(一)員工職業生涯發展其實是這樣幾個基礎:
1.年度績效考評與評先的成績(歷史評價,但是要注意時效性,即月度與年度考評結合)。
2.橫向發展的可能性(就是部門內和跨部門的輪崗輪訓)。
3.縱向發展的可能性(就是部門內和跨部門的職務、技術等級的晉升)。
4.培訓成績(分職業技能、管理技術、崗位實習評估以及述職報告答辯等,值得注意的是培訓與績效評估是否要分開進行,只是我在考慮培訓評估與績效評估是以過程為主還是以結果為主,可能要分配這些權重,
個人建議是培訓作為過程控制,績效作為量化結果)。
5.薪酬浮動作為評價的現金價值反映(崗位變化帶來崗(續致信網上一頁內容)位工資變動、技能變化帶來素質工資變動,至於績效考評本身就是績效工資發生了變化等,如果晉升職務,那麼基本工資也會相應發生變化) 這樣起到薪酬作為經濟槓桿的作用。
(二)那麼對於員工職業生涯發展這個方面的
制度與執行文件
系統包括:
基本程序文件——培訓管理辦法、薪酬管理辦法、績效管理辦法。
第二層次程序文件——職務晉升管理辦法、專業技術職稱管理辦法、儲備幹部培訓發展管理辦法、人事異動管理辦法。
第三層次實體文件——績效考評結果、歷次培訓成績、崗位任職的評估報告、不同時期不同階段的述職報告、職務競聘時答辯成績,個人心理測評報告、職業技能與職業資格等任職證明、人事異動單(記錄崗位變遷和薪酬浮動)、獎懲記錄等等。
由此可能對我們整個hr部門的員工檔案
管理系統強化要求!
(三)那麼我們還就人員結構層次進行規劃(執行層面):
a.培養去年入職的大
學生作為基層儲備幹部(需要進行觀察,以及與各部門交流,請他們提出培養計劃)。
b.培養今年入職的大學生(含碩士),作為明年的儲備幹部計劃。
c.在車間的班組長中培養出工段長以及車間主任的苗子,這個可能需要一年的觀察期。
d.社招有經驗的人員,應該根據職能進行確定其未來發展的培養可能進行評估。比如業務、內勤、統計等等。
e.現有科級幹部中提出部級幹部的培養人選、部級幹部中提出高管的培養人選,可以送到總裁辦企管科進行戰略規劃
工作進行實訓帶教。(而前面a到d的員工則由人力資源部培訓中心通過儲備幹部訓練營等集訓+部門實訓方式進行)。