服務補救與服務管理

由於服務是一個生產和消費同步的過程，計劃得再好的服務也不可能達到完美無缺的理想狀態。員工會犯錯誤，系統會出故障，一些消費者有可能不知道如何參與到服務過程中來，或者在服務過程中要求改變提供的服務內容，由此導致消費者無法得到他們所期望得到的服務。因此，服務失誤是不可避免的。

但俗話説得好，亡羊補牢，為時未晚。隨着經濟發展重心的轉移，以服務作為經營重點的企業所佔比例越來越大;顧客日漸挑剔，企業發生服務失誤的可能性也越來越高，甚至就算企業做對了，顧客也會雞蛋裏挑骨頭—反正提供服務的又不是隻有你一家。在這種情況下，企業應該怎麼做才能避免因服務失誤而導致利益損失?或者，能否通過成功的服務補救而增加利益?

研究結果表明，服務失誤是服務提供者提高消費者感知服務質量的第二次機遇。企業處理服務失誤的方式成為弱化或強化與消費者關係的基本平台。服務失誤處理得當，有助於消費者與企業良好信任關係的建立，也會提高消費者對企業的依賴程度。因此服務補救是提高消費者感知服務質量的重要因素。服務補救與服務過程質量密切相關，它會影響到消費者對過程質量的感知。

有的學者經過研究後發現，出現服務失誤但得到及時而有效的補救的消費者，起滿意率比那些沒有遇到服務失誤的消費者的滿意率還要高。將服務補救概念引入到服務質量管理中的目的是為了幫助服務企業有效地管理服務失誤和消費者抱怨，提高消費者感知質量，從而與消費者建立長久的服務關係。

tarp(美國技術支持研究計劃協會)經過研究發現，在批量購買中，未提出批評的顧客重購率為9%，抱怨未得到解決的為19%，抱怨得到解決的為54%，抱怨得到快速解決的則達到了82%。成功的服務補救對企業收入和利潤增長的影響巨大，服務補救的投資回報率可達到30%～150%。

案例一：美國聯邦快遞公司

公司利用powership自動系統跟蹤有關貨件的行蹤資料，以瞭解服務類別、送貨時間及地點。這樣服務人員可以及時瞭解到是否發生服務失誤，並在第一時間採取補救措施。同時，服務人員記錄和分析顧客的投訴以評估服務補救的效果，並以此瞭解服務失誤發生的原因並作出相應的改進措施。之後把這些信息收集整理，建立數據庫，用於改進內部工作程序，以減少下次服務失誤的發生。當顧客打電話給聯邦快遞的時候，只要報出發件人的姓名和公司的名稱，該顧客的一些基本資料和以往的交易記錄就會顯示出來，極大地提高了服務補救質量。

在這一服務補救過程中，美國聯邦快遞公司制定了非常嚴格的服務標準。公司承諾肯定於第二天上午10∶00前送達物件，這樣顧客會很清楚地瞭解其應獲得的服務水準。同時公司也非常重視員工的培訓與授權，組織學習等。公司有相當好的培訓制度，每時每刻聯邦快遞都有3%～5%的員工在接受培訓,在員工培訓方面的花費每年約為1.55億美元。特別是對於一線服務員工，服務和服務補救技巧是必不可少的培訓內容。同時，公司大膽對一線服務員工授權解決顧客問題。公司注重從補救經歷中學習，通過追蹤服務補救的努力和過程，服務人員能夠獲知一些在服務交付系統中需要改進的系統問題。

案例二：麥當勞

麥當勞通過制定一系列制度使其服務流程不斷標準化。公司在第一時間內採取措施解決顧客問題，分析失誤發生的原因並對其服務標準進行調整。

在這一過程中，首先，公司對其提供的產品和服務有具體的標準，如任何麥當勞食品，一經制作出來，如果3小時內沒有全部賣完，剩下的一律倒掉。公司積極為顧客提供投訴渠道，將投訴電話公佈在店堂裏，當顧客對其服務不滿時，可直接撥打免費電話投訴。同時，麥當勞公司注重員工培訓與組織學習。公司要求每個在麥當勞工作的員工都具有適合這項工作的個性，新員工正式上崗以前都要完成為期3天的在崗體驗，以瞭解公司的服務理念。員工一旦被接納，就會立即通過餐館和漢堡包大學開始對其進行培訓。培訓內容包括產品和環境的質量標準、公司的服務理念、文化理念以及工作人員的服務態度和精神，所有培訓出來的員工都要得到賓館餐飲培訓公司、環境健康研究所和各種教育機構的認可。

服務補救的過程就是將消費者對企業所提供服務的不良感知轉化成美好印象的過程，要讓消費者感到他們受到了公平待遇，三個方面的公平缺一不可。尤其應當注意在補救過程中的程序性公平和對消費者無微不至的關懷。如果消費者認為服務補救的互動過程和程序是公平的，消費者會降低在物質方面的要求，從而是企業節約高昂的補救成本。譚小芳老師在培訓過程中，有學員會問到——服務補救與抱怨管理什麼區別呢?

譚小芳老師認為，服務補救與顧客抱怨管理的區別在於：

第一，服務補救具有實時性特點。這是服務補救與顧客抱怨管理一個非常重要的區別。顧客抱怨管理一般必須要等到一個服務過程結束之後，而服務補救則必須是在服務失誤出現的現場。如果等到一個服務過程結束，那麼，服務補救的成本會急劇的上升，補救的效果也會大打折扣。

第二，服務補救具有主動性特點。顧客抱怨管理有一個非常明顯的特點，即只有當顧客進行抱怨時，企業才會採取相應的措施，安撫顧客，使顧客滿意的離去。但據華盛頓一家名為trap的調查機構所進行的一項調查顯示：有問題的顧客中，只有4%向公司有關部門進行抱怨或投訴，而另外96%的顧客不會抱怨，但他們會向9到10人來傾訴自己的不滿(壞口碑)。

顧客抱怨管理“不抱怨不處理”的原則，將嚴重影響顧客感知服務質量和顧客滿意，從而影響顧客忠誠，使企業在競爭中處於不利的境界。但服務補救則不同，它要求服務提供者主動地去發現服務失誤並及時地採取措施解決失誤，這種前瞻性的管理模式，無疑更有利於提高顧客滿意和忠誠的水平。

第三，服務補救是一項全過程的、全員性質的管理工作。而顧客抱怨管理則是由專門的部門來進行的、階段性的管理工作。一般來説，服務補救具有鮮明的現場性，服務企業授權一線員工在服務失誤發生的現場及時採取補救措施，而不是等專門的人員來處理顧客的抱怨。

gronroos在XX年出版的《服務營銷與管理》一書中，提出了所謂“使員工具有解決問題能力”的概念，將其視為授權取得成功的先決條件。授權給一線員工使他們有一定程度的自主解決顧客問題的權限。授權可以增加員工的責任感提高其工作的主動性、積極性和創造性，迅速、及時地解決顧客問題。

在企業整個服務補救過程中，組織學習是極其重要的，企業應該通過組織學習在服務方式、內容、範圍等各個方面全面地、不斷地進行創新。企業應將服務補救與組織學習結合起來，向全體員工灌輸“從服務補救中學習”的觀念，把這種觀念融入到企業文化中去。

譚老師有一次看到《激勵》雜誌(incentive)報導，利茲飯店以卓越的服務聞名全球，該飯店員工為了讓顧客滿意，可以做出令人超乎想象的努力。例如，他們提供員工「服務滿意程度表」，表上列出皺眉臉、不悦臉與生氣臉。當顧客向某位員工抱怨時，該員工可以先評估顧客不滿的程度，然後從工具箱裏拿出折價券送給顧客，解決當下很糟的情況。

譬如，對於一個皺眉的顧客，員工可以拿午餐折價券，來補償他長久等候的不滿;而一個不悦臉顧客，員工可以贈予電影票或麥當勞午餐券;而生氣臉的顧客，則可以得到一張二十美元沃爾瑪百貨的折價券。這些彌補服務的舉動，並不需要主管的同意，員工可以依問題輕重選擇彌補方法。

比如，譚小芳老師建議：我們的旅行社、風景區的管理層可以設計一個「遊客服務滿意程度表」，不是原來硬邦邦、冷冰冰的表格和大量的文字説明，那樣只能讓遊客認為你在敷衍和應付他們——表上只需列出皺眉臉、不悦臉與生氣臉。授權我們的導遊以及營銷人員可以先評估遊客不滿的程度，然後拿出折價券、優惠卡、門票或者哪怕一副風景區的宣傳撲克送給顧客，解決當下很糟的情況。譚老師最後與您分享一下服務補救的策略和技巧：

1.跟蹤並預期補救良機。企業需要建立一個跟蹤並識別服務失誤的系統，使其成為挽救和保持顧客與企業關係的良機。有效的服務補救策略需要企業通過聽取顧客意見來確定企業服務失誤之所在。即不僅被動地聽取顧客的抱怨，還要主動地查找那些潛在的服務失誤。市場調查是一有效方法，諸如收集顧客批評。監聽顧客抱怨。開通投訴熱線以聽取顧客投訴。有效的服務擔保和意見箱也可以使企業發覺系統中不易覺察的問題。

2.重視顧客問題。顧客認為，最有效的補救就是企業—線服務員工能主動地出現在現場，承認問題的存在，向顧客道歉(在恰當的時候可加以解釋)，並將問題當面解決。解決的方法很多，可以退款，也可以服務升級。如零售業的無條件退貨，如某顧客在租用已預訂的別克車時發現該車已被租出，租車公司將本公司的勞斯萊斯車以別克車的租價租給該顧客。

3.儘快解決問題。—旦發現服務失誤，服務人員必須在失誤發生的同時迅速解決失誤。否則，沒有得到妥善解決的服務失誤會很快擴大並升級。在某些情形下，還需要員工能在問題出現之前預見到問題即將發生而予以杜絕。例如，某航班因天氣惡劣而推遲降落時，服務人員應預見到乘客們會感到飢餓，特別是兒童。服務人員會向機上飢餓的乘客們説：“非常感激您的合作與耐心，我們正努力安全降落。機上有充足的晚餐和飲料。如果您們同意，我們將先給機上的兒童準備晚餐。”乘客們點頭贊同服務人員的建議，因為他們知道，飢餓、哭喊的兒童會使境況變得更糟。服務人員預見到了問題的發生。在它擴大之前，員工就杜絕了問題的發生。

4.授予一線員工解決問題的權力。對於一線員工，他們真的需要特別的服務補救訓練。一線員工需要服務補救的技巧、權力和隨機應變的能力。有效的服務補救技巧包括認真傾聽顧客抱怨、確定解決辦法、靈活變通的能力。員工必須被授予使用補救技巧的權力。當然這種權力的使用是受限制的。在一定的允許範圍內，用於解決各種意外情況。一線員工不應因採取補救行動而受到處罰。相反，企業應鼓舞激勵員工們大膽使用服務補救的權力。

5.從補救中汲取經驗教訓。服務補救不只是彌補服務裂縫、增強與顧客聯繫的良機，它還是一種極有價值但常被忽略或未被充分利用的具有診斷性的能夠幫助企業提高服務質量的信息資源。通過對服務補救整個過程的跟蹤，管理者可發現服務系統中一系列亟待解決的問題，並及時修正服務系統中的某些環節，進而使“服務補救”現象不再發生。