ⅩⅩ年對於小企業條線而言是極不平凡的一年，而對於ⅩⅩ分行小企業更是時間緊、任務重、機遇與挑戰並存的一年。截止ⅩⅩ年年末，分行小企業條線總體業務指標全部達標，各項工作紮實推進，開局之年穩健發展。而在繼ⅩⅩ年3月總行小企業金融部呼和浩特條線會議之後，分行小企業金融部在總行小企業金融部和分行領導的悉心指導和大力支援以及全條線人員的不斷努力下，經過一個季度的梳理和轉變，在穩步發展的同時也在“管理好、培訓好、業績好”的三項基本原則下取得了一定的成績，基本實現了分行小企業金融部年初的工作預期，也為小企業金融業務的進一步穩健發展，更好地完成總行小企業、分行領導交給我們的任務夯實了基礎。現就ⅩⅩ年上半年具本工作及完成情況彙報如下：
一、ⅩⅩ年上半年工作總結
(一)總體業務發展迅速並呈上升趨勢。
分行小企業金融條線堅持有效發展與風險控制並重的原則，努力開拓市場空間，突出抓好小企業信貸投放，資產規模不斷壯大，盈利能力逐步增強。截止ⅩⅩ年5月31日，ⅩⅩ年上半年累計發放貸款467筆，累計金額12.26億元，貸款餘額960筆，達到18.37億元，較年初增加153筆，2.98億元。簽發銀行承兌票618筆，11.65億元，吸收保證金存款7.7億元。
(二)大力開展培訓，努力提升分行小企業主力軍綜合素質。 根據總行小企業條線會的工作思想，在人員培訓方面，我們堅持運用集中培訓、實戰培訓，以會代訓、以查代訓等多種方式，按照“五步培訓法”，針對條線建設初期，新晉員工數量快速增長的現狀，針對性地進行培訓。在去年一年的工作中，我們對客戶經理進行了形式多樣、內容豐富的培訓，ⅩⅩ分行小企業一方面承擔著總行小企業培訓基地，先後為固陽惠農村鎮銀行、興安盟分行、北京分行、錫盟分行以及烏蘭察布分行等各分支機構小企業金融部委培了近30人，為總行減輕了不少的壓力;另一方面，進入ⅩⅩ年後，ⅩⅩ分行小企業金融部培訓體系也已經建立並相對成熟，相對應的培訓計劃也相應制定，從而分層次、全方位的綜合培訓模式，提高客戶經理的綜合素質，加強專業技能培訓，併為客戶經理做職業生涯規劃指導。例如，每週二是新晉員工培訓，每週四為初級客戶經理培訓，相同的培訓主題針對成長階段不成的客戶經理設定的難易度及強度不一，起到分層次培訓的效果。上半年共組織新晉員工及初級客戶經理基礎知識系列培訓各8期，見習客戶經理封閉式培訓1次，針對後臺工作的職責、工作流程及風險防範培訓2次、新系統流程及操作辦法2次。 近半年的培訓活動不僅給客戶經理及時補充了營養，也在一定程度上紮實了條線員工的基礎，提高分行小企業金融部員工的綜合素質。
(三)人員招聘工作效果明顯，條線人員隊伍迅速壯大，為分行小企業的後續發展奠定初步的人員基礎。 ⅩⅩ年初，小企業金融部首先注入23名員工壯大我們的隊伍，4月中旬，分行小企業部在總、分行人力資源部的組織下進行現場招聘，新納入小企業條線55人，先後分兩5月中旬及6月中旬兩個批次入行。截至5月底，分行小企業共有員工211人，其中正式員工133人，業務覆蓋20家團隊，同時按照客戶經理培訓的完成情況基本可以一併覆蓋我們擬定設立的10家新團隊。與此同時，分行小企業率先在各支行對本年度招聘的新人進行為期三個月的櫃面業務學習，三個月期間業務培訓完全依照櫃面要求進行，包括基礎的前臺知識及三項基本技能。這樣的招聘及培養方式在加快我行小企業員工隊伍建設步伐的同時打破了直接上手做業務而對於前臺業務知識相對匱乏的缺陷的傳統模式，進一步優化人員的素質。
二、工作中存在的問題及解決方法
根據總行小企業年初工作會對ⅩⅩ分行小企業提出的工作要求及6月1日ⅩⅩ分行小企業與常行長座談會，分行小企業亟待解決的問題主要體現在以下幾個方面：一是ⅩⅩ地區客戶儲備不足，異地業務佔比較大;二是整體發展情況較好，小的“指標”不夠完善。這就要求我們在規模做大的)同時，把小的指標提高(如客戶經理的“單產”;三是，產品品種單一。在這個問題上，我們一方面靈活使用還款方式，把小企業客戶做活，另一方面積極探索信貸工廠，如“迴圈貸”等模式，實現企業資金的迴圈可用。同時，在銀行承兌匯票業務上，也儘可能的挖掘客戶經理的潛能，即使無績效無獎勵也要盡全力深挖客戶，為客戶提供優質服務，提升小企業員工的綜合貢獻度。
三、下半年工作計劃及思路
根據ⅩⅩ年度總、分行兩級會議的會議精神中對ⅩⅩ分行小企業發展的基本要求及指引，圍繞ⅩⅩ年度小企業表彰會議的召開，結合去年工作和今年的實際情況，ⅩⅩ分行小企業金融部從“三化兩轉變兩提升”開展ⅩⅩ年的工作。 “三化”為管理精細化、業務標準化、客戶優質化 “兩轉變”為轉變貸後管理意識、轉變業務推進原則 “兩提升”提升團隊負責人(中心負責人)管控能力，提升內控經理履職能力。
(一)管理精細化 管理精細化，ⅩⅩ年一年的管理工作重點放在了機構搭建、制度試行、人員佈局等方面，今年的工作重點則轉向各項制度的梳理、明確，各崗位人員的履職能力的提升，尤其是團隊負責人和中心負責人的管控能力的提升。管理能力的提升是部門整體管理精細化的重中之重，無論是團隊負責人還是中心負責人都是資訊傳遞的途徑、上傳下達的樞紐、管理半徑的延伸，因而在管理上必須思路寬，眼界廣，找準定位，找對方法，找清渠道，有的放矢的開展管理工作，例如一個團隊負責人，首先應該抓管理，強培訓、控風險、帶隊伍，每一部分都要合理安排，使之相互之間融會貫通，各項工作有條不紊，張弛有度。同時溝通能力、協調能力、培訓能力、掌控能力以及應變能力都要有一個量的積累和質的飛躍。我們希望通過管理精細化的打造，培養出符合小企業各項發展要求的區域執行經理。
(二)業務流程標準化 小企業成立伊始，都在嘗試摸索著適合小企業發展，尤其是ⅩⅩ小企業發展的方法，總行也在鼓勵我們先試先行，由此我們的業務流程、分析技術等方面存在著標準不盡一致的現象，今年我們要趁著IPC專家的東風，依仗培訓能力的打造來實現業務流程標準化。在這方面重點強調，後臺也就是內控經理的責任重大，前期內控報告的書寫為我們的內控建設起到了一定的作用，這項工作我們要作為一項工作內容長期進行下去，因此我們的內控經理必須明確崗位職責，切實做到監督有效、執行有力。
(三)客戶優質化 在去年金融形式比較複雜，我們蹣跚起步之時，由於各種原因沒有做到對市場的細分，對優質客戶的界定，今年我們將著力進行優質客戶的篩選工作，這裡就需要我們的客戶經理加速提高綜合業務素質，不僅僅是調查分析的能力，還包括對客戶的選擇問題、對客戶的把控能力、和客戶的議價能力等等。因此，客戶的優質化工作最終是要落在客戶經理素質提高這一環節上。因而我們的客戶經理要通過培訓和自身經驗的積累，逐步具備自己的分析、判斷能力，對從客戶那裡獲取資訊有一個很好的甄別，並可以把握調查節奏，把握調查的主動權，確保調查真實有效。
(四)轉變貸後管理意識 一方面加強對逾期貸款，特別是5天以內的剛露頭的逾期貸款的處理力度，這裡要求我們的客戶經理一方面必須嚴格按照總行及分行的貸後管理辦法及相關操作實施細則中的相關要求開展工作，保證及時、有效。另一方面，貸後管理中心要強力推動日常貸後管理工作，去年我們在貸後管理工作中要求客戶經理轉變重放輕管的觀念，並培養貸後管理工作的意識和習慣，而今年我們將加大對日常貸後管理力度，一但發現不按要求認真做貸後，或將貸後流於形式，應付檢查的客戶經理，將取消受理業務的資格，對存在這樣情況的團隊和支行，取消受理和審批業務的許可權。
(五)轉變業務推進原則 堅持“立足本市、一圈兩鏈，深挖客戶”的營銷及業務推進原則，我們需要進行這樣一個轉變，不要一營銷業務，就直奔鄂爾多斯等地域，雖然這樣見效快、議價能力強，但我們忽視了對ⅩⅩ本地市場的挖掘和培育。在截至去年年底的存量中，ⅩⅩ分行小企業有近50%的客戶為異地客戶，所以今年，我們必須逐步轉變這種業務推進模式，大力的去營銷和調查ⅩⅩ地區的客戶，同時也牢牢抓住現有ⅩⅩ地區存量客戶的上下游客戶，在ⅩⅩ市場佔較大份額的基礎上，有更多的能力和精力再在去輻射周邊地區。
以上是我代表ⅩⅩ分行小企業部對ⅩⅩ年上半年工作的一個簡要彙報，以及對我部下半年工作的設想，請領導指正。
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