美國的20多個城市有專門的人員租賃公司，從事人員租賃的公司有上千家。租賃的員工都經過培訓而且具有專業技能，其中還有獲得過博士、碩士學位的專門人員。20世紀60年代中後期，日本勞資關係開始發生變化，於1986年頒佈了《工人派遣法》。明確規定了：派遣系統的關係，派遣26類工種、派遣合同等，目前，日本有30多家全國性連鎖經營的人才派遣公司，在各地的分支機構多達4600多個，其派遣就業勞動者人數佔全體僱傭勞動者的2％，另有資料反映 1997年英國、德國、法國租賃人員數量分別佔其全體僱傭勞動者的1.1％、0.6%和1.6%。人員租賃業雖然所佔比例較小，但一直在穩步上升，包括 ibn公司在內的許許多多電腦公司，都網羅了許多一流的程式設計員，經常將其高價派遣到其他一些急需開發電腦軟體的政府機關或企業。
據統計歐洲5國通過人員租賃公司實現就業比例為：西班牙0.7%、德國1.1%、法國2.1%、荷蘭4.5%、英國4.9%。歐盟各國租賃人員由臨時合同轉為正式合同的平均比例為43%。
盧森堡是20xx年才允許人員租賃形式出現，在北歐國家英國、丹麥、瑞典人員租賃形式基本還未出現；
葡萄牙、比利時人員租賃類似德國，租賃人員合同開始是有期限的，但也有由有期限合同轉成無期限合同的。
荷蘭的人員租賃合同簽訂，是根據企業租用人員時間多短來確定合同的時間，是有期限的。荷蘭有1500家人員租賃公司，其特點是以行業為主，專業化比較強，租賃最高期限6個月或1000個小時，在批准的情況下延長一年。租賃公司不支付工資，但需要支付其他費用，德國則以介紹面廣泛為特點。
英國、愛爾蘭、大不列顛大部分地區是租賃人員工資從公司支取，但產假、休假等福利是僱用企業支付，與荷蘭是相反的。租賃人員頂替企業正式員工最長6個月，其後要進行申請，但工作半年以後必須轉正為企業正式員工。
比利時的人員租賃合同的簽訂是有期限規定的，租賃時間1-3個月，租賃人員頂替企業正式員工最長3個月，其後要進行申請，但工作半年以後必須轉正為企業正式員工。
芬蘭國家規定，不允許人員租賃公司向求職人員收取任何費用。
法國只允許三種情況進行人員租賃，①季節性工作②生產量造成人員緊張③因病不能工作造成人員緊缺。
英國兩種租賃模式，一種類似愛爾蘭模式，工資由租賃公司和租賃人員協商，租賃期限無限制；一種類似德國模式，德國勞動法制約人員租賃公司，英國則沒有，但有兩點限制：①因罷工產生短缺不允許租賃公司派人②禁止企業在半年內解僱某人，又通過人員租賃公司租賃該人。
奧地利80年代末，出臺人員租賃法規，工資根據行業確定，德國工資與行業無關（根據工種確定）；租賃人員與企業正常僱員權利平等，並與德國不同可涉及建築行業。
瑞典1993年開始，除政府性質的職業介紹機構外，人員租賃公司僅涉及辦公室人員，其他領域無租賃現象。工會組織的人員租賃公司出現出租工程師等高層次人員。
西班牙90年代中期開始有私人商業租賃公司，國家禁止租賃公司主動提出要求企業與租賃人員將租賃關係轉成固定關係。但不禁止租賃人員與租賃公司解除關係與企業簽訂關係；租賃期限最長3個月，申請可延長半年。西班牙規定只允許在季節性缺人時和正式人員上崗前的空檔期租用人員；同時還規定人員租賃公司的利潤中必須支出一定比例用於租賃人員的培訓。
德國擁有相對發達和完善的醫療保險體系與醫療衛生服務體系，衛生總費用佔gdp的11.5%，保障了民眾享有很高水平的醫療衛生服務。20**年，德國人均期望壽命達到了81歲，5歲以下兒童死亡率為4‰，孕產婦死亡率為7/10萬，均處於世界領先水平。目前80%的德國民眾對國家醫療衛生體制表示滿意。中德兩國在文化傳統、價值觀念、社會制度以及衛生國情等方面存在一定差異，但德國作為世界、歐洲大國和發達國家，在醫療衛生事業發展改革方面的經驗和做法對我國具有借鑑意義。
一、關於德國醫療保險制度及其改革
建立較為健全的全民醫療保險制度，是德國醫療衛生體制中最基本、最重要也最具特色的制度。德國的醫保在醫療衛生改革與發展中發揮了至關重要的“指揮棒”和“訊號燈”作用，德國醫改的實質是圍繞醫保體系改革展開的。1883年，俾斯麥時期的德國國會頒佈了《勞動者醫療保險法》，建立起世界上第一個法定社會醫療保險制度。經過130年的執行和不斷髮展，德國已經形成了包括醫療保險、醫療服務和醫藥提供體系的完整高效的醫療保障體制，並經歷了多次世界經濟危機、兩次世界大戰和兩德統一等重大考驗，基本解決了德國人民的疾病保障問題，提高了生活質量，促進了社會穩定和諧。
（一）醫保管理體制和架構
德國在醫療保險制度的管理上建立了一套既相互制衡又相互配合的精巧機制（見附圖）。在聯邦層面主要涉及衛生部、醫保局、聯邦聯合委員會（gba）、聯邦醫保最高聯合會以及醫保經辦機構等五個方面。
1、聯邦衛生部。衛生部在醫保方面的職責主要有3項：一是向聯邦議會和聯邦參議院提出立法建議，擬訂法律草案。二是制訂和完善相關政策。三是實施行業監管。聯邦衛生部“掌舵而不划槳”，具體的專業性、審批性以及經辦性工作一般由相應的其他機構承擔。
2、聯邦醫保局。作為政府獨立部門，其主要職責，一是負責醫保基金的歸集與再分配。二是負責醫保基金的風險調節和執行監管。聯邦醫保局在業務上接受聯邦衛生部的行業監督。
3、聯邦聯合委員會（gba）。gba是德國醫療衛生行業最重要的社會組織，主要負責制定法定醫療保險報銷目錄以及門診醫療服務技術標準等。醫院、門診和住院醫師（包括牙醫等）、醫保等行業組織都是gba成員單位。gba作出的決策或決定，有關各方面必須遵守。gba制定的重大政策需報衛生部審查。衛生部主要進行合法性審查（審查是否符合聯邦法律和醫療衛生行為基本準則方面的要求），不審查具體的專業內容。gba決策通過全體委員會議按照簡單多數投票表決，作出決定。委員會議由13名委員組成，其中醫保經辦機構代表5人，醫師代表5人（門診醫師2人，住院醫師2人，牙醫1人，其中住院醫師代表含醫院管理者），均由各自的行業組織選舉產生；社會賢達等中立代表3人，由衛生部審查決定人選；委員任期6年。全體委員會議向媒體和社會公開，患者代表也可參加會議，但沒有表決權。gba下設9個部門，有專職工作人員約150人。gba執行經費來源於醫保經費，年均約為3000萬歐元，一半用於專職人員的工資，一半用於委託外包研究論證服務。這種運作方式基本杜絕了醫保目錄制定等方面的貪腐和尋租行為。
4、聯邦醫保最高聯合會。主要負責制定具體的醫保管理政策，對醫保經辦機構實施具體監督管理，與醫療和藥品服務涉及的利益方談判價格，參與gba的決策，反映行業訴求和爭取行業利益。
5、醫保經辦機構。主要負責經辦事務，屬非營利性機構，相互之間存在競爭關係，根據市場法則優勝劣汰。近年來，德國允許投保人自由調換醫保經辦機構。通過競爭與合併，全國醫保經辦機構從1994年的1221家減少到目前的131家。醫保經辦機構執行經費從醫保基金中支付，提取比例最多可達5%，但不能營利；有結餘時，可對投保人返還部分保費或給予適當優惠；虧損時，可以向投保人追繳保費，但醫保經辦機構出於競爭考慮很少這樣做。醫保經辦機構不得以任何理由拒絕任何人投保，不得經辦私人醫療保險，也不得充當“掮客”，把投保人以任何形式介紹給其他的保險機構。目前，德國最大的醫保經辦機構（aok）市場佔有率約三分之一，有11家分公司，近5.5萬名員工，設立了1250個地區服務中心，而最小的醫保經辦機構投保人不到10萬人。政府鼓勵經辦機構兼併、重組，預計機構數目還將進一步減少。在內部治理上，醫保經辦機構設立管理委員會和理事會，管委會由僱主、僱員以及投保人代表組成，主席由中立人士擔任，任期4年。管委會協商研究機構預算、制定中長期戰略發展規劃以及選舉理事等重大事宜，按簡單多數的原則作出決策。理事會負責執行管理委員會的決策，成員屬於醫保經辦機構專職人員。
醫生、醫院等行業自治組織也參與醫保管理相關工作。這些組織分別代表相關利益群體，在聯邦衛生部的巨集觀管理和政府提供的平臺上就醫療保險制度具體內容進行協商，促進制度不斷完善。
（二）醫保制度設計
德國醫療保險制度主要分為法定醫療保險和私人醫療保險（商業保險），兩者相互補充。其中，法定醫療保險為主幹，強制性要求僱員參加，覆蓋全國91.5%的人群；私人醫療保險覆蓋8%左右的人群，主要是自由職業者和收入比較高的人蔘加，公務員因歷史沿革等原因也參加私人醫療保險。按照德國法律規定，醫保基金徵繳上體現共濟性，年收入低於53550歐元以下的僱員必須參加法定醫療保險，超過這一收入標準的，可自主選擇參加法定醫療保險或私人醫療保險。法定醫療保險實行與個人經濟收入水平相掛鉤的繳費機制，總的繳費比例是15.5%，大體上由僱主和僱員各繳一半。法定醫療保險人均籌資約2200歐元（約合人民幣17030元）。家庭中有工作的人按規定繳費參保，沒有收入來源的家屬可以免費聯保，“一人投保，全家受益”，所需經費由政府的財政補助，目前財政專項補助每年達到104億歐元。退休和失業人員個人繼續繳費，僱主繳費部分分別從養老保險基金和失業保險基金中支付。20xx年起，醫保改革建立了不同人群間的醫保基金風險調節機制，醫保經辦機構收取醫保資金後統一上繳到聯邦醫保局，由醫保局根據風險平衡計算後將資金再分配給各醫保經辦機構。對於小於20人的企業，當其僱員因病假或產假誤工時，醫保經辦機構可返還部分保費，為小企業減負。
（三）醫保支付制度改革
20xx年起，德國在全國範圍內逐步對法定醫療保險推行drgs（按疾病診斷相關組付費）支付制度改革，這是德國醫改的重要內容。drgs將醫院從按日付費改為按病種付費，目前制定了1000多個病種的給付方式和編碼分類，並把每一病種分成不同的等級，明確不同的費用給付標準，按統一的固定費率支付，這就從實質上規定了醫療服務的具體價格。因此德國drgs不僅是一項支付方式，也是醫院運營成本的定價依據和標準，這項制度至今還在不斷髮展完善，並已經在控制費用增長、縮短平均住院日以及加快病床週轉等方面發揮了重要作用。德國平均住院日已從1991年的14天下降到現在的8天左右，避免了類似美國醫療費用增長過快（約佔gdp17%）而難以為繼的困擾。
（四）醫保支付待遇
投保人無論繳費多少，獲得的法定醫療保險待遇都是相同的，醫保目錄內的服務幾近免費，個人需要繳納的費用主要有：每天繳納10歐元的床位費（每年最多繳納28天），以及少量藥品費用等，醫保目錄以外的專案由個人負擔。
（五）醫保地位和作用
醫保在德國的醫療衛生體制中處於樞紐地位，帶動了醫療、醫藥、醫師等各方面的改革與完善，發揮著基礎性作用。醫保經辦機構在競爭中有活力、有動力，主動對醫師、醫院和零售藥店等“保險簽約物件”運用資訊化等手段實時監控，對違規行為按照規定予以處罰，引導和規範其行為。同時，醫保經辦機構還積極在偏遠地區配置醫務人員，提供移動和遠端式醫療衛生服務，改善醫療衛生服務的公平性和可及性，以爭取和吸引更多的投保人。
二、關於德國的衛生服務體系和公立醫院改革
多年來，德國加強醫保、醫院、醫師與醫藥的管理和協作，逐步構建了分工明確、功能協作、資源整合的醫療衛生服務體系，同時推進公立醫院改革，不斷提高醫療衛生服務效率、質量和水平。
（一）科學制定和強力實施醫療衛生規劃
德國對醫療衛生資源巨集觀管理有嚴格的區域規劃，政府醫療資源規劃具有很強的權威性和約束力。公立醫院和大部分私人醫院是在政府規劃下設立的，受相關法律規制，確保醫療服務設施的合理佈局。醫院若沒有按照規劃設立，法定醫療保險不予簽訂支付合同。醫師開設診所必須遵循規劃，其准入由州醫師行業組織負責審批，審批實行規劃限額制，額滿後新申請人員必須候缺，待有缺額時才能批准設立新診所。比較而言，我國基層診所的設定放得比德國“寬”得多，發展潛力比較大，且衛生規劃的權威性不如德國。
（二）醫療機構分工明確
德國醫療服務體系按功能大致劃分為四類，各自的業務範圍和分工比較明確。一是私人診所，由開業醫生自己籌資建立，大部分為全科醫生，主要負責一般門診檢查、諮詢等，通過提供醫療服務獲得收入。私人診所不提供住院服務，但允許借用醫院的手術室和裝置實施適宜的手術。我們考察的mvz社群門診服務中心就屬於此類。二是醫院，主要負責提供各種形式的住院治療服務，除急診外，不提供門診服務，教學醫院因研究和教學目的才設有門診。三是康復機構，負責醫院治療後的康復。四是護理機構，負責老年人以及殘疾人的護理。目前，德國有約44%的醫生獨立開業，48%的醫生受僱於醫院。
德國醫院主要分為三類：一是公立醫院，由政府和社會團體或社會保險機構提供資金開辦，500張床位以上的大型綜合性醫院主要是公立醫院。二是私立非營利性醫院，由宗教或慈善團體和各種基金會捐資興建，床位規模主要集中在200到500張之間。三是私立營利性醫院，床位規模不超過100張。在上述機構中，非營利性醫院約佔2/3，公立以及私立非營利性、營利性醫院各佔1/3。
近年來，德國康復醫院床位數佔比相應提高，老年護理和長期保健機構的床位數佔比快速增長，新增資源主要來源於社會投資。
（三）推進公立醫院改革
一是改革公立醫院的管理體制。在公立醫院實行自主化和法人化改革，使其逐步成為獨立法人，採取董事會（理事會）下的院長負責制。德國夏洛特醫院是歐洲最大的公立醫院，建院已有300多年，在東西柏林統一後重組，現有病床3011張，年住院病人13萬多，在董事會領導下，管理層得到比較充分的授權，同時受到監事會等有力的制約和監督。二是加強精細化管理。德國完善現代醫院管理制度，通過流程優化、財務成本控制、標準化管理等手段提高效率，降低成本，同時重視運用資訊化以及績效體系評價、支付體系等多種手段強化管理。三是保證醫師良好的待遇。德國公立醫院醫師工資是比較穩定的，由醫師行業公會和僱主談判確定醫生工資，主治醫以上級別的醫生收入明顯高於一般住院醫生，年均約為9.5-9.8萬歐元，為社會平均工資的3-4倍左右。個人開業醫師根據自身服務質量和數量等獲得相應的報酬，一般要高於在醫院工作的醫師。醫院內部建立了較為複雜細化的激勵考核機制。四是在醫療糾紛處理上，醫院和醫生都必須參加醫療責任險。一旦發生醫療事故，由醫師行業組織負責鑑定仲裁，由保險公司負責相應的理賠工作。五是完善補償機制。對醫院實行醫保和政府投入為主的“雙重補償”：醫院的基建和裝置投資、教育、科研等費用來源於財政，而醫院的日常運營經費則來自於醫保。夏洛特醫院年收入約為13億歐元，其中來源於醫保8億歐元，約佔61.5%，政府補助人員培訓、教育和科研約2億歐元，約佔15.4%，政府補助基建和裝置費用2.6億歐元，約佔20%，其他收入0.4億歐元，約佔3.1%。六是注重控制藥品費用增長。對每個藥品都規定了基礎價，如屬專利藥，可以在基礎價上進行一定的加價。但是，藥品生產企業必須提供充分的證據證明專利藥確有新的療效，否則在一年後價格要回到基礎價。gba內設專門部門，負責藥物療效性有關研究，同時也委託獨立的第三方開展藥物經濟學研究。
近期，到XX市文家街道先鋒營村有機韭菜示範園進行考察學習，現場參觀了韭菜示範園，與先鋒營村黨支部書記、XX市韭菜協會會長李萬民做了深入細緻的交流，詳細瞭解了先鋒營村發展有機韭菜的經驗和做法，受益匪淺。
一、主要特點
文家街道是國家農業部命名的“中國韭菜第一鄉”，也是全省最大的韭菜生產基地。（一）面積規模大。現有種植面積2.8萬畝，年產韭菜近7000萬公斤。（二）輻射帶動廣。目前，文家街道有23個村的4200戶農民從事韭菜種植，湧現出了先鋒營、嶽東、嶽西、趙家等韭菜生產專業村。（三）人均收入多。韭菜產業年收入超過1.8億元，僅此一項人均年收入4500元，已成為當地農民的重要經濟來源。
二、經驗做法
1、質量標準化。近幾年來，大力推廣生物防治、配方施肥等技術，韭菜向無公害、綠色食品方向發展。20xx年，李萬民聯合4個大股東，投資100萬元，在文家街道的支援下，建立了一個100畝的韭菜示範園。在示範園內我們看到，園內韭菜地全部用鋼架架起的拱棚罩著，表面採用防蟲網覆蓋。李萬民自信地告訴我們， “這個示範園全部採用防蟲網技術，避免了韭蛆、鑽心蟲等害蟲進入韭田後對韭菜的侵咬，這樣也就大大減少了農藥施用量，提高了無公害標準”。韭菜示範園全部按照標準化農業園區進行建設，按照國內最高標準定位韭菜生產規程：所有種植都按照有機蔬菜規程操作；示範園內每100米安裝一個幼蟲捕殺裝置；用生物製劑和植物製劑代替農藥噴施；全部採用40目超密度防蟲網；採用經過有機認證的有機肥；對砷鉻鉛等重金屬進行吸附提取；把豆粕肥改為豆餅肥。韭菜從育苗到收割，不施用任何化學投入品，生產出的產品全部是綠色、有機食品。今年1月7日，經農業部食品檢驗檢測中心化驗，示範園內的無公害韭菜合格率達 100%。
2、經營組織化。上世紀90年代，韭菜種植戶一家一戶各自為戰，生產出來的韭菜外觀不好，質量和價格也不高。20xx年，李萬民組織11個韭菜專業村成立了XX市韭菜協會，以“協會+基地+農戶”模式組織韭農實施標準化生產、推進無公害種植，把出口韓國、日本的國際大市場引到村頭、地頭，組織會員統一銷售。生產上，協會定期開展技術交流，進行韭菜生產技術的研究推廣，組織人員選育推廣了耐寒、莖粗、葉寬的“獨根紅”韭菜新品種和“立秋肥水齊促，寒露停水控長，立冬提前覆蓋，元旦以前上市”的新技術，韭菜的產量和質量有很大提高。
3、產品品牌化。為進一步提高先鋒營韭菜知名度，壽光韭菜協會註冊了“文家坡”韭菜系列商標，並連續十屆參加壽光菜博會，李萬民憑藉“文家坡”獨根紅韭菜三次當選“菜王”，韭菜產品暢銷到北京、東北等省市。協會會員種植的韭菜畝產5000—6000斤（為確保品質，文家韭菜每年僅收割一刀），畝收入達到 8000—9000元。先鋒營示範園的韭菜搶佔高階消費市場，更是賣到10—20元/斤，畝收入高達5—6萬元。
三、啟示建議
1、突出抓好合作社建設。文家韭菜生產經營的組織化程度高、效益好，重要的一條是合作社搞得好，為韭菜生產經營提供有力保障。建好合作社，一是要選好“當家人”，注重培養能擔當重任的領頭人，提高其組織領導能力，並在政治上給予尊榮，在經濟上給予獎勵，使其成為樂於奉獻、維護社員、菜農利益的好“當家人”；二是要有吸引，要把合作社建成推廣增產增收新技術前的沿陣地，引進適銷對路新品種的權威平臺，維護社員合法權益的堅強後盾，讓大家真正嚐到甜頭，增強入社的積極性；三是要有凝聚力，要建立健全有關規章制度，進行規範化運作，要以社員、菜農的需求作為第一選擇，及時有效地為社員、菜農解難題、辦實事，成為他們真正信賴的依靠。
2、大力實施標準化生產。目前我市蔬菜大部分處於分散生產、獨立經營狀態，產品標準得不到統一，產品質量難以完全保證。壽光文家韭菜之所以獲得高收益，關鍵就在於順應消費者需求，實施統一的生產技術標準。在蔬菜生產組織方面，要進一步推行標準化生產，嚴格實行統一供種、統一物料供應、統一技術規程、統一田間管理、統一銷售的“五統一”管理模式，建設高標準蔬菜基地、示範園區，有效提高蔬菜產品質量安全水平和市場競爭力。
3、切實推進品牌化經營。品牌是高質量的商品標誌，是產品有效進入市場和擴大市場佔有率的通行證。實施品牌化建設至關重要。首先，要在打造蔬菜品牌上下功夫。以農民合作組織、龍頭企業為主體，註冊蔬菜商標，設計規範包裝，統一標識，積極開展“三品一標”（無公害農產品、綠色食品、有機農產品和農產品地理標誌的統稱）認證，用“三品一標”引領品牌化，提高市場競爭能力。其次，要在加大品牌宣傳上下功夫。在利用好新聞媒體的基礎上，可通過參加菜博會、展銷會及舉辦採摘節、推介會等形式，擴大品牌影響力，不斷提高我市蔬菜的知名度。
這次赴壽光考察，先進地區解放思想、大膽創新、加快發展的經驗倍受鼓舞。同時也學到了經驗、開拓了視野、看到了自身差距，增強了加快發展的危機感和緊迫感。
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