一、人力資源的狀況
截止2月1日，公司員工總人數383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員淨增長率=(入職人數-離職人數)/年初數=%
(五)人員流動率?=當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2.100%
二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識
公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處於結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設定、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由於缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的資訊；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹於日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是核發工資、處理檔案和人事關係等事務性工作，績效管理佔比過重，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。
4、組織結構
公司採取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策並制定巨集觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對巨集觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，並對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。
部門的設定因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，且出現了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:專案施工過程中，工程部經理及專案經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監督，並可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。
隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理許可權都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。
5、人力資源規劃
缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。
公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才型別、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，同時，由於人才梯隊規劃作得不好，員工不瞭解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
我公司目前現狀是。未開展規範的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發部、拆遷部、物業經營中心、採購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程式等，而且雖然制度中要求用人部門根據實際需要，向人力資源部門遞交用人申請，並註明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執行。
招聘渠道主要集中在網路招聘，以“外部輸入”人才為主，對於公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛鍊，成長曲線單一，不適合公司戰略發展的用人需求。
8、培訓開發與職業發展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓專案，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規劃及戰略指導。
培訓的內容側重於專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關係緊張，不善於應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現及工作進度的標尺。然而我公司現有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態上報部門員工的績效考核分數。這樣的成績水分很大，不能體現到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環節。有的員工對薪酬分配製度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
11、文化建設
企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規範的總稱。是企業領導倡導、培植並身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。
至今企業文化並沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起並沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關係不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上並不重視企業文化的建設和推進工作。
三、建議
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
儘管員工流失對企業來說不是利好訊息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，專案部的人員配置給予一定幅度的機動名額設定，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便於充分發揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過“善於思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發揮每一個人的智慧，以便於更好的統籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業發展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業戰略規範化推進。我們應積極的發掘員工的各項優勢，結合“崗位職責”和“任職要求”將其適當的放置在合適的崗位，確保公司人才的合理化使用。
目前公司現有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:
3、加強培訓開發工作
1)建立並確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發新課程，並鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規定，加強員工規範化意識，瞭解薪金、福利等與自身相關的政策規定，同時要做好人力資源規劃的實施，明晰員工的發展空間及職業導向，保證員工積極的工作態度。
4、取消“專案績效考核制”，實行“專案獎金制”
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執行力，監督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現階段很難實現系統的改變。
公司處於發展建設初期，如何才能節省成本，規避風險，保證專案作業的順利開展?經過多方面的瞭解，建議公司取消“專案績效考核制”，實行“專案獎金制”。下面針對“專案獎金制”做出分析:
“專案獎金制”是指根據專案工程量及專案造價，在專案竣工驗收完成後一次性給予專案組發放的獎金。
“專案獎金制”的優點:
1)符合現階段公司發展要求，為今後的績效考核完整、合理的實施奠定基礎，便於公司發展後績效考核的平穩過渡；
2)激勵機制、節省成本、規避用人風險。
專案獎金在專案竣工驗收完成後發放，可以促進該專案施工過程中的人員穩定性，避免了施工的過程中，由於相關由於人員的替換導致的對專案工作不熟悉，致使出現偏差和延誤工期的現象。
“專案獎金制”的實施可以使充分發揮專案組的能動性、積極性。專案組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調整薪資結構
薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現企業的目標，提高企業的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發研究院(中國?深圳)研究諮詢部部長劉佔軍博士認為:“人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩住人才。”下面針對我公司的薪酬結構做出分析，並提出建議:
1、薪資結構過於簡單，不能發揮出薪酬的優勢；
我公司現執行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過於簡單。薪酬結構是企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所佔的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據諮詢和調查顯示，我公司現執行的工資水平在同行業中差別不大，而且略微偏高，但現執行的薪資結構，不能夠體現出公司薪酬體系的競爭優勢。
2、無“差異化”，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現“同崗不同酬”的重要依據和手段。企業用人時，會根據該員工自身的經驗 、學歷、專業等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高於崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發揮更大的'激勵作用。
3、建議:
鑑於我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現執行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:“崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(專案)獎金”(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)
人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支援。
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，並有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、入職管理方面：主要質疑存在於員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的後續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，並對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來後，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
3、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的後續發展。
（二）車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“願幹就幹，不幹快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職後，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父後，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一週後，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人後錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎麼不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這麼講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不幹活，幹活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這麼說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，並且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這麼累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性迴圈下去，更是心裡不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、資訊溝通方面：很大企業高層管理者都不知道一線的任何資訊，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何資訊，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心裡話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室裡出規定，有時候做的根本就和現實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
四、解決的措施及建議：
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入協議，技校用半工半讀方式為企業培養專項人才，有些技校現在採用的國家補助，學生免費上學，畢業後用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位後就會相當的穩定，因為學校有協議和條規約束，而企業又可和學校簽訂單獨的協議，穩定性必然強，屬於國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業和學校能達成共識，並學校能有能力為企業培訓本專業的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協議，又有企業跟學校的協議，企業用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業證等後續手續的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以採取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職後，到使用部門後，對員工的穩定考核必須採取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩定性，實現公司職工的優良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠於各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業發展動向，從而能夠根據管理人員的動態和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業理念、生產管理方法方式、企業的企業文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、並能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發現課題後，及時立項，培訓組織者便根據課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業思想和企業管理力的統一性和先進性，更好為企業發展提供軟環境的支援和保障。
3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤後期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規定定期召開溝通會，做到一線生產資訊和基層管理資訊上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線彙報，而是二線疏導兩線彙報；縱向管理，橫向排程，自然能夠加強人員在職的穩定度和資訊掌握的準確度，能夠根據情況和資訊及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職資訊後，根據本人的工作情況和職業狀態，必須給予本人一個良好的職業規劃和職業晉升計劃，否則會錯過會很多以後會成長為優秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
（二）一線員工方面：
1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業文化的無力，沒有學習，沒有良好企業文化的引導，沒有系統的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現“以罰代管”的現象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務於企業，能安心的幹好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業的良性發展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了裝置的使用壽命，是失去了裝置生產力的最完美髮揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業發展所需的新血液，又保證了企業的穩定，因此可見有穩定的一線生產員工，對企業是非常重要的，所以能否保證對企業一線員工的良好管理方法是現在能否保證一線員工穩定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩定一線生產員工，為企業長期和穩定的發展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。
2、公司的罰款制度方面；做為企業採取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
3、一線員工工資方面；08年以來，隨著新勞動法的頒佈實施，企業的成本在飛速上升，企業很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業的難處和處境去改變自己的心態而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現有的基礎上：
a、首先應該對現行工資的結構進行改革。
b、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨幹工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）
4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，
5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態情況進行掌握瞭解，進而為人力資源規劃發展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在20xx年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查;通過調查發現，公司人力資源的管理現狀大體是好的，但在人力資源規劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
一、 調查問卷情況：
此次共發放人力資源工作問卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進行調查;一線職工調查問卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，佔公司一線生產類總生產人數的40%。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重於現階段員工思想狀態的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細情況表附後)
二、目前存在的主要問題及原因：
(一)人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，並有能具備良好穩定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠後入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?並對員工入職管理後定期培訓的實施和監督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在於員工入廠沒有明確的職業規劃和職業狀態管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的後續管理和幫助其進入狀態的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，並對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來後，因為沒有人管理和沒有明確的職業規劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態，表示沒有自己明確的職業規劃和職業發展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發揮應有的作用，不適應現在的市場競爭環境，必定會影響到公司的後續發展。
(二)車間一線員工思想動態方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“願幹就幹，不幹快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職後，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父後，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一週後，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態工作，工作中有怨氣，來新工人後錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎麼不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這麼講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不幹活，幹活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現在在這個工作上所受的工作環境勞動強度拿到的工資跟其他的行業進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這麼說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現在多數車間三班倒，並且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環境就不是很好，加上這麼累，工資高還可以，現在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性迴圈下去，更是心裡不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
近日，廈門市行為科學學會、戰略人力資源專家機構仝博諮詢、福建省企業人力資源發展促進會等聯合釋出了一份《XX年福建企業人力資源管理現狀調查報告》。據瞭解，該報告已經連續釋出10屆，調查範圍全面覆蓋了福建省各地市及各種型別、規模的企業。
應屆生試用期流失超一成
我省企業人才招聘渠道比較全面，基本能適應現代人力資源管理的要求。調查顯示，網路招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業選擇了網路招聘，內部推薦佔到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
調研發現，隨著移動網際網路平臺的迅速發展，不少企業採用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產、it、電商等行業。而且，新的網路招聘渠道不斷增加，雲招聘興起，大資料時代的到來，使得網路招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業在人才選拔上的最主要方式之一，面試佔比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”佔61%，繼續保持較快增長，上年是57%，而XX年僅佔37%;而選擇心理測試的企業則持續下降，佔比11%，上年是14%，XX年佔到了21%。
調研同時發現，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別佔比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。資料顯示，應屆畢業生試用期流失率明顯高於企業員工整體流失率，超過10%，而企業員工的平均離職率隨著85後員工佔比增高而加大。
對薪酬很滿意的只佔1%
調查顯示，在“薪酬與工作業績掛鉤”上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業績對薪酬收入調節作用，還有22%的員工認為應提高現有的掛鉤比例。
在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只佔1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的佔了13%。
業者認為，如果一個企業長期處於“一般”的狀態，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰鬥力的團隊。
不過，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強調自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
資料還顯示，我省企業最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，佔到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協議佔39%，下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的佔比都是14%。
東南網3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業選擇了網路招聘、應屆畢業生試用期流失率明顯高於企業員工整體流失率、近半員工認為現有薪酬一般。
在知識經濟條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業老闆、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對於人力資源規劃管理的制定卻始終存在許多困惑和無奈。“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎麼搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20% —30%”。以上便是許多中小企業hr們對於人力資源規劃管理的看法。那麼，究竟中小企業有沒必要進行人力資源戰略管理？怎樣才能制定出科學的人力資源戰略管理？
一、中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1.對人力資源戰略規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關係計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
2.公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支援和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而後才能分解到人力資源方面，隨後才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足於不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑑，尤其是一些新開拓的專案，定崗定編工作不象傳統業務那麼成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3.中小企業外部環境變化太快，不易進行人力資源戰略規劃
市場發展變化速度很快，而行業儘管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20% —30%。如某it公司是聯想在某區域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間裡，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。於是作為供應鏈上的一個環節，該it公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設定與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處於動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4.缺乏人力資源戰略規劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的薰陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或資料處理的培訓造就的人力資源工作者無異於紙上談兵。鑑於人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源戰略規劃是組織可持續發展的保障，其重要性對於尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定並有效實施人力資源戰略規劃並不取決於公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。*通過對中小企業在人力資源戰略規劃現狀和發展趨勢的研究，找出中小企業隨著企業的進一步經營發展在人力資源戰略規劃方面的出路。
二、目前人力資源管理面臨的兩大挑戰
（一）社會經濟變化
1、經濟全球化，2、社會知識化，3、資訊網路化，4、人口城市化。
（二）企業管理變化
1、企業生存基礎的變化，2、企業發展源泉的變化，3、企業發展戰略的變化，4、企業組織形態的變化，5、企業活動內容的變化。
三、人力資源發展的三個新動向
1、中高階人才跳槽頻繁
在對150名執行長和企業高層管理人員調查問卷中，只有12%的人堅定認為不會離開公司，有54%的人聲稱自己在兩年內很可能或可能離開公司。本次調查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別佔31%、27%、23%，企業以國企和股份制企業為主，大約佔63%，行業以高科技和金融行業為主，大約佔71%。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選僱主時，首先考慮包括成就感在內的“精神薪資”。該調查涉及的幾十位企業經理表示首先在意公司是否有自身的企業文化並提供廣泛的網路共享這種文化。
職業顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被僱主認同，與後者一起成長、發展。除了提供物質外，企業的“精神薪資”能真正實現人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要
後sars時代，企業和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業創富資本被日漸重視。企業若設定相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康諮詢服務有限公司借鑑國外健康管理經驗，在原有企業員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協助、疫苗注射、心理輔導的專業機構，無疑為企業提供了一個簡便的解決之道。
四、人力資源發展十大趨勢
1.策略導向型的'人力資源規劃成為企業戰略規劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業已經認識到，如果一個企業要想獲得或保持競爭優勢的話，唯有將長期性的人力資源規劃與企業戰略規劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器裝置一樣招之即來，揮之即去。
2.人力資源管理狀況將成為識別企業實力和優劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業做各種各樣的排名，如《幸福》雜誌每年評選出美國適合人們工作的企業等等。評選這些企業的主要根據往往就是這些企業的人力資源活動，所選引數通常為：工作場所、員工待遇、企業所有權等。
3.人力資源管理人員將是具備人力資源專業知識和經營管理知識的通才，人力資源經理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產流程的重新設計、組織結構的重新調整、管理與評估系統的重新建立、企業價值觀的重新樹立等等，企業的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須瞭解企業的財務、經營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
4.“以人為本”的業績輔導流程管理方式成為主流。該流程的首要要素是開創一種積極的協調關係，然後它要求人力資源經理人對員工進行培訓、職業輔導、直面業績，並培養員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最後，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感並取得成果。
5.企業人力資源呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再侷限於企業內部。例如，利用獵頭公司協助企業實施招募人力的功能，藉助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業進行培訓，並提供更廣泛的交流機會。
彈性化：突破傳統的工時制度，針對技術研發人員工作的獨特性，採取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調整工作時間，以此吸引人才和激發工作熱情。
6.人力資源管理新職能——營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自我超越的職業生涯。企業最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現象的發生，企業應當根據自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業與員工共同成長的組織氛圍，充分發揮團隊精神，規劃企業的巨集偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業共同發展，為有遠大志向的優秀人才提供其施展才華、實現自我超越的廣闊空間。
7.建立動態目標管理的績效評估體系，是企業人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態度與特質評估，轉向與動態目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業的經營目標完美地統一起來，從而激發出更大的工作熱情。
8.激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。傳統上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業在激烈競爭的環境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經濟時代變化無常的挑戰。
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