2月14日晚進行的是“主題論壇：變革時代的領導力”，首先由聯想控股有限公司總裁柳傳志發表演講。
柳傳志：我不知道是不是按股東區分的：股東管理者就稱為是企業家，非股東管理者就評為經理人，這種分法，我覺得有不合適的地方，比如說如果說張瑞敏、倪瑞峰，或者是我，我現在也是股東了，過去沒有股份也不是企業家，我覺得這個分法不是很合適，我們都是為企業的根本利益在負責任的，企業家所謂為企業的根本利益負責任，為長遠利益負責任，這個意思就是做好了，他會享受極大的愉快，做不好他會承擔極大的風險。在聊齋裡面有這麼一個故事，有一個有名的中醫，看病的水平很高，但是給他母親看病的時候，遇到了很大的挑戰，因為有一個藥是豁朗藥，用好可能病治好，用不好就治不好，猶豫不決，有一箇中醫就說他應該用，用完以後他母親的病就好了，我們猜測的時候，這個藥用好了，這個中醫名揚四海，用不好是你媽不是我媽，責任風險畢竟不是那麼大，這些年來，因此說到這，我覺得企業家是什麼人呢，企業家就是把企業當做他的媽，還敢下藥，還把藥下對了，這才是優秀的企業家。像美國企業界發生的故事不勝其數，一個企業出毛病，就換ceo，ceo就大刀闊斧，治好了，就是ibm郭世繳納，治不好就是時代華納的李文，所以這個特點就是治好病名揚千里，名利雙收，治不好就不是自己的媽。只考慮管理的飯，不琢磨鍋裡的飯，地裡的莊家，只考慮資源，不考慮怎麼產生資源，不考慮對遠景負責任，西方大的企業，像五百強企業都不是一代，真正一個百年老店，還要選負責任，有事業心，有企業家素質的人來擔任這個領導，這樣的話，這個企業才能一代代的傳下去，而不是隻任其內的企業家負責人。我注意你們倆的表情，是同意還是不同意，因為有一本書叫做基業長青，統計是五十年以上的美國大企業，統計結果就是其中絕大部分，90％以上的領導人都是從本身內部選拔的，那麼內部選拔和外部選拔有什麼不同？
內部選拔可能更對企業有感情，更會產生負責任的心裡。應該講企業家和經理人之間按我的說法沒有截然的區別，很明顯內部選拔比較外來的就更具有企業家的色彩。說到這，我又想再說一下，媒體在去年評優秀企業家，楊元慶、郭為都為企業家的行列，我不這樣認為，我認為不是為企業利益負責，具有事業心的領導人，我認為他們是企業家，但是為什麼要說一說？因為這種分法對我們不利，我們是希望把聯想和神州數碼辦成百年老店，如果我們的員工以為跟著是經理人走，那麼我覺得凝聚力小的多，企業未必能做到基業常青，如果聯想和神州數碼做大，做成規模企業，分析原因的時候，我覺得接班人選擇條件之中有一條要有事業心，就是要有企業家素質的人擔任，這是很重要的一條，這是專門下工夫的，我覺得對深遠考慮應該是一個否定，所以覺得因為這個要說一說。
總之以我們這種定義，企業家和經理人之間是沒有截然區分的有的比如說按有沒有股份來分的話，還有股份佔多大，我大概佔1％左右，到底是股東還是不是股東，這裡有一個比例的問題。另外我看張維迎教授寫的一篇文章，是企業家和經理人的信任問題，你的定義是企業家的是企業的創辦人，創辦人是企業家，不是創辦者只能是管理者，這一點我不同意，如果這樣像ge捷克韋爾奇也只能是經理者，像沃爾森也應該是經理人，我覺得是我的定義更符合實際一點。
下面我想談主要的正題是形成企業家能力的要素是什麼？
第一點企業家應該是有理想，有抱負，只有理想層次越高的才是企業家。這個曲線底下根部往上走的那一塊應該是很粗的，就有所初創企業原因都是一樣，像我為了溫飽，為了自身價值能夠實現，大多數都是為了這個，全中國有200多萬私營企業都是這樣，達到溫飽就橫拐，有的達到溫飽就往上走，買了捷達車或者是富康車，有的達到這點就拐了，有的還繼續往上走，買賓士車，越往上走越是追求，精神的追求吸引真正的企業家，真正的企業家可能更加重視精神。比如說為社會的責任，甚至民族情結等等，都會趨勢你往高走。因此企業家本身，我認為大的企業家，我認為都是英雄主義者，不管是個人主義還是英雄主義都不談，可能都是精神起作用。但是往上走是代價、是風險，是付出，也可能是機會也可能能力的原因上不去就掉下來，可能連低水平的層次都保不住這完全有可能，這就是大多數不肯向上的原因，或者是很多人寧願在大的企業擔任經理人，擔任經理等等，往上走還要冒風險，這是第一個問題。就是企業家領導能力第一要素要有抱負，要有理想，這是第一點。
第二點，是不是有理想，敢保險的人都能當成優秀企業家？肯定不是這樣，僅有願望不行，還要有能力。這是什麼能力？我簡單說把所有能力合在一起，稱為學習能力。學習能力表示什麼？我做企業的時候，我從科學院出來，企業由小到大，業務上的事情全不懂要學會怎麼採購，怎麼做生產，怎麼做銷售、怎麼做市場、怎麼做服務，先把飯吃到嘴，要把業務穩定，這本身肯定需要學習，但是這些穩定以後，以為行了，其實後面事就來了，有很多作家和記者寫到，說企業五年到十年要有大的振動，這是一個規律，產生規律的原因是什麼？比如說一個企業，像我們開發的時候，有的企業開發了這樣和那樣的產品，但是隨著時代的發展，產品淘汰了，但是企業家本身沒有做好戰略準備，沒有為鍋裡的飯做準備，這時候就出事了，為這個事出事不佔少數，這是一種。還有一種就是企業初辦的時候培訓了很多員工，這些員工逐漸熟悉了企業的業務，但是企業的待遇，企業的經營方式沒有改變，這些人就心生不滿，而企業領導人不知道，就大規模跳槽，就產生振動。還有it、家電領域產品同質化嚴重，沒有能力，企業管理者沒有能力把成本不斷下降，或者是沒有開發商的投入，使毛利潤不斷提高，這時候企業也會遇到大的振動，這些問題怎麼處理，在不同的階段，其實就是要不停的學習，不停的總結，然後要折騰，要改革，要創新，要動，這種能力本身，我把它總結，全稱為學習能力。
學習能力不容易在哪？既要知道企業內部的情況，同時還要知道行業的情況，甚至要知道地域、世界的政治、經濟情況，剛才我講變革時代的領導力不好講，花十分二十分講不明白，但是還要講，要開會總結，再把企業變動、調整創新、制定新的戰略，這些都是學習能力。那麼說到這，什麼樣的人能成功，什麼樣的人屬於學習能力強呢？我在這裡總結了兩點：
就是說剛才我說要有企業家要有遠大的抱負，第二要學習能力強；什麼是學習能力強？就是肯向別人學習，這個話聽起來能力，什麼是學習能力強就是否定自己，向別人學習，但是企業家不好向別人學習，因為企業家領導的慾望非常強，主載、自尊心非常強，在這樣的強的情況下認真否定自己，去進行學習很不容易的事情。
我舉一個例子，毛主席非常偉大，58年廬山會議的時候，中國的情況應該趕快封鎖，彭德懷的話刺耳了，但是還繼續委任，其實企業家要克服自己的面子，向真理靠近，否定自己不是一件容易的事情，所以我覺得第一件事情就是說他要有矛盾的兩種特質都要有，肯努力學習，還要有領導的慾望。
第二條要會學習。會學習是指要騰抓住主要矛盾，理出頭緒，善於歸納，每打一仗都知道贏在哪，敗在哪，所以聯想強調是能幹會說，說本身不是表達能力多強，而實際上是與把各種邊界條件都說出來，所以這是聰明變成智慧。第一是肯學，第二是能學。所以管理學家經常有這種說法，說優秀的企業家是先天的，他們老這麼說，我們就得琢磨，說什麼地方是先天的？我琢磨完了我覺得也許有道理，有三條是先天的能力。
第一是高理想，重精神、敢冒風險。有的人不一樣，願意風平浪靜，這是一種，有的人更注重物質，這是先天的含義；第二點是有很強的領導慾望，領導能力，主載性很強，但是又虛心好學，這可能也是跟先天有關的事情。第三條還是能把聰明變成智慧，有很多有聰明的地方，記憶力很強，學習模仿能力很強，但是是不是善於歸納，是不是變成規律就是智慧，這與先天能力有關。
優秀的企業家先天不是這三條，但是這三條是必要的。我舉一個例子，就是聯想的變革突破，就是怎麼從管理事到管理人。聯想有管理三要素，很多同事聽過，就是如何建班子，帶隊伍，建班子帶隊伍都是管理人，我講講建班子的意義，怎麼體現領導能力，我簡單講幾句，對於一個企業來講，不管能力多強，建班子非常重要，有三點表現：第一是提高整個領導集體的威信，一個人特別跋扈的領導，是不是領導能力威信就高，一定不如一個班子的領導者的威信高，不相信，一個人制定的決策，到亞布力開會，再到外面開會，不一定很好，當你的面很好，但是到外面就不定很好，因為是你制定的，不是一個班子制定的；第二是對一個班子領導進行制約，這很重要；第三是群策群力，怎麼把集體的力量用起來。如何實現群策群力？一個班子就是一把手是一個大發動機，帶動班子的成員，各部的總經理是小發動機，而不是齒輪，小發動機和齒輪的區別是什麼？小發動機是自己有發動力，而齒輪沒有發動力，怎麼使班子裡的成員是小發動機，如果班子裡的成員是齒輪的話，ge肯定做不大的，齒輪在一定的程度上是有限的，一定要讓關鍵的部門領導人像發動機一樣，怎麼形成發動機呢？我覺得有兩個方面：第一方面是物質激勵，對高層領導要有股權的激勵，二次分配的激勵，這種激勵形成主人的感覺，利潤的分配屬於二次分配，這種感覺是不同的。第二是精神激勵。精神激勵是什麼？主要是體現給舞臺。舞臺的意思就是讓副手，部門總經理明白，這塊工作責權利非常明確，對公司整個大戰局整個部下明確，參與討論、設計，最起碼要知道，不能說整個你心裡明白，你幹哪塊哪塊事，不行，總戰局應該清楚；第二塊要讓你的部下他所管理的這一塊和大戰局的關係應該清楚，他有什麼責任，有什麼權力，做好怎麼樣，做不好怎麼樣，不但知道而且要參與設計，這個很重要。94年我們香港上市的時候，我們香港上市以後，是有認股權證的，當時和香港合作伙伴這麼分配，香港認股權證由他負責，國內由我負責，香港找他談話，想給多少就給多少，結果是什麼，那些人就認為你是老闆，你說的算對調動積極性沒有好處，給他多了也沒有什麼意義。而我給的時候討論原則，到底我們股權用來激勵什麼人的，我們應該怎麼考慮那些人起什麼作用，怎麼激勵這些人，於是主要骨幹參加，原則定下來，該保密保密，不該保密的也通到底，這樣才可以，不是上面讓你幹什麼你幹什麼，鬧不清楚為什麼被獎，鬧不清楚為什麼被罰，如果把主人的感覺體現出來，才能激勵好。這個發動機一定是同步的發動機，如果不同步就亂七八糟，還不如齒輪，同步是靠公司的規章制度。
在建班子有很多的具體內容，第一把手怎麼制約，如何議事論事，班子裡的成員有的要出來，已經進入班子，怎麼讓他好好出來，這都有講究的。我只講一個，班子裡的成員如果不合適怎麼出來？
我想把這個問題提給在座的企業家都是難題，班子裡的成員不符合的時候怎麼出來，其實大家想到從小企業，從84年和11個同事起家到今天，班子成員必然輪換好幾次，不然不可能發展到今天，因此輪換和淘汰是必然的，既然是必然的，如果班子的成員不能德才兼備要把德放在第一位，下面人員沒有本事要他幹什麼？但是班子裡的成員要掌握很多的機密，要有很多參與共同領導的東西，如果不能把德放在第一位，會產生無窮的問題，甚至是拉幫結派，所以很重要，一定要把德放在第一位。
第二點很重要的，跟電視裡面演劉老根完全不一樣，就是話要放在桌面上說，當你覺得你的班子成員在某些地方做的不好的時候，要及時提出來，背後提或者是放在桌面提都可以，當屢次提以後，發現能力所在確實不行，要放在公開場合提，最後退出要把原因告訴他，由於你不斷提醒他，再次表示要改，由於能力問題改不了，還是發生了撤換，一般不會產生大的振動。1992年我參加一個很大公司策劃總經理的會，部長到場來策劃總經理，策劃的方式是談了一大堆這個總經理的好處，這麼好那麼好，但是工作這方面那方面的需要，調到另外一個地方，會領導人講完話會很沉悶，誰也不發言，會後總經理請飯，我有幸參加，這個總經理喝醉了，說了很不好聽的話，我當時非常奇怪，因為這個企業確實搞了一塌糊塗，為什麼？因為從來沒有人把話說在當面，都是哄著，哄到有一天就到最後，劉老根也是這麼哄，實際話要講當面，我們聯想都是話講當面，到今天從班子下來的人沒有誰心生劣感。
第三點要有降落傘，而且要降的比較舒服。我就談這些，請各位批評指正，謝謝。
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