做COO以後，我把前端跟後端都管起來，這兩個角色是有分工和衝突的，比如管營銷，要業績;管財務的話，要控制風險和成本開支，這些都是矛盾的。”曹國偉說。
在曹國偉的助手、已經為新浪工作10年的劉運利看來，CFO階段的曹國偉有點摳門，很多專案的審批都是在他那裡被否決掉的。
那個階段的曹國偉，成功地化解了盛大企圖從股票市場控制新浪的圖謀。
“我記得很清楚，那天晚上，新浪股票的交易量狂漲，有四千多萬股的交易量。那是大年夜，2月8日是除夕，第二天我要帶著全家飛澳大利亞度假，在悉尼的時候，我接到了陳天橋的電話。”曹國偉回憶當時的場景。
盛大的陳天橋跟曹國偉說了這個事情，盛大花了2.3億美金，在二級市場收購了新浪約19.5%的股份，成為新浪第一大股東。陳天橋的這個電話讓曹國偉拋下妻子和孩子，並立即回國參加董事會商討對策。
盛大突襲之後的第四天晚上22點，曹國偉制定了“股東購股權計劃”(即“毒丸計劃”)，成功地抵制了陳天橋的偷襲。如果盛大再收購超過0.5%的新浪股權，就會啟動“毒丸”。屆時新浪其他股東有權以半價購買普通股，從而稀釋新浪股份，而盛大持有新浪股份也將蒙受損失。
“一家公司如果從二級市場上，沒有障礙地去控制另一家公司，這是不應該發生的事情。”他告訴記者。
走到前臺
在中國網際網路公司陣營中，新浪可能是關注度的那個，從來都不缺少新聞。
20xx年，曹國偉由幕後被推到前臺。5月10日，北京西北四環理想大廈的20層，一場新聞釋出會正在進行，主角是曹國偉，主持人用一句話就交代了這次釋出會的主題，“根據汪延先生的推薦，董事會一致同意由曹國偉先生接任新浪CEO。”
在這次履新會議上，曹國偉被形容為“理性且喜歡用數字說話的人”。
當記者問及當年成為CEO的一些細節時，他說：“我只記得一件事，那天我成為CEO以後，花旗銀行的分析師出了一個報告，給新浪公司股票提升了等級，這個我有點印象，其它我就沒有什麼印象。”
這場履新發佈會對曹國偉來說，權力更迭的意味似乎不那麼明顯，“不是說誰來選我做CEO，而是我決定要不要做的問題，如果我想做的話，一定是我做。”這個事情曹國偉考慮了大半年，他接下了這個盤子。
曹國偉的謹慎，回溯新浪過往的歷史，或許可以找到一些頭緒。
新浪的CEO總是充滿挑戰的，因為曹國偉以前的歷任CEO——沙正治、王志東、茅道臨、汪延、在業績不好的時候，均難逃“兩年”宿命。業界普遍認為，這與新浪分散的股權結構相關。
在新浪歷屆CEO中，王志東的離開最能說明華爾街的邏輯。新浪上市後，適逢網際網路的冬天，股價曾跌至1美元，王志東的策略是以不變應萬變。在董事們不止一次的質疑面前，他神凝氣定，“新浪還有1.1億美元現金，以現在的虧損速度，至少還能支援5年。”
“我們拿著成千上萬的錢，給王志東打名聲”，段永基的話已經足夠表達“CEO坐等轉機，不是投資者們能接受的邏輯”。回顧新浪的這段歷史，或許我們能更深入地理解，理性的曹國偉為什麼用了半年時間來思考是否接下新浪的CEO之職。
“我知道，實際上你做了CEO，不是你能不能做的問題，而是說你要承擔的責任更大了;你不能說今天試一下，做得不好，我就走了，這是很不負責任的。所以你必須想清楚，你願不願意承擔更大的責任，這個責任就是扛下這個公司的未來。”
新浪10年
但在20xx年，外界對新浪的看法在一點一點被修正。先是那年的5月份，新浪微博推出，當時業界認為微博還算不上什麼大新聞，最多是新浪對未來產品線的延展。那一年，最轟動的是新浪的MBO。
這裡有一個背景要交待。20xx年4月，段永基卸任董事長，業界對其的評價是“謀深似海，財技通天”。段永基卸任，汪延歸來，任代理董事長。在一些IT觀察家看來，這意味著曹國偉徹底掌控了新浪全域性，也為管理層的MBO提前掃清了障礙。
新浪MBO的契機始於20xx年的新浪和分眾的合併案，這是個被監管部門否定的案子，併購並沒有實現。江南春對曹國偉說，作為創始人，如果公司還是獨立運作，他想在分眾增持更多的股份。“這觸動了我。”曹國偉後來說。
於是，在江南春宣佈增持分眾股份的3後，曹國偉也宣佈了新浪的MBO方案。新浪將向其投資控股公司增發560萬股普通股，全部收購總價約為1.8億美元。他在給員工的郵件中說，“從今天開始，我們將實現自己角色的轉換，以一個創業者的心態來面對我們的未來。”
自此，以曹國偉為首的新浪管理層成為新浪第一大股東，這意味著新浪將結束股權分散的狀態，管理層真正在董事會掌握話語權，這也是中國網際網路的首例MBO。現在回過頭來看，曹國偉頗有感觸。
他告訴記者，“回顧過去股權分散或者在股權上沒有足夠的控制力，對新浪長期戰略的制定和部署是非常不利的，做CEO更多的也只是看近期利潤，或者說因為近期的壓力而沒法施展手腳做長期佈局。因此當時考慮，如果在新浪繼續做下去的話，應該想到去改變新浪這樣一種股權架構、管理層的控制力問題。”
都說性格決定命運，曹國偉也不例外。
這個土生土長的上海人，骨子裡極其好勝。上國中的時候，他選擇去讀上海的中學——上海中學，考大學時，又選擇文科最難考的專業——復旦新聞系。曹國偉畢業的那一年，全國的新聞系畢業生只有150人;隨後，跟女朋友一起出國，又選擇美國排名第一的德州大學會計專業。
故事寫到這裡，或許更能明白一個職業經理人所選擇的路徑曲線。
當然，曹國偉也並非傳說中的神話人物。他在非常累的時候，也有退後一步的想法。他曾考慮離開，去做投資。但是，對曹國偉來說，離開也是一件很難的事情，“我覺得我對這個公司是有責任的，事實上，我是幾乎每天都在辦公室裡面，很難走開。”
隨著新浪MBO的成功，有評論認為，作為中國網際網路界最成功的職業經理人，曹國偉算得上是20xx年網際網路的贏家之一。而在央視20xx年度經濟人物中，他也是獲獎的網際網路企業家。
那一年，除了MBO，曹國偉還做了一件讓業界轟動的事情。10月16日，新浪和易居中國的合資公司中國房產資訊集團(以下簡稱易居)正式在納斯達克上市，上市之後，市值逼近新浪。以市值計相當於再造一個新浪。
業內人士評價，20xx年，曹國偉解決了新浪發展中的兩個大問題，MBO解決了新浪的歷史問題，易居的上市則為新浪提供了未來。
再出發
微博推出兩年後，終於引爆了中國網際網路的潮流，當然，華爾街也很是看好微博的前景，新浪的股價上漲到100美元以上，《時代》將20xx年的榮譽給了曹國偉。
《時代》稱，20xx年，新浪CEO曹國偉看到了契機，在形勢並不是十分有利的情況下抓住了機會，推出了新浪自己的微博。如今，新浪微博成為一項極具影響力的服務，曹國偉將其稱為“Twitter和Facebook混合體”。
今年2月底，新浪微博使用者數量達到了1億。使用者群包括明星、運動員、學者、藝術家，以及普通網民。
曹國偉抓住了機會，“微博，我們認準這個方向是一個非常有前途的產品，要把它做強、做大的話，必須把收入、利潤放下來，全力以赴去做，這就是微博為什麼可以長大，而另一方面就是對趨勢的判斷。”
說到曹國偉的新浪軌跡，虞峰基金的創始人虞峰告訴記者，曹國偉是中國第一個成功轉變成CEO的CFO，現在又變成一個真正創業者。三次轉身，背後的支撐力是什麼?有這麼一個小故事，或許能看到點什麼。
20xx年大年三十那天，下午3點多，曹國偉還在辦公室，劉運利想去跟老闆打個招呼，然後回家。當時的曹國偉有點喝多了，劉運利給老闆倒了一杯水，問了一句，“你沒事吧。”那天劉運利沒早回家，跟曹國偉聊了很長時間。
時至今日，他對曹國偉的話印象依然深刻。“其實很多事情一定要樂觀地去面對，很多事情你著急，瘋狂地去追求，不見得能得到。更多的時候，要認真，你只要認真去面對它。至於結果成也好，敗也好，都不是你可控的。但是在這個過程當中，實際上你是在學習，要學會享受過程。”
“用他的話講，他不是在為個人財富的增長，或者說是去賺多少錢，或者有什麼樣的名氣，這個工作本身就是他應該做的。有一個什麼樣的責任，應該把一個事情做到什麼樣的結果，他是抱著這樣一個態度去做的。”劉運利告訴記者。
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