一、考核基本情況：
學生評價：95 權重35%
上級評價：90 權重30%
自己評價：89 權重10%
專家評價：90 權重10%
同級評價：89 權重15%
最終得分83.1分。
經過分析，教師在備課，上課以及教學課件方面表現良好。
二、扣分情況分析
教師扣分主要出在以下方面：
一、 教學內容不充足。
二、 課時僅達到學校及格要求
三、 科研較少
四、 輔導畢業生大作業量僅達到學校要求。
三、具體提升計劃
具體提升計劃如下：
一、 針對教學內容不充足問題，應從兩個方面進行績效提升，一方面，學校應多安排教師進行培訓，豐富教師知識內容，提升教師教學素養，另一方面從教師角度來說，教師應多提升教學責任感，課外進行多學習來豐富知識內容，提升個人教學能力及素養。
二、 針對課時僅達到學校及格要求問題，一方面，學校應多給予
教師課時安排，鼓勵教師申請課時，對於課時費用應多與績效成績掛鉤，另一方面，教師應多樹立自身教學能力提升計劃，可以從多上課來鍛鍊自己的教學能力，從而提升自己，達到多薪酬的效果。
三、 針對科研較少問題。學校應多針對教師個人要求來為教師申
請科研專案，另外從學校方面提高科研薪酬獎勵及精神文化獎勵，教師應多申請科研，提高自身能力，做出完善的職業生涯規劃。
四、 針對輔導畢業生大作業僅達到學校要求方面。學校應加強合
理安排畢業生作業分配，根據教師實際情況進行分配，並且針對教師進行培訓，加強教師輔導作業能力。教師應多提升自身教學責任感，提升自身教學積極性。
一、考核目的
最大限度激勵員工，調動員工積極性並挖掘其潛能並促進人員合理流動、優化人力資源配置。
二、考核範圍
20__年12月20日入職且現在仍在崗的員工(含派遣員工)，考核時限為20__年1月1日至12月31日。
三、考核方式
20__年終考核分為四部份進行，即：一線員工、一般管理人員、班組負責人、部門負責人。
(一)一線員工的考核班組負責人進行，由各管理處文控員對分值進行復核，彙總月度績效考核得分情況，上報公司品質部稽核，行政部複核，報公司領導審批同意(見附表一)。
(二)一般管理人員及班組負責人的年度績效考核，由直接上級考評，部門負責人測評;由各管理處文控員對分值進行復核，彙總月度績效考核得分情況，上報公司品質部稽核，行政部複核，報公司領導審批同意。(見附表二)
(三)各管理處負責人的考核以年度目標責任書為主要考核指標，採取自測、自評，公司領導測評等方法進行，行政部複核(見附表三)。
(四)考核統計表均由各管理處文控員負責督促、辦理，要求於20__年1月20日上午12：00前提交到公司品質部。
(五)公司行政部人事勞資專員負責部門負責人以下員工年終考核的彙總、年終考核工資的測算;部門負責人資料彙總及考核工資的計算由行政部經理負責。
四、年終考核構成
(一)年終考核涉及因素
1.2020__年終考核主要構成為：月/季度績效考核資料、日常表現、考勤、工齡、上級評價等。
2.年終考核計算方式：
年終考核實施方案
年終考核=月綜合工資__數__核係數(考核表對應係數__齡對應係數)
(二)年終考核專案與資料對應關係
1.月綜合工資為該崗位20__年定位工資標準;
2、崗位與倍數對應關係： (略)
3.考核係數說明：
3.1一般員工考核等級與係數對應關係
3.2 班組長以上管理人員考評考評係數計算
實際考評係數=實際年終考評得分/100
3.3工齡與係數對應關係
一、績效考核實施目標概述
公司自____年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現績效考核的根本目的。
二、績效考核具體實施計劃
1. ____年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會審議通過。
2. 自____年2月1日開始，按修訂完善後的績效考核制度在公司全面推行績效考核。
3. 具體設想
(1)建議對現行基本制度進行完善
結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、專案、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性執行。
(2)建議將目標管理與績效考核分離並平行進行
目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考專案之一。
(3)建議推行全員績效考核
上一年度僅對部門經理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之後，將對全體員工進行績效考核。
4.本年度績效考核工作的起止時間為____年1月1日到____年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩、有效執行。
一、績效改進依據：
安徽分公司20xx年及20xx年員工年終績效考核結果
二、績效改進物件：
1、20xx年度績效考核結果為“不合格”人員;
2、20xx年度績效考核結果為“有待改進”，且20xx年度績效考核結果為“有待改進”或“不合格”的人員。
三、績效改進目的：
1、貼近一線，學習業務知識，為更好的服務一線打下良好的基礎;
2、實現員工個人及公司整體工作績效的改進，持續提升組織效率。
四、績效改進人員指導人與所屬部門經理職責：
1、在績效改進期間，所在服務部經理作為績效改進員工的指導人;
2、在績效改進期間，指導人應指導績效改進人員制定績效改進期間工作計劃，並就績效改進期間工作進行充分的指導和幫助;
3、在績效改進期間，所屬部門經理需對本部門績效改進人員的績效改進情況進行深入瞭解，併為員工提供指導和幫助。
五、績效改進措施：
能在其所屬四級機構進行績效改進，具體安排由機構上報;3、分公司部門績效改進人員由人力資源部統一安排並通知。
六、績效改進結果及其處理：
(1)績效改進結果分為“合格”、“有待改進”和“不合格”; (2)三個月績效改進結束後，通過E-HR系統進行績效改進期間績效評價與審批。若績效改進評價結果為“合格”，可以考慮回原崗位工作;若績效改進評價結果為“有待改進”或者“不合格”，視為調整工作崗位後仍不能勝任工作，公司有權依據《勞動合同法》解除勞動合同。
員工績效改進計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，並與主管共同討論，就員工當前水平、工作成果和存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內容達成一致。員工績效改進計劃的核心是績效提高，所以員工績效改進計劃一般沒有持續性，即一個員工經過兩或三個週期的績效改進計劃仍沒有工作進展或工作進展無法滿足工作績效要求，則企業一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進計劃和職業生涯兩項工作的不同。
一、績效改進計劃一般按照以下程式：
1.尋找績效差距
績效差距的表象是員工績效水平無法達到企業的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。
尋找績效差距可以根據工作要求和員工實際工作結果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表，實際績效為每月最早8日才可以上交報表。績效差距為：報表上交無法按時完成，延後時間大於2日。
2.分析原因
員工績效無法達到要求，應該從員工、主管及環境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不願按時完成等主觀因素兩方面;主管角度：可能存在督導不及時，未及時發現問題並幫助員工改正等因素。環境角度：可能存在資料無法準時提供、報表彙總週期過短、資料提供準確性差引起校驗期較長等原因。
可能引起員工績效差距的原因一般包括：
員工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什麼最重要;不知做成什麼樣;不想做;還有其它事情要做;做了也沒什麼用等。
主管方面：不知做了有什麼用;不知如何幫助員工;是否幫助過員工;是否未肯定員工的成績;是否未提醒員工的過失等。
3.決定是否改進
並不是所有的績效差距都要納入員工績效改進計劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達到績效改進的工作才會納入到績效改進計劃之中，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內容才會納入績效改進。
4.找出可能的方法
績效改進的方法應該由主管和員工一同完成，可採用頭腦風暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制訂改進計劃
首先要確定改進目標。目標的選取應該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求;其次，要對可能的方法進行篩選，選取雙方認可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支援;第三，要把改進計劃分解為若干步驟，並明確每一步驟的時間和工作效果要求;最後，形成一份書面的績效改進計劃。
6.績效改進的實施、檢查和新的計劃
績效改進計劃一旦制定，主管和員工應該共同確保計劃的實施，員工應該按計劃計真完成每項工作，並做好記錄，主管則應給予員工適當的支援，並定時檢查計劃執行，發現問題，及時與員工調整計劃。
二、制訂和實施績效改進計劃時應關注幾點：
1.績效改進計劃要有針對性，不能偏離主題。
2.績效改進計劃要關注重點環節，不可能面面俱到。
3.績效改進計劃要註明具體的時間。
4.績效改進計劃標準要儘可能量化和具體。
5.績效改進計劃需要雙方認可，它是一個溝通過程，不是安排工作。
6.績效改進計劃不是一項員工福利，計劃失敗，員工和主管都應面臨調整崗位的問題。
7.績效改進計劃是主管的日常工作，應保持足夠的關注。
為了調動公司員工的工作積極性，激發員工工作熱情，提升工作業績，增強公司競爭力，保證公司目標的順利達成，特制定本績效考核辦法。
一、考核物件
公司所有部門及員工(總經理除外)。
二、考核內容和方式
(一)考核時間：每月1日至31日。
(二)考核工資標準：將員工每月應發工資總額的10%作為績效考核工資，根據當月工作績效考核結果，確定績效工資發放比例和具體金額。
其中，年薪制員工考核工資標準為：年薪÷12×80%×10%;置業顧問考核工資標準為：基本工資×10%。
(三)考核內容：員工本人當月工作完成情況及綜合表現。
(四)考核方式：
實行分級考核，由直接上級考核直接下級，並由分管領導最終評定。即：
1、公司總經理考核副總經理、總工程師(其中，總工程師的考核結合分管副總意見);
2、公司副總經理考核部門負責人及分管部門;
3、部門負責人考核部門所屬員工，並由分管領導最終評定;
4、財務部門人員由集團公司財務審計部負責考核，公司提供相關參考依據。
三、考核流程
由制定工作計劃、執行工作計劃及工作考核三部分組成，
四、考核結果及獎懲
(一)對員工的考核
1、考核結果
考核結果以分數確定，最終轉換為A、B、C、D四個等級，以分管領導最終評定為準。各個等級對應分數及基本標準如下(圖表2)：
A級：超額完成當月工作任務，綜合表現突出，工作成績優異;
B級：全面完成當月工作任務，綜合表現良好，工作成績良好;
C級：基本完成當月工作任務，綜合表現合格，工作成績一般,偶有工作失誤;
D級：未完成當月工作任務，綜合表現一般，工作成績較差或有重大工作失誤。
2、獎懲辦法
當月考核結果直接與員工當月績效工資的發放掛鉤：
(1)考核結果為A級：績效工資按100%發放，並按本人當月考核工資標準的10%另行發放獎勵工資。當月績效考核為A級的員工比例不超過公司員工總數的10%，各部門原則上不超過1人。
(2)考核結果為B級：績效工資按100%發放。
(3)考核結果為C級：績效工資按60%發放。
(4)考核結果為D級：不予發放績效工資。
考核中過程中，當月考核等級為D的，留任原職檢視;累計達到兩次的，轉為試用員工;累計達到三次的，給予解聘或辭退。年度C級考核結果累計達到或超過三次的，根據其實際工作情況，給予適當懲處。此外，員工月度工作績效考核結果，將作為年度優秀員工評選、年終考核和獎懲的重要參考依據。
(二)對部門的考核
1、考核標準
對部門的考核標準主要由以下幾個方面組成：
部門工作完成情況(70%)、執行力(10%)、下屬督導力(5%)、工作失誤和安全事故(5%)、自律力(5%)、團隊精神(5%)。
2、考核辦法
對部門的考核採用部門自評和分管領導考評的方式，以分管領導最終評定為準。
3、考核結果和獎懲
年終，公司將根據各部門全年總體表現情況，評選優秀部門，並根據公司當年效益情況，給予部門適當獎勵。
對於年終考評較差的部門，公司將根據實際情況，給予部門負責人降職、降薪或解聘處理。
五、考核執行流程
(一)計劃制定和返回：
1、員工月度工作計劃：由員工制定《員工月度工作計劃表》(詳見附件1)，交部門負責人稽核後返回員工。
2、部門月度工作計劃：每月28日，部門負責人制定下月《部門月度工作計劃表》(詳見附件2)，交分管領導審定後返回部門。
3、計劃制定各階段，應進行必要的溝通。
(二)考核、彙總
1、員工考核：員工考核由員工自評、部門考核、分管領導評定三個部分組成。
(1)員工填寫《員工月度工作考核表》(詳見附件3)，交部門負責人考核;
(2)部門負責人考核完畢後，交分管領導評定;
(3)考核各階段，應進行必要的溝通。
2、部門考評：部門考核由部門互評、部門自評和分管領導評定三部分組成。
(1)部門互評：由部門負責人填寫《部門月度互評表》(詳見附件4)，對其他部門月度表現進行評議，並交公司領導，作為對其他部門考評的參考依據;
(2)部門自評：由部門負責人填寫《部門月度自評表》(詳見附件5)，交分管領導評定;
(3)考核各階段，應進行必要的溝通。
3、高管考核：高管人員填寫《高管月度考核表》(詳見附件6)，交公司總經理評定。
4、彙總：每月5日前，各部門將員工考核和部門考核彙總後，交分管領導評定。
(三)結果反饋
(1)每月8日前，分管領導將部門及所屬員工的考核下發人力資源部;
(2)人力資源部根據考核結果填報《員工月度考核彙總表》(詳見附件7)，並於每月10日前交公司領導審批;
(3)人力資源部將經公司領導審批後的考核結果反饋至各部門，並將結果體現在當月績效工資中;
(4)考核人根據實際情況和需要，與被考核人進行溝通，以改進和提高工作績效。(5)年終，人力資源部將填報《員工年度考核彙總表》(詳見附件8)和《部門年度考核彙總表》(詳見附件9)，經公司領導審批後，反饋至各部門。
六、其他事項
(一)考核人員應堅持實事求是，客觀公正地進行考核。被考核人認為考核結果嚴重不符合事實的，可以向人力資源部或有關領導提出申訴。經調查屬實的，報公司領導同意後，可給予糾正，並對相關責任人進行處理。
(二)本辦法經公司總經理批准後，於20__年X月起執行。
(三)本《辦法》由人力資源部負責解釋。
一、考核的目的
為了明確崗位的工作職責和工作目標，提高辦公室人員的工作積極性和主動性，增強責任感和使命感，不斷提升個人工作能力，提高工作效率。營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍，以保障辦公室各職能崗位工作的高效執行，圓滿完成公司交辦的各項工作任務，特制定辦公室崗位考核辦法。
二、考核的原則
考核採取公平、公開、客觀性原則，針對部門各崗位工作職責和工作要求分別制定對應的考核標準。考核分為100分，分別分解到個人各項工作職責中，根據每項職責的責任、工作量的大小，定出量分和扣分標準。
三、考核崗位範圍
辦公室所有人員
四、人員職責及考核標準
(一)業務考核(80分)事業單位績效考核辦法辦公室主任崗位
1、負責公司內部行政規章制度的制訂、監督、執行，對其他部門以公司名義起草的檔案、通知負責核稿工作。出現一次失誤扣2分。
2、協助領導做好好各部門之間的綜合協調，促進各項工作的規範和管理;出現一次失誤扣1分。
3、具體安排行政會議，並做好會議記錄，負責對會議、檔案決定的事項進行催辦、查辦和落實;檢查會議決定的貫徹執行情況。出現一次失誤扣2分。
4、組織公司年度、月度計劃的制定，按時報送各類對外報表。出現一次失誤扣2分。
7、做好部門業務培訓工作，提高員工素質。組織部門員工的業務學習，做好協調和思想工作、保密工作。出現一次失誤扣1分。
8、完成公司領導交辦的其他事務。出現一次失誤扣1分。
文書崗位
1、負責辦公室的文祕、資訊、機要和保密工作，做好辦公室檔案收集、整理工作，保守公司機密。出現一次失誤扣2分。
2、及時、完整、地做好收發檔案的收集、整理、立卷、歸檔工作。出現一次失誤扣1分。
3、負責上級來文、來電(含傳真件)的登記、分類、傳閱、意見反饋、歸檔等工作。出現一次失誤扣2分。
4、準確地完成公司檔案、資料的登記、分發工作。出現一次失誤扣1分。
5、做好領導交辦督辦工作任務。出現一次失誤扣2分。 文稿編輯崗位
1、《鶴鄉房地產》編輯工作。資訊量少、可讀性差、重複發稿、標題出現差錯、內容失實等的版面，每次扣罰1分;段落留空或者留空不均，每處扣罰0.1分;圖片沒有美感，處理模糊、畫素不均;與內文、標題嚴重不和諧;版式不美觀等，每一處扣罰0.1分;插圖點綴影響版式，每處扣罰0.3分;出現標題錯、語法錯、邏輯錯、文字錯、標點符號錯等，每處扣罰0.1分。
3、校對工作。一審一校，負責初稿校對。如發現原則性錯誤(如刊物期號錯誤、目錄內容與正文不符、欄目標識與文章不同、文章重複使用)，每一處扣罰責任編輯當月績效考核1分，發現普通差錯(如文字差錯、詞語差錯、數字差錯)每發現一處扣0.1分;二審二校，負責檢查一審一校審定後的稿件，如發現錯誤，每一處原則性錯誤扣罰一審一校月績效考核2分，普通差錯每一處扣0.2分;三審三校，負責檢查二審二校審定後的稿件，如發現錯誤，每一處原則性錯誤扣罰二審二校月績效考核3分，普通差錯每一處扣0.3分;三審三校結束後，稿件交由總經理審讀，如還發現錯誤，發現一處原則性錯誤將扣除編輯部全體人員月度績效考核2分，普通錯誤每一處1分。三審三校結束後，將稿件交總經理審讀後，如未發現任何錯誤，且雜誌正式出刊後未發現任何錯誤，給予編輯部全體人員季度績效加1分獎勵;雜誌全年度無任何原則性錯誤，並且普通錯誤率不超過2‰，將在年度績效考核給予編輯部全體人員加5分獎勵。
3、發行工作。必須確保雜誌工作按時出刊，無特殊情況延誤出刊一次扣當季度2分;全年無延誤給予年度績效考核加1分獎勵。
4、投遞工作。投遞工作必須定時定點定位，凡是未按照要求投遞到位，每次扣當季績效考核2分，投遞不符合要求的加扣1分;全年投遞工作完成出色，給予年度績效考核加1分獎勵。
5、做好網站宣傳策劃工作。出現一次失誤扣2分。 後勤管理崗位
1、做好檔案入庫的資料庫登記工作，做到歸類清晰，查詢檢索方便。出現一次失誤扣1分。檔案評比獲得部門名次的加1分。
2、負責公司固定資產的登記管理工作。出現一次失誤扣1分。
7、負責公司報刊、郵件的收發工作。收發時，重要郵件要直接送達當事人簽收。出現一次失誤扣1分。
8、負責辦公室內檔案、資料、書刊、報紙的整理工作，做到整齊、有序、無丟失。出現一次失誤扣2分。
9、負責辦公室倉庫的保管工作，做好物品出入庫的登記。做好辦公室各種日常消耗用品的領用和登記工作。出現一次失誤扣2分。
10、負責來客的接待工作和會議服務工作，做到熱情、周到。出現一次失誤扣2分。
駕駛員崗位
1、堅守工作崗位，隨時做好出車準備，並按領導安排熱情、認真地完成出車任務，嚴禁私自出車。私自出車一次扣5分。出車不及時，發現一次扣2分。
2、嚴格遵守交通規則，注意行車安全。因本人原因造成事故，視情節扣減5—10分;
3、做好車輛的日常檢查、清潔;定期做好車輛保養，發現故障及時維修。按時做好車輛的年檢年審。出現一次失誤扣2分。
4、在每日出車前，收車後，要適時清洗車內外衛生、例行保養，檢查安全裝置，輪胎氣壓、水、油等情況，確保車輛的正常行駛。出現一次失誤扣2分。
5、保守公司機密，做到不該說的不說，不該問的不問，不該議的不議，不該知道的不打聽。發現洩密一次扣3分，並給予相應處罰。
(二)基礎考核(20分)
1、違反考勤制度，無故遲到早退每次扣0.2分;曠工一次扣2分。事假三天以上每天扣0.1分
2、違反公司其他規章制度，受到領導點名批評一次扣1分;受到公司通報批評一次扣3分。
3、服從領導的工作安排，認真執行交辦的工作任務。未完成的扣2分，完成不符合要求的加扣1分。
4、積極參加公司及本部門組織的學習和各項活動。無故缺席一次，扣減1分。考核不合格的扣2分。
先生/女士：
在20 年 月 日至20 年 月 日的考評週期中，你的績效結果未能達到任職崗位的要求。根據公司績效管理相關規定，並基於你能正確認識到工作表現中存在的不足及有改進的願望，經公司批准，給予你績效及行為改進的機會。有關改進計劃內容如下：
一、績效表現中存在的不足：
二、原因分析與改進舉措：
三、績效改進計劃
1、績效改進期：個月，自月年日止。
行調整或解除與你的勞動關係。
員工本人簽字：
日期：20___年___月___日
直接上級簽字：
日期：20___年___月___日
人力資源簽字：
日期：20___年___月___日
員工績效改進計劃是指根據員工有待發展提高方面所制訂的一定有關工作能力和工作績效提高的系統計劃。員工績效改進計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，並與主管共同討論，就員工當前水平、工作成果和存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內容達成一致。員工績效改進計劃的核心是績效提高，所以員工績效改進計劃一般沒有持續性，即一個員工經過兩或三個週期的績效改進計劃仍沒有工作進展或工作進展無法滿足工作績效要求，則企業一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進計劃和職業生涯兩項工作的不同。
一、績效改進計劃一般按照以下程式：
1.尋找績效差距
績效差距的表象是員工績效水平無法達到企業的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。
尋找績效差距可以根據工作要求和員工實際工作結果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表，實際績效為每月最早8日才可以上交報表。績效差距為：報表上交無法按時完成，延後時間大於2日。
2.分析原因
員工績效無法達到要求，應該從員工、主管及環境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不願按時完成等主觀因素兩方面;主管角度：可能存在督導不及時，未及時發現問題並幫助員工改正等因素。環境角度：可能存在資料無法準時提供、報表彙總週期過短、資料提供準確性差引起校驗期較長等原因。
可能引起員工績效差距的原因一般包括：
員工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什麼最重要;不知做成什麼樣;不想做;還有其它事情要做;做了也沒什麼用等。
主管方面：不知做了有什麼用;不知如何幫助員工;是否幫助過員工;是否未肯定員工的成績;是否未提醒員工的過失等。
3.決定是否改進
並不是所有的績效差距都要納入員工績效改進計劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達到績效改進的工作才會納入到績效改進計劃之中，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內容才會納入績效改進。
4.找出可能的方法
績效改進的方法應該由主管和員工一同完成，可採用頭腦風暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制訂改進計劃
首先要確定改進目標。目標的選取應該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求;其次，要對可能的方法進行篩選，選取雙方認可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支援;第三，要把改進計劃分解為若干步驟，並明確每一步驟的時間和工作效果要求;最後，形成一份書面的績效改進計劃。
6.績效改進的實施、檢查和新的計劃
績效改進計劃一旦制定，主管和員工應該共同確保計劃的實施，員工應該按計劃計真完成每項工作，並做好記錄，主管則應給予員工適當的支援，並定時檢查計劃執行，發現問題，及時與員工調整計劃。
二、制訂和實施績效改進計劃時應關注幾點：
1.績效改進計劃要有針對性，不能偏離主題。
2.績效改進計劃要關注重點環節，不可能面面俱到。
3.績效改進計劃要註明具體的時間。
4.績效改進計劃標準要儘可能量化和具體。
5.績效改進計劃需要雙方認可，它是一個溝通過程，不是安排工作。
6.績效改進計劃不是一項員工福利，計劃失敗，員工和主管都應面臨調整崗位的問題。
7.績效改進計劃是主管的日常工作，應保持足夠的關注。
個人的績效改進計劃通常是在主管人員的幫助下，由員工自己來制定，並與主管人員討論，達成一致意見的實施計劃。主管人員應承諾提供員工實現計劃所需要的各種資源和幫助。績效改進計劃通常包括以下幾個方面的內容。
1、有待發展的專案
有待發展的專案通常是指在工作能力、方法、習慣等方面有待提高的地方。這些有待發展專案可能是現在水平不足的專案，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的專案，這些專案應該是通過努力可以改進和提高的。一般來說，在績效改進計劃中應選擇一個最為迫切需要提高的專案，因為一個人需要提高的專案可能有很多，但不可能在短短的半年或一年時間內完全得到改進，所以應該有所選擇。而且，人的精力是有限的，也只能對有限的一些內容進行改進和提高。
2、發展這些專案的原因
任何企業都不是隨便就把某些專案列入績效改進計劃中去的。通常這些被選專案是員工能力的薄弱點，也是迫切需要改進的地方。
3、目前的水平和期望達到的水平
績效改進計劃應該有明確、清晰的目標，因此，在制定績效改進計劃時，要指出需要是高的專案目前的表現水平以及期望達到的水平。
4、發展這些專案的方式
通常可以採取培訓、自我學習、他人幫助等方式來改進這些待發展的專案，使之從目茸的水平提高到期望的水平。當然，對一個專案進行發展並不是只能採取一種方式。也可，I同時採取多種方式。
5、設定達到目標的期限
企業制定績效改進計劃時，還應該設定達到預期目標的時間界限，這樣可以一步步推進員工的發展。
三、制定個人發展計劃的程式
通常來說，制定個人發展計劃需要經歷以下過程。
1.員工與主管人員進行績效考評溝通。在主管人員的幫助下，員工認識到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，認識到目前存在的差距。
2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的方面。
3.員工和主管人員根據未來的工作目標的要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的地方中比企鵝需要改進的專案。
4.雙方共同制定改進這些工作能力、方法和習慣的具體行動方案，確定個人發展專案的期望水平和目標實現期限以及改進的方式，必要時確定過程中的檢核計劃，以便分步驟地實現目標。
5.列出改進個人績效所需的資源，並指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。
四、績效改進計劃例項
王是上海援匯機電裝置公司的一名銷售代表，他到這家公司擔任銷售代表已經有一年了。按規定其銷售業績是20萬，王已完成了這個業績指標，實際銷售額為21.9萬元。但是，像他這樣的銷售代表，公司的平均銷售額卻是35萬元，王與他們還有一定的差距。銷售電機裝置，王也是剛剛開始，對相關專業知識並不熟悉。但是，3年的銷售經驗使他具備了基本的銷售技巧，工作態度端正，合作協調能力也還不錯。為此，王主管在進一步瞭解情況的基礎上，幫助王制定了他下一個績效期的改進計劃。
個人的績效改進計劃通常是在主管人員的幫助下，由員工自己來制定，並與主管人員討論，達成一致意見的實施計劃。主管人員應承諾提供員工實現計劃所需要的各種資源和幫助。績效改進計劃通常包括以下幾個方面的內容。
1、有待發展的專案
有待發展的專案通常是指在工作能力、方法、習慣等方面有待提高的地方。這些有待發展專案可能是現在水平不足的專案，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的專案，這些專案應該是通過努力可以改進和提高的。一般來說，在績效改進計劃中應選擇一個最為迫切需要提高的專案，因為一個人需要提高的專案可能有很多，但不可能在短短的半年或一年時間內完全得到改進，所以應該有所選擇。而且，人的精力是有限的，也只能對有限的一些內容進行改進和提高。
2、發展這些專案的原因
任何企業都不是隨便就把某些專案列入績效改進計劃中去的。通常這些被選專案是員工能力的薄弱點，也是迫切需要改進的地方。
3、目前的水平和期望達到的水平
績效改進計劃應該有明確、清晰的目標，因此，在制定績效改進計劃時，要指出需要是高的專案目前的表現水平以及期望達到的水平。
4、發展這些專案的方式
通常可以採取培訓、自我學習、他人幫助等方式來改進這些待發展的專案，使之從目茸的水平提高到期望的水平。當然，對一個專案進行發展並不是只能採取一種方式。也可，I同時採取多種方式。
5、設定達到目標的期限
企業制定績效改進計劃時，還應該設定達到預期目標的時間界限，這樣可以一步步推進員工的發展。
三、制定個人發展計劃的程式
通常來說，制定個人發展計劃需要經歷以下過程。
1.員工與主管人員進行績效考評溝通。在主管人員的幫助下，員工認識到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不夠好，認識到目前存在的差距。
2.員工和主管人員共同就員工績效方面存在的差距分析原因，找出員工在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的方面。
3.員工和主管人員根據未來的工作目標的要求，選取員工目前存在的在工作能力、方法或工作習慣方面有待改進的地方中比企鵝需要改進的專案。
4.雙方共同制定改進這些工作能力、方法和習慣的具體行動方案，確定個人發展專案的期望水平和目標實現期限以及改進的方式，必要時確定過程中的檢核計劃，以便分步驟地實現目標。
5.列出改進個人績效所需的資源，並指出哪些資源需要主管人員提供幫助才可獲得。
四、績效改進計劃例項
王是上海援匯機電裝置公司的一名銷售代表，他到這家公司擔任銷售代表已經有一年了。按規定其銷售業績是20萬，王已完成了這個業績指標，實際銷售額為21.9萬元。但是，像他這樣的銷售代表，公司的平均銷售額卻是35萬元，王與他們還有一定的差距。銷售電機裝置，王也是剛剛開始，對相關專業知識並不熟悉。但是，3年的銷售經驗使他具備了基本的銷售技巧，工作態度端正，合作協調能力也還不錯。為此，王主管在進一步瞭解情況的基礎上，幫助王制定了他下一個績效期的改進計劃。
績效改進計劃又稱個人發展計劃(Individual Development Plan，IDP)，是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環節，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在於績效評估僅僅是從反光鏡中往後看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。由於績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關鍵。
一、制定績效改進計劃的基本原則
在制定績效改進計劃之前，主管和員工應該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：
1.平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關係，他們共同為了員工業績的提升和業務單元的成功而制定計劃。
2.主動性原則：我們有理由相信員工是真正最瞭解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應該更多地發揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。
3.指導性原則：主管影響員工的領域主要是從根據組織和業務單元的目標出發並結合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導，並提供必要的資源和支援。
4.“SMART”原則：績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“SMART”原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現實的和有時限的。
5.發展性原則：績效改進計劃的目標著眼於未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰略性的眼光，把員工個人的發展與企業的發展緊密結合起來。
二、制定績效改進計劃的準備工作
1.選擇合適的時間
選擇什麼樣的時間制定績效改進計劃是非常關鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閒，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。
例如，主管馬上要去參加總經理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細緻的討論。同時要注意不要安排得過於緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。
2.選擇適宜的場地
通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些侷限性。首先，辦公室經常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似於咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環境中員工會感覺比較放鬆，遠離電腦、電話和成堆的檔案，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。
3.準備相關的資料
在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關的各種資料諳熟於胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內容。員工需要準備好個人的發展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和總結，更希望瞭解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的讚賞，是應該鼓勵員工具備的行為。
4.主管的心理準備
在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現出來的情緒和行為。
主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結果已經達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特徵，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現出來的態度等等。在實際中經常會出現員工與主管對評估結果意見不一致的情況，對於這種情況，主管應事先考慮好將要如何解釋和對待。
三、制定績效改進計劃的流程
1.回顧績效考評的結果
每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現的成績和優點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內容基本達成一致意見後再開始著手製定績效改進計劃。
2.找出有待發展的專案
有待發展的專案通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現在水平不足的專案，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的專案，這些專案應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇最為迫切需要提高的專案，因為一個人需要提高的專案可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。
3.確定發展的具體措施
將某種待發展的專案從目前水平提升到期望水平可以採取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法並不需要公司進行額外的經費方面的投入，這些方法包括：徵求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協會組織等等。
4.列出發展所需的資源
“工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支援。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬體裝置的配備等等。在這方面，主管人員一定要統籌安排，提供幫助，儘量為員工績效的改進創造良好的內外環境。
5.明確專案的評估期限
工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬鬆、穩定的環境，不應增加太多的管制。因此，如果評估週期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲於應付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估週期設定為半年到一年，這樣安排也可以與企業半年或年終總結相銜結。
6.簽訂正式的改進計劃
當人們親身參與了某項決策的制定過程並做出了公開的表態，他們一般會傾向於堅持立場，並且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，並且簽訂非常正規的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向於堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那麼就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。
四、制定績效改進計劃的案例
劉先生是A公司的銷售主管，在20xx年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業績指標，但工作中還存在著一些問題：一是以前不在這個行業工作，對本領域的專業知識還不夠熟悉，有時客戶諮詢相關的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善於傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善於向下屬授權;四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務還是積壓。針對這種現狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。
五 、實施績效改進計劃的要點
1.保持持續的溝通
員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這並不等於說後面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收穫成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續的溝通。一方面計劃有可能隨著環境因素的變化而變得不切實際或無法實現，這時就需要對計劃進行調整，使之更加適應內外環境變化的需要;另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處於孤立無援的狀態，他們希望自己處於困境時能夠得到主管的幫助，持續的溝通有助於問題及時得到解決。
2.注意正強化的運用
績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發生或增加發生的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反覆出現。按照行為強化原理，人們會根據對行為後果的判斷來決定是否採取某個行為，而且人們可以從過去的行為結果中得到學習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱讚，以激勵員工取得更大的進步。
3.適當採取處罰措施
在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務繁重、沒有得到應有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管採取幫助措施仍然不能奏效時，主管應考慮採取一些必要的處罰措施，如職務調整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在採取處罰措施時要注意幾個問題：一是採取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工瞭解為什麼要採取處罰措施、所要採取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所採取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過於嚴苛;三是採取措施之後要注意監控和評估處罰後的結果。
提高員工的工作績效，促成企業的健康發展，應當從以下四個方面對員工進行管理。
(一)知人——對員工進行客觀的素質能力評價(知其所長)
1、建立一套科學先進的測評體系，該體系應當包括學歷學位、專業技術任職資格、民主評議、領導認定、任務完成度以及其他一些具體的測評指標。
2、賽馬不相馬。這是很多國內著名企業比如海爾、聯想所堅持的人才觀。伯樂僅靠相馬發家致富的時代也一去不返了，“是騾子是馬，拉出來溜溜”。既然要賽馬，就要為他們提供賽馬場，也就是要為人才提供一定的崗位，看他們在實際工作中的能力高低、業績好壞。同時還要為他們劃出跑道，也就是要為他們制訂遊戲規則，讓他們在制度、規定和文化的約束下通過公平正當的競爭進行競賽，並從中挑選出適合企業發展的高素質人才。
通過能力素質測評，對每一名員工作出客觀公正的評價，掌握他們每個人的長處和短處，為下一步善任的工作打下堅實的基礎。
(二)善任——追求高度的人崗匹配(用其所長)
1、分類管理，雙軌發展。人的個性多種多樣，有指揮型、關係型、智力型和工兵型等類別，不同的個性需要有不同的管理方式。同樣，對於高層管理者、中層管理者和普通的員工也需要分類指導、分類管理。對菸草行業來講，正式職工、聘用員工和臨時工也都需要採取不同的管理手段來管理。雙軌發展，就是要實行行政職務和專業技術職務的雙軌執行，為每一種類別的人員提供發展的空間，打通成才渠道。
2、定編定員，科學設崗。定編定員，就是要把不合格的富餘人員分流出去，讓員工保持壓力和活力，進一步提高工作效率;科學設崗，就是要通過對工作任務的深入研究，制訂科學的工作流程，設定合理的工作崗位，搞好每個崗位之間的業務銜接，提高崗位設定的科學化。
3、明確職責，發揮專長。通過制定科學的崗位說明書，詳細說明每個崗位的工作職責、工作內容、目標要求以及所需人才的素質能力要求，將崗位責任進一步明晰化，充分發揮每位員工的特長，促進崗位目標的順利實現。
(三)激勵——採取科學的激勵手段(促長髮揮)
構建科學先進的激勵機制，對於提高員工的工作積極性、主動性和創造力是極其重要的。沒有一套健全的激勵措施，沒有獎罰分明，工作績效的提高將會成為企業管理者的一廂情願。
1、激勵的主要方式。激勵方式主要分為物質激勵和精神激勵。物質激勵包括薪酬分配、職務晉升、勞保福利等，精神激勵包括企業文化、情感溝通、榜樣示範、期望激勵、讚美激勵等。薪酬分配、職務晉升激勵是當前應用最為普遍的。這就需要切實加強績效管理，從績效目標的制訂、過程的指揮、協調、溝通，績效考核的實施的落實幾個環節加強管理，最終落實績效報酬。只有加強績效管理，嚴格公正地進行績效考核，及時發現和解決問題，不斷促進績效的提升，才是其根本的目的。從這個意義上來說，企業管理者和績效考核人員應當是員工的“績效夥伴”，而不是“監令官”。要把素質能力培訓與業績水平結合起來，綜合評判員工的能力，作為職務晉升激勵手段的主要參考依據，這樣的人才選擇才是最科學、最先進的方式。
(四)培訓——構建長效的培訓機制(促長更長)
員工素質能力的提升和主觀能動性的發揮都需要企業加強教育培訓，關鍵是要構建教育培訓的長效機制。建設學習型組織是確保企業長遠發展的必由之路。這就要求企業管理者要高度重視企業的學習教育培訓，要捨得花費人力、物力、財務來促進員工素質能力的提升。最為關鍵是要積極倡導學習文化，營造濃厚的學習氛圍，促進員工學習的主動性。
加強教育培訓不僅是要提高員工的業務技能，更新知識結構，更為重要的是要培訓員工三個方面的意識和能力。一是培育責任意識。責任是一種品格、一種追求，沒有對崗位工作和企業發展的高度的責任感，就不會有良好的工作績效表現。二是要培育創新思維的能力。通過教育培訓，引導員工勤于思考、關於鑽研、積極思維，不斷突破習慣性思維方式，進一步增強創新能力。三是要培育卓越精神。沒有要做就做最好，要幹就要爭創一流的卓越精神，就不會有一流的工作作風和工作業績。
企業管理者要通過對人才隊伍的科學管理，知人善任，用人所長，附之以科學的激勵方式和長效的教育培訓，不斷提高員工的績效水平，滿足員工價值自我實現的需要，促進企業的健康可持續發展，打造一個注重學習、充滿活力、員工發展與企業發展河蟹一致的常青企業。
如何啟用員工的組織績效?
由 huc 於 20xx年12月12日 09:36
“主管”是什麼?
為什麼許多人都想作主管?有的人甚至可以只要“主管”頭銜，而不在意作了主管之後是不是該加薪的問題。有的人希望同事在幫他印製名片時，加上“長”字的主管頭銜。 從學校畢業後，進入社會工作，在同學會或是與好朋友聚會，最初的一、二年，大家所談的大多是工作上碰到的問題，互相討論、鼓勵，或是尋求意見，或是發洩情緒，其中當然少不了對自己主管或老闆的評論。但是漸漸的，有同學開始擔任主管了，雖然只是一個小小的官，但他說話的架勢開始不同，所談的內容開始不同，於是„„。
看來“主管”二字是一種“象徵”!象徵著自己的能力、地位、權力，其中最重要的是對外象徵自己的“能力”。
管理者激勵員工五大技巧.
“主管”到底是什麼?要如何才會被老闆認為可以作主管?其次，做“主管”的滋味到底如何?要如何做，才能發揮“主管”的真正功能?一個企業要提拔一個人升任主管，首先會看他在工作上的“績效表現”，能為公司帶來什麼“效益”，同時還會加入領導力的考慮——是否能有效建立團隊，發揮團隊的力量。所以擔任“主管”，負責的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要帶領好。其中“人”要帶領好，也就是如何“用人”，讓同仁能力都能充分發揮，創造組織績效，尤其不容易。
談“如何用人”之前，主管要先建立的心態
一般能被提拔擔任主管的人，個人工作能力以及自律的能力都很好，因此常會覺得部屬的能力不如自己，當碰到問題時，往往自己就先跳下去解決問題;或是不滿部屬所做的成果，乾脆自己來;或是部屬一邊做工作，主管在一旁“指導”。這樣會讓做部屬的能力無從發揮，或是覺得很挫折，或者產生負面的想法：所有的事，反正主管會扛，樂得輕鬆。當然也有不積極或是缺乏“管理勇氣”的主管，有事由部屬去做、去摸索、去面對;遇到應出面“主持公道”時，卻欠缺“管理勇氣”，以致於造成所領導的成員間發生衝突。
這些主管的管理行為，可能就是當初在同學會或朋友聚會時，被大肆批判的事項。但當我們坐上主管位置時，我們也很容易做出這樣錯誤的管理行為，因為太多的主管是因為“能力強”“績效優秀”被提拔的，工作習慣或思維模式尚未調整。
做事容易，帶人難，主管難為之處在於帶人，因為“人”是會反映情緒的，會表示意見的，我們如何面對“人”，做出主管所應當做的事或行為?這可是主管的一大挑戰!
主管是什麼?“主管，是透過他人完成目標”，更具體地說，“管理，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標，而主管就是讓管理有效運作的人。”成功自我管理的工具.
因此擔任主管的角色，首要之務，是先建立一個心態就是“組織績效要靠團隊完成”，“one-man show”無法達到組織最大績效，“心是一切的基礎”，有這樣的心態之後，所有管理行為才會依循這個想法而產生。
主管用人，從“尊重”出發
“人性尊重”的意識，是一切用人的基礎，尊重每一位部屬的良知與才能、部屬的本身的差異性，讓部屬自重，自主管理，發揮主動的工作意識，同時給予部屬良好的工作環境、公平的評價、成長的機會。主管表現在“尊重”上的作為，包括了與部屬討論工作目標的設定、工作方向或工作方法的討論、績效面談檢討、部屬成長等方面。主管經常“傾聽”部屬的意見，與部屬“溝通”看法或意見，讓部屬覺察自己是在一個被尊重的工作環境之中，因而產生自重重人的工作行為，更繼而激發對組織的向心力，主動積極地自發努力，為組織績效而努力。
建立一個“贏”的工作組織，啟發部屬良好的工作態度。
主管在用人之初，要先建構“遊戲規則”，也就是先讓部屬瞭解“什麼是對的工作行為”“什麼是不當的工作行為”，讓部屬先了解，以免日後犯錯受到處分或責難，部屬會有“不教而誅”的抱怨發生。
一個“贏”的工作組織成員，應有的良好工作態度：
(1)以客為尊;(2)重視服務與品質;(3)積極、正面、創新思考;(4)樂於溝通、組織合作(5)勇於承擔責任;(6)重視組織榮譽。
而以上良好的工作態度的形成，主管必須以身作則，充分地表現在日常的工作上，才會對部屬發生感染作用，產生正面上行下效的效果。否則，徒然增加部屬茶餘飯後的談笑資料。建立或改變部屬的工作態度，是一件棘手的事情，主管人員除要有方法外，必須以耐心以及包容心去面對。
啟動部屬動能，帶動組織績效——主管如何“用人”
組織績效是組織所有成員共同運作或努力的成果，主管在啟動部屬良好的工作態度後，還需要運用其它的方法，讓部屬發揮“行動力”.
激勵×能力=績效
有人間戴爾·卡內基如何影響別人行為時，他說：“天底下只有一種方法可以影響人，就是提到他們的需要，並且讓他們知道怎麼去獲得。”主管用人發揮極致，就是讓部屬發揮潛能，讓部屬的能力對績效產生乘數的貢獻。而部屬發揮潛能，得到的甜美果實就是自我能力的肯定，部屬因此得到快樂，部門績效也獲得保證。在職場中，大多數的人員尚有能力未充分發揮，更何況是潛能呢!
主管激勵部屬的挑戰與策略
主管的挑戰：
對部屬A有效的激勵方式，對部屬B不一定有效。
激勵的方式不能一成不變。
主管所擁有的激勵資源，除了口頭獎賞外，都是有限的。
激勵不公平，會帶來更負面的作用。
激勵對於組織績效影響之大，因此主管要針對激勵部屬訂定策略：
1、根本之道，建立公平、合理、具競爭力的人力資源管理制度。
例如：具競爭力的薪資管理制度、公平的績效考核制度與晉升制度、完整的人才培訓制度。
2、針對不同部屬的需求，參考馬斯洛的需求理論(人的需求，分為生理的需求、安全的需求、社會的需求、被尊重的需求、自我實現的需求)給予不同的激勵方式;
3、訂出組織獎勵或讚賞的行為與激勵的標準：
行為，例如——樂與同仁合作、或客戶來電讚美、準時達成目標等讓你知道辦公室誰才是老大。
4、將激勵活動落實於日常管理活動之中
5、訂定獎勵辦法
針對個人或團體制訂獎勵辦法，例如業績達成獎金辦法、部門營運獎金等等。
“管理，是透過他人完成目標”
“主管，就是有效地運用人力、物力、金錢、情報、時間、客戶等資源，以達成組織的目標的人。”主管善於用人，將使組織績效成乘數成長.
全面績效管理——考核機制的四大熱點問題
由 vasa 於 20xx年8月28日 09:30
量化指標VS非量化指標
n 能量化的儘量量化，不能量化的儘量細化。
n 量化指標的提取有絕對量化和相對量化兩種方法。
n 不能為了量化而量化。
n 並非所有的指標都能量化。
n 以量化指標為主，以非量化指標為輔。
結果排序VS結果不排序
n 根據考核結果，先進行等級劃分再在每個等級內排序。
n 如果等級劃分已經能滿足需要，就不必進行等級內排序。
n 等級名稱要人性化。
n 根據統計學，正太分佈至少需要50個以上的樣本才能保證一定的準確度。
n 末位淘汰並不科學，至少不符合統計學原理。
結果導向VS過程導向
n 片面強調結果或片面強調過程的績效文化都有各自的侷限性。
n 根據企業的特點和被考核人的特點確定績效導向。
n 業務類職位、中低層職位以結果導向為主，支援類職位、中高層職位以過程導向為主。
n 以結果為導向的績效體系匹配的是授權，以過程為導向的績效體系匹配的是集權。
n 績效應該是結果、過程與潛能的統一。
與獎金掛鉤VS不與獎金掛鉤
n 獎金與考核掛鉤的比例要根據被考核人的職位、職業發展階段和性格等激勵因素區別對待。
n 以結果導向為主的職位儘量多與獎金掛鉤，以過程為導向為主的職位儘量少與獎金掛鉤。
n 不恰當的獎金掛鉤可能導致投機取巧的現象。
n 獎金與考核掛鉤會導致團隊關係的緊張，特別是在團隊內排序的情況。
n 建議團隊總體績效與獎金掛鉤，在團隊內獎金二次分配時依據職位等級、行為表現等因素。
員工績效改進計劃是指根據員工有待發展提高方面所制訂的一定有關工作能力和工作績效提高的系統計劃。員工績效改進計劃通常是在主管的幫助下，由員工自己來制訂，並與主管共同討論，就員工當前水平、工作成果和存在的問題、工作改進計劃、績效目標要求和具體實施方法等內容達成一致。員工績效改進計劃的核心是績效提高，所以員工績效改進計劃一般沒有持續性，即一個員工經過兩或三個週期的績效改進計劃仍沒有工作進展或工作進展無法滿足工作績效要求，則企業一般會考慮輪崗或更換員工。這也是主管幫助員工制訂績效改進計劃和職業生涯兩項工作的不同。
一、績效改進計劃一般按照以下程式：
1.尋找績效差距
績效差距的表象是員工績效水平無法達到企業的要求，其深層次的原因為，存在著某種因素使得員工無法按要求完成績效。
尋找績效差距可以根據工作要求和員工實際工作結果對比確定。例如：某員工工作要求為每月6號上交報表，實際績效為每月最早8日才可以上交報表。績效差距為：報表上交無法按時完成，延後時間大於2日。
2.分析原因
員工績效無法達到要求，應該從員工、主管及環境三方面尋找原因。員工角度：可能存在能力無法達到任職要求、員工溝通能力欠缺、員工身體狀況等客觀因素，以及員工不願按時完成等主觀因素兩方面;主管角度：可能存在督導不及時，未及時發現問題並幫助員工改正等因素。環境角度：可能存在資料無法準時提供、報表彙總週期過短、資料提供準確性差引起校驗期較長等原因。
可能引起員工績效差距的原因一般包括：
員工方面：不知如何做;不知如何做好;不知什麼最重要;不知做成什麼樣;不想做;還有其它事情要做;做了也沒什麼用等。
主管方面：不知做了有什麼用;不知如何幫助員工;是否幫助過員工;是否未肯定員工的成績;是否未提醒員工的過失等。
3.決定是否改進
並不是所有的績效差距都要納入員工績效改進計劃之中。一般來說，通過員工努力確定可以達到績效改進的工作才會納入到績效改進計劃之中，也就是因為員工因素造成的或者雖不是員工造成，但通過員工改變工作方法可以改進工作的內容才會納入績效改進。
4.找出可能的方法
績效改進的方法應該由主管和員工一同完成，可採用頭腦風暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制訂改進計劃
首先要確定改進目標。目標的選取應該由主管和員工共同完成，以員工為中心，主管要提出明確要求;其次，要對可能的方法進行篩選，選取雙方認可的方法，方法一旦確定，主管要確保給予員工足夠的資源支援;第三，要把改進計劃分解為若干步驟，並明確每一步驟的時間和工作效果要求;最後，形成一份書面的績效改進計劃。
6.績效改進的實施、檢查和新的計劃
績效改進計劃一旦制定，主管和員工應該共同確保計劃的實施，員工應該按計劃計真完成每項工作，並做好記錄，主管則應給予員工適當的支援，並定時檢查計劃執行，發現問題，及時與員工調整計劃。
二、制訂和實施績效改進計劃時應關注幾點：
1.績效改進計劃要有針對性，不能偏離主題。
2.績效改進計劃要關注重點環節，不可能面面俱到。
3.績效改進計劃要註明具體的時間。
4.績效改進計劃標準要儘可能量化和具體。
5.績效改進計劃需要雙方認可，它是一個溝通過程，不是安排工作。
6.績效改進計劃不是一項員工福利，計劃失敗，員工和主管都應面臨調整崗位的問題。
7.績效改進計劃是主管的日常工作，應保持足夠的關注。
三優範文網