一年的時間，也是快要過半了，回顧在這上半年的工作，其實我也是感受到酒店行業的不景氣，但同時疫情過後的回暖也是讓我明白，做好服務工作，更好的去把客戶服務做好，即使外部的環境不好，但是酒店的客源也是會不斷的，好的口碑，好的服務，能吸引到更多的客源，雖然我只是一名服務員，但是我也是要去進步，要在酒店的行業做得更好，對於上半年的一個工作，我也是要總結下。
剛開年的時候，其實我們也是充滿了信心，相信這一年酒店的營業會做的更好的，但二月份的時候，生意確是急轉而下，差不多兩個月的時間，根本沒有客源，我也是沒有回家過年，而是待在酒店裡面，但是這也是讓我感受到這段日子的煎熬，但也是沒有放棄，相信疫情會過去，生意會好的，在這段日子，我們雖然沒有事情可做，但是也是利用這段時間去充分的學習，瞭解更多服務的知識，自己去反思，去改進自己服務之中做的還不夠的地方，大家相互的探討，共同的成長，經過這段日子的學習還有改變，我也是感受到，服務員雖然是基層的崗位，但是認真的去鑽研，其實裡面是有很多技巧，很多要學的東西，而一名出色優秀的服務員，真的會給酒店帶來很多的回頭客。
疫情緩解之後，酒店也是開始慢慢的迎來客人，同時由於我們的服務做得更好了，口碑也是得到了提升，雖然客流量沒有那麼的多，但是長住的客人卻是變得多了，而且服務的提升，也是讓客人更樂意把我們酒店介紹給朋友，我們的客流量也是變得更多，而我也是把自己的服務去做好，讓客人滿意。工作裡頭，我也是感受到自己的服務經過改善和以往相比，更好了，得到的肯定更多，之前的學習和改變沒有白費，我也是感到驕傲，雖然崗位是基礎的，但是我前進的心卻是沒有在底層，反而覺得做好了自己的工作，不斷的努力，以後也是有機會去得到晉升的，但是同樣優秀的同事有很多，我也是要不斷的去努力才行的。
半年的時候，過去了，我們酒店的生意也是變得越來越好了，我也是相信，下半年我們酒店的客流量會比往年更好，這也是需要我繼續的去把服務的工作做好，同時不斷的去優化，去提升，來讓自己更優秀。
一向以來餐廳業的工資及福利待遇相對較弱，在人才競爭上一向處於不利的地位，因此人才競爭更為關鍵。隨著餐廳業的服務水平不斷提高，餐廳數量的不斷增多，人才市場的供求關係發生了巨大的變化，主要是基層普通員工的缺乏十分突出，凡是從事餐廳管理的都明白餐廳基層員工，尤其是素質較好的人比較難找到。因此人性化管理的在餐廳人力資源管理已經到了舉足輕重的地步。
因此如何發覺吸引、留住、培養、發掘員工是餐廳決策層和各部門各級管理人員務必用心應對的課題。
一、轉變觀念，對員工既要嚴格控制、教導，也要進行情感化管理
餐廳各級管理人員對各項管理制度和操作程式與標準的執行方式比較僵硬，因為對實行“半軍事化管理”有片面的理解，不少中基層管理人員對員工工作的問題一般是指責、批評、不滿得多，而給予理解和關懷的比較少。這經常導致上下級工作不協調甚至是緊張的關係，最終導致更多問題的出現，使部門工作脫離正軌。
沒有滿意的員工就沒有滿意的顧客”，要把員工視為能夠培養成才的重要資源。管理人員就應時刻表現出對員工工作的支援態度。員工工作出現問題或出現差錯後，管理人員在指出的同時也要問員工想到解決辦法並告訴員工，並幫忙其解決。不論是批評員工還是表揚員工都要注意方式和場合，只有充分尊重和支援員工，員工才會產生工作主動性、用心性。
管理人員包括經理只有多深入一線員工工作現場，多進行觀察，並利用適宜的時間參與員工的操作工作，既能夠體會新的更多的問題，拓展思路，也能夠對員工起帶動作用，也有助於消除某些員工對從事服務工作的“自卑”心理(個別員工的自卑情緒往往會影響到其他員工)。
二、善待員工就是善待自己
中國此刻的餐廳存在的一個普遍問題是人員流動大，或跳槽、或轉行、或因不滿足現狀工作消極而被開除。造成這種狀況的因素很多，主要的一項就是餐廳業門檻低，競爭激烈，經營成本較高，利潤相對低，員工的福利待遇就相對較差。因此，應充分在餐廳承受潛力之範圍內改善員工待遇。
另一個原因是人們對餐廳行業的特殊性的誤解，包括認為服務工作是低人一等、沒前途等。這要求餐廳人力資源部和部門經理對員工進行科學系統的培訓，多做員工的思想工作，糾正他們的錯誤觀念。
還有一個原因就是基層員工的勞動強度比較大，比如客房和餐飲的員工工作，這就要求對員工進行系統培訓，讓他們掌握規範化的操作方法，以省時省力。部門經理就應設法構成一個愉快的團結向上的工作氛圍，讓員工對工作和環境產生樂趣。
任何員工都不願意長期從事一份十分勞累的體力工作，而從事服務工作的大多是女性，就應將員工的勞動強度控制在合理的範圍，以有利於她們的身心健康。如果員工流失過大，會造成管理和服務的下滑，使餐廳喪失核心競爭力。
一)在日常工作中我們樹立了三個理念
1、顧客理念：一切為顧客為焦點，不論遇到多麼刁蠻的顧客，我們都要以服務好顧客的最終目的。
2、細節理念：細節決定成敗，做好每一個工作細節，餐廳的管理系統，服務系統才會順暢的運轉。
3、文化理念：讓顧客享受一種高品質的、獨特的用餐體驗、讓員工在健康和諧的企業氛圍中工作。
二)餐飲服務時間長，爭取利用時間組織培訓學習。讓員工懂得餐飲工作的重要性，更要使員工有敢於奉獻爭做先進的敬業精神。
三)堅持“良心品質、質量第一”的經營理念，抓好落實工作，使員工懂得餐廳的標準，是每一位員工的工作尺子為提高員工的標準意識，我制定的崗位培訓計劃，組織員工進行了統一的操作標。
在今年抓“三標一體”6s管理的推行認證過程中，酒店召開了多次專題會，安排了不同內容的培訓課，組織了一些驗審預檢等。這些大大促進並指導了酒店管理工作更規範地開展。同時，酒店引進國內外先進酒店成功經驗，結合年初制定的管理目標和工作計劃，酒店及各部門全年主要抓了八大工作。
1、人員調整。酒店銷售部劃開前臺等崗位，僅銷售人員上半年就有名，是同規模星級酒店的2倍多。酒店總經理班子分析原因，關鍵是人，是主要管理人員的責任。因此，酒店果斷地調整了銷售部經理，並將人員減至名，增強了留下人員競爭上崗意識和主動促銷的工作責任心。
2、渠道拓寬。銷售部原來分解指標因人而定，缺少科學依據。酒店下達的經營指標卻難如期完成。針對上半年出現的缺少市場調研、合理定位、渠道劃分種種問題，總經理班子在調整了部門經理後，研究通過了下半年度的“銷售方案”。其中在原有協議公司、網路訂房、上門散客僅三條自然銷售渠道的基礎上，拓展增加了會展、團隊、同行、會員卡等渠道，設渠道主管專人負責，並按各渠道客源應占酒店總客源的比例，相應地按比例分解指標。這樣，一是劃分渠道科學，二為分解指標合理，三能激勵大家的工作責任心和促銷的主動性，四可逐步再次減員增效，五則明顯促進了銷售業績的提升。
3、房提獎勵。
為商務型特色酒店，以接待協議公司商務客人和上門散客為主，以網路訂房、會展團隊等為輔的營銷策略，總經理班子參照同行酒店“房提”的一些成功經驗，制定了對銷售部前臺接待人員按高出協議公司價售房後予以一定比例提成的獎勵。這一房提獎勵政策，極大地調動了前臺接待員促銷熱情和服務態度，使酒店上門散客收入由上半年萬元升至下半年 萬元，升幅約為 %。
4、視窗形象。
銷售部前廳除充分利用酒店給予的房提政策，加大促銷力度外，還特別重視塑造酒店的視窗形象。其一，合理銷控房間，保證酒店利益最大化。例如，在今年的車展、房展期間，合理的運作，保證客人的滿意，也保證了酒店的最大利益，連續多天出租率超過100%，而平均房價也有明顯的提高。其二，完善工作流程，確立各種檢查制度。加強對前廳在接待結帳、交接班等工作流程上的修訂完善，尤其是結帳時採用了“賓客結算帳單”，減少了客人等待結帳的時間，改變了結帳的繁瑣易錯。加強主管的現場督導。通過增加主管去前臺的站臺時間，及時解決了客人的各種疑難問題，並對員工的微笑服務方面起到了檢查督導作用。加強主管和領班的雙檢查工作。要求主管和領班對每天每班的戶籍登記等檢查並簽字，增強主管、領班的責任心。今年戶籍登記、會客登記、上網傳送等無發生一起錯登漏登現象。總之，前廳部在總經理的帶領下，層層把關，狠抓落實，把握契機，高效推銷，為酒店創下了一個又一個記錄，上門散客由原來佔客房總收入的%提高到 %，最高日創收為 元，最高日平均房價為 元;全年接待賓客 萬人次，接待外賓 萬人次。
5、投訴處理。
銷售部尤其前廳崗位，是酒店的門面崗位，也是客人諮詢問題、反映情況、提出建議、投訴不滿等較為集中的地方。本著“賓客至上、服務第一”和“讓客人完全滿意”的宗旨，從部門經理到主管、領班，直至前臺接待人員，除了能做到禮貌待客、熱情服務外，還能化解矛盾，妥善處理大大小小的客人投訴。一年來，銷售部共接待並處理賓客投訴約起，為酒店減少經濟損失約 元，爭取了較多的酒店回頭客。
此外，銷售部按酒店總經理班子的要求，開始從被動銷售到主動銷售、從無序工作到有序工作、從低效談判到中效談判、從無市場調研分析等無基礎管理到每月一次市場調研分析和客戶送房排名等等，直接贏得了銷售業績的顯著回升。下半年共創收萬元，比上半年增額 萬元，增幅約為 %。
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