一天，
喬走進凱茜的辦公室，大約是上午九點半，她正埋頭工作。
“嗨，凱茜，”喬說，“今晚去觀看聯賽比賽嗎?你知道，我今年志願參加。”
“噢，喬，我實在太忙了。”
接著，喬就在凱茜的辦公室裡坐下來，說道：“我聽說你兒子是個非常出色的球員。”
凱茜將一些檔案移動了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了。”
喬說：“是的，我也一樣。我必須拋開工作，休息一會兒。”
凱茜說：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，資料輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術?可是……”
喬打斷她的話，說：“外邊烏雲密集，我希望今晚的比賽不會被雨澆散了。”
凱茜接著說：“這些技術的一些好處是……”她接著說了幾分鐘。又問：“那麼，你怎樣認為?”
喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶是一個水平較低的傢伙外，這還將增加專案成本。”
凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客戶展示它能使他省錢並能減少輸入錯誤，他可能會支付實施這些技術所需的額外成本。”
喬驚叫起來：“省錢!怎樣省錢?通過解僱工人嗎?我們這個國家已經大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒任何反應。你選舉誰都沒關係，他們都是一路貨色。”
“順便說一下，我仍需要你報告進展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報告向客戶說明我們有多忙。”
什麼?沒人告訴我。”喬說。
“幾個星期以前，我給專案團隊發了一份電子郵件，告訴大家在下個星期五以前我需要每個人的資料資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的專案情況評審會議準備的材料。”凱茜說。
“我明天必須講演嗎?這對我來說還是個新聞。”喬告訴她。
“這在上週分發的日程表上有。”凱茜說。
“我沒有時間與籃球隊的所有成員保持聯絡，”喬自言自語道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個月以前用過的幻燈片，沒有人知道它們的區別。那些會議只是一種浪費時間的方式，沒有人關心它們，人人都認為這只不過是每週浪費2個小時。”
“不管怎樣，你能把你對進展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發給我嗎?”凱茜問。
“為了這場比賽，我不得不早一點離開。”
“什麼比賽?”
“難道你沒有聽到我說的話嗎?聯賽。”
“或許你現在該開始做我說的這件事情了。”凱茜建議道。
“我必須先去告訴吉姆有關今晚的這場比賽，”喬說。“然後我再詳細寫幾段。難道你不能在明天我講述時做記錄嗎?那將給你提供你做報告所需的一切。”
“不能等到那時，報告必須明天發出，我今晚要在很晚才能把它搞出來。”
“那麼，你不去觀看這項比賽了?”喬問。
“一定把你的輸入資料通過電子郵件發給我。”
“我不是被僱來當打字員的，”喬宣告道。“我手寫更快一些，你可以讓別人列印。而且你可能想對它進行編輯，上次給客戶的報告與我提供的資料資料完全不同。看起來是你又重寫了一遍。”
問題：
1、兩人交流中存在哪些問題?
2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會更好?
我認為兩個人的溝通出現問題：1、兩個人的關注點不同。2、作為專案團隊設計領導的凱茜，沒有關注下屬所說的話是這次溝通無效乃至破裂的根本原因。3、作為下屬的喬，應該在領導工作的時候識趣一點，不應喋喋不休的去說什麼聯賽。
如果作為領導者的凱茜能關注一下下屬所說的話(哪怕是再忙)，如感覺下屬說的話和現在的工作無關，可以及時的制止下屬繼續說下去，然後給她分析自己在忙什麼，喬應該現在在忙什麼，說明一下明天下午專案情況評審會議的重要性，我想喬是會去工作的。反之，如果喬在剛進門的時候，看到自己的領導在忙，知趣一點走開的話，也就不會出現這次無意義的溝通呀!
小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業務辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產品的效能，讓他們瞭解到我們的產品是最合適他們使用的，並且在別家再也拿不到這麼合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺。”
“不錯，”馬林讚許的說，“但是，你完全瞭解了客戶的情況了嗎，會不會出現反覆的情況呢?你知道我們部的業績是和推銷出的產品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們的士氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?”
“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的訊息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯絡的，而且我是通過你批准才出去的呀!”
“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。”
“關心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”
案例分析：
1、 誰的錯誤?
很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認為懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產生了衝突，影響了雙方的心情，不利於工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意願來分，下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的，有低能力高意願的，有低能力低意願的四種類型。
對於高能力高意願的員工就不要過多幹涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。
對於高能力但是意願比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。
對於低能力並低意願的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。
對於低能力而高意願的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事後檢查的方式，儘量多一些指導。
很明顯馬林主管認為小劉的意願很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關於工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。
對於小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什麼意思?所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更瞭解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產生逆反，怎麼和上司相處，怎麼和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了，上司怎麼回答?如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以後的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這麼認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最後一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。
2、 上司的做法：
從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支援時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，並在工作中不要太情緒化。
在一週之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作彙報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然後找老王，協助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店裡面，小劉請客，開始請教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。
“哦，怎麼會呢?你們相處沒有多長時間。”老王笑眯眯地看著小劉。
小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了。”
“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那麼多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。
小劉委屈地說：“我最後帶著情緒，這是我不對，但他問得那麼細，就是不相信我，還說萬一這個單子反覆，會影響士氣，當時我就生氣了。”
“那麼你說如果這個單子反覆了，會不會影響士氣?馬林說的有沒有錯呢?”老王說。 “如果反覆了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說： 老王笑著抬起頭說：“他為什麼要相信你?你憑什麼被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老闆不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這裡吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”
小劉在低著頭沈思，
老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?”
小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責。”
“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎麼爭取是個問題。你看我現在要到客戶那裡，打個招呼就可以了，籤回來單隻要說一下也可以了，他都不管我，為什麼呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以後他就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、
小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎麼做?我現在一點頭緒都沒有，頭髮蒙。”
老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以後你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發的，至於在哪裡吃就看你的誠意了，哈哈。”
小劉不好意思地說：“今天是簡單了點，下個月發工資，我請個大的。”
“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎麼還會不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關注細節，那個時候他就只問結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態，哈哈，馬林不是這樣的。”
20xx年12月，作為分管公司生產經營副總經理的我，得知一較大工程專案即將進行招標，由於採取向總經理電話形式簡單彙報未能得到明確答覆，使我誤以為被預設而在情急之下便組織業務小組投入相關時間和經費跟蹤該專案，最終因準備不充分而成為泡影。事後，在總經理辦公會上陳述有關情況時，總經理認為我“彙報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，並當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經彙報、領導重視不夠、故意刁難，是由於責任逃避所致”。由於雙方資訊傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業內部人際關係緊張、工作被動，惡性迴圈，公司業務難以穩定發展。
從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。
個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由於以前工作的成功經驗，自認為具備了一定的創新能力和影響力。但是由於角色轉換，新任分管領導，缺少一定管理經驗和溝通技巧，最終導致了總經理對我的偏見認識，分析原因有三：
第一：我忽略了資訊組織原則，在得知企業有一個很大機會的時候，我過於自信和重視成績，在掌握對方資訊不足及總經理反饋資訊不足的情況下盲目
決策，擴大自己的管理幅度，並沒有有效地對人力資源資訊進行合理分析，發揮企業最強的竟爭優勢，致使準備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努力地去爭取上級總經理的全力支援，僅憑自己的主觀和經驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批准，使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。
第三：我沒有運用好溝通管道。事後對結果沒有與總經理提前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領導者的影響力導致了企業內部的關係緊張。
第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業創造利潤的機會時，我沒有發揮團隊協作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標，就憑著幹勁去工作。這樣一來，不但沒給企業帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業的凝聚力下降，企業經營業績不佳。主要表現有：
第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總經理電話彙報工作方向資訊時，總經理沒有核查對我所傳達資訊的理解，也沒有積極的迴應，讓我以為預設做出不正確判斷。事後，我給總經理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。導致後來把這種負面情緒帶到整個組織中。
第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，並以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而採取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以後的工作中汲取教訓，更努力的工作。
第三：總經理缺少建立有效團隊技巧。通過總經理辦公會爭執後，企業的小領導班子裡引起了小小的波浪，但是總經理沒有及時的採取適當方法去構建和諧團隊，對整個事情引以為鑑，做出更好的企業在傳遞資訊方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態盡一步擴大。
如某物管人員小王，接到業主的投訴，稱他所在的居民樓，有人在樓梯拐角處放煤爐燒水，汙染空氣，也影響過往通行。小王找到煤爐的主人李先生核實情況，請他遵守《業主規約》，不要為了自己方便，就將煤爐這樣的私人物品，放在公共的區域裡，影響整體環境。李先生絲毫不理睬小王的話，還是將煤爐放在老地方，於是小王接連去了李先生家三次，苦口婆心地請李先生尊重相鄰業主的權益，可李先生非常固執，執意要將煤爐放在那裡。要先生不講理，可問題還是要解決，於是小王想到請李先生有交情的保潔員小胡出面，和李先生溝通，勸他把煤爐拎回家。然後小王又請李先生的母親幫忙做他的思想工作，李先生是孝子，又講兄弟義氣，經過多方面努力，問題得以解決。多管齊下，是非常積極的溝通技巧，一條路走不通，想方設法從其他方面入手，尋求緩解人際矛盾的各種力量，共同解決糾紛，促進小區和諧。
多管齊下
多管齊下，意思是指單憑一方或一己之力，很難解決問題，若匯聚各方力量、多人之力，問題就會迎刃而解。俗話說“一個好漢三個幫”，有時光靠物管人員的努力，並不能解決與業主的糾紛，需要藉助社群、業委會、政府主管部門等第三方力量，共同協作，把問題解決。第三方相對物管人員和業主兩方，因為沒有利益衝突，所以更容易客觀看待事情，從中立的角度分折雙方的過錯得失，有利於公平、公正地解決問題。在實際溝通過程中，多管齊下不僅指藉助第三方力量，還指靈活運用其他的力量，如業主家中明事理的家人，與業主相熟的其他物管人員等。
當你與人意見相左時，應以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關切他——[美]保羅.道格拉斯
溝通的方向和角度溝通分為三個方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個器官來形像說明這三種不同的方向：往上溝通沒有膽。碰到領導沒有那個膽子，這個膽就是膽識;往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情;水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。
GM代表總經理，他手下有三個部門經理，分別是銷售部經理SM，生產部經理PM，財務部經理FM;銷售部經理手下下有甲乙兩個人，生產部經理手下也有丙丁兩個人。那麼，所謂往上溝通，某甲對他的經理沒有膽。往下溝通呢?總經理對生產部經理沒有那個心。什麼叫做水平溝通呢?生產部經理對財務部經理沒有那個肺。可見，沒膽、沒心、沒肺，這是不良溝通的三個主要症狀。
往上溝通。我們先來看一個發生在美國的故事：一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他打電話給一位老太太。電話拔通後，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?”
老太太回答說：“不需要了，我已經有了割草工。”
男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。”
老太太回答：“我的割草工已經做了。”
男孩的朋友再說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。”
老太太回答：“我請的那個割草工也已經做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工。”
男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩說：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什麼還要打這個電話?”
割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價。”
這個故事的寓意是：只有勤與老闆或上級領導溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。
每個人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個建議：一、不要給上司出問答題，儘量給他選擇題。遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領導說是不是開個會這樣的話，因為領導會撂下一句：“再說好了。”這樣就永遠沒有結果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。
——領導你看明天下午開個會怎麼樣?
——明天下午我沒空，我有客戶。
——那麼後天上午呢?
——後天上午我要打個電話。
——那麼後天上午十點半以後呢?
——好吧。十點半以後。
——謝謝，我明天下班前會再提醒你一下，後天上午十點半我們開個會。
二、任何地點。這裡有一個經驗值得借鑑：領導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以採取這種方法，到公司停車場等候領導。這時他一定會看到你的，他就說：“好吧，就這麼辦。”
三、一定要準備答案。沒有準備好答案，只有兩個後果：第一個後果是領導會在心裡說，我要你這個膿包乾嗎?什麼答案都是我來想;第二個後果是領導沒有什麼不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案。
往下溝通。松下幸之助的管理思想裡傾聽和溝通佔有重要的地位，他經常問下屬：“說說看，你對這件事是怎麼考慮的?”他還經常到工廠裡去走走，一方面便於發現問題，另一方面有利於聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實執行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術，對領導者有著舉足輕重的意義。那麼，怎麼做才能使往下溝通有成果呢?有三個建議供大家參考。
一、多瞭解狀況。跟下屬溝通時，如果你是“空降部隊”，建議多學習，多瞭解，多詢問，多做功課。多瞭解狀況是一件非常重要的事情。真的不瞭解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有物，人家才會心甘情願聽你的話，很多領導都說底下的人不聽話，其實，他不想聽是因為你說不出什麼。
二、不要只會責罵。花點學費，讓屬下去體會是值得的。很多領導不願意犯任何錯，也不願讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他是一個永遠長不大的業務員。
三、提供方法，緊盯過程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程，如果你做過業務，就告訴他合約是怎麼籤的，如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎麼浪費的，如果你當過財務，就告訴他回款為什麼常常有問題。
水平溝通。指沒有上下級關係的部門之間的溝通。部門的平級溝通經常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點：一、主動。只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有超越的胸懷。
在單位，王經理與同級領導的關係非常緊張，他為此感到非常苦惱，這一天，他向朋友訴苦時，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事：古時候，一個丞相的管家準備修一座後花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信後的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：千里家書只為牆，讓他三尺又何妨。
萬里長城今猶在，不見當年秦始皇。
員外深受感動，主動讓地三尺，最後三尺之巷變成了六尺之巷。
王經理聽了很受啟發，現在，他和同級領導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業裡，凡是比你先進來的人，都是你的前輩，一個人只有學會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人的支援。
三、體諒。一個人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時間，替他去找預算，這才叫做真正解決問題。
四、協作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家幫助你，這就叫做自己先提供協作，然後再要求人家配合。
五、雙贏。跟平行部門溝通的時候一定要雙贏。
溝通的角度為什麼有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。
角度一：總經理。每個公司都有總經理，可有的總經理在溝通時，底下的人並不知道他說了些什麼，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當初在做健力寶時，沒有幾個人說他不懂飲料。其實他以前不是做實業的，嚴格講起來，他做健力寶主要是財務操作。張海也許認為，財務操作和資產操作，可以把公司膨脹起來，他這個想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶裡面，一定有很多廠長和副廠長是做實業起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開始時做得很好。於是張海在跟底下的人溝通時就出現了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩;張海認為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪裡收入;張海認為只要能夠把別的公司吞併就吞併。底下的人就認為，吞併下來以後養不養得活。
由此類推，可發現總經理和下屬溝通時，有以下兩點不良表現：一是開會總是總經理先講，其實總經理要後講;二是總經理的話總是特別多，其實要少講，最重要的是做結論。
角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實不然，電腦會加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不會做決策，所以作為總經理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開會。我們的企業，每天、每個月、每個禮拜都花很多時間在開會。
為什麼大家都這麼喜歡開會?研究的結果是，開會是一種癮，不開難過。這就說明，開會是一種權威和滿足感的體現。
會議有很多可以改善的空間，應該先從哪裡做起，以下七點建議供參考：
建議一：誰參加。建議將公司的會議桌設計成如下圖所示的樣子：形狀並不重要，重要的是在開會時要區分兩種人：一種人是必須參加的，坐在裡面那一圈，要發言;另一種人隨意參加，坐後邊座位上，可以聽也可以發言。要先把會議的各個議程表發下去，這樣有利於隨意參加的人掌控時間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣。”那麼他就在那個時間進來，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰主持。很多公司的會議都是總經理主持，作為公司的高階主管，應該多聽少講，不要什麼會都做主持。
一個公司開會的時候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導言人，可把這種人定位為經理;第三種人是觀察員，可把這個定位為總經理。這個會是指大會，如果是小會的話，那麼經理是觀察員，副理是主席，主任跟組長是導言人。如果是工廠，廠長是觀察員，副廠長是主席，導言人是車間主任。在這一體系裡，真正最重要的人，應該是導言人。
建議三：誰控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時間的，比如說今天下午公司開會，從兩點半開到四點，也就是90分鐘。那麼就可以給每一個人20分鐘，四個議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀察員做結論。
建議四：誰先發言。“由下而上”和“由外而內”可以鼓勵意見的表達。
建議五：誰負責和誰追蹤。我們公司規定，誰召集會議誰負責。
建議六：誰在浪費時間。開會為什麼一開就是兩三個鐘頭?仔細研究一下就會發現，原來是有人在浪費時間，資料不應該在會場閱讀，而應該在開會前發給並閱讀，一到會場就能直接討論和表決。
建議七：誰結論。開會開了半天沒有答案那開這個會有什麼用?這叫做無能。沒有答案的會一個月內就不要再開第二次了。
以上這七點，都跟總經理有關，總經理如果有決心要改善這個會議，是不可能得不到改善的。
角度四：廣告。行銷學上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無效的。”廣告並不見得能夠幫助我們的企業，究根追底，你想要傳達的資訊，消費者能否感受得到，這中間是一個溝通問題。
小結我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向。
失敗和倒閉的公司，都一樣有總經理，都一樣在用電腦，都一樣在開會，都一樣打廣告，那麼為什麼有的公司倒閉，有的公司成功?這其實就是一個溝通的問題。
小王是新上任的經理助理，平時工作主動積極，且效率高，很受上司的器重。那天早晨小王剛上班，電話鈴就響了。為了抓緊時間，她邊接電話，邊整理有關檔案。這時，有位姓李的員工來找小王。他看見小王正忙著，就站在桌前等著。只見小王一個電話接著一個電話.最後，他終於等到可以與她說話了。小王頭也不抬地問他有什麼事，並且一臉的嚴肅。然而,當他正要回答時，小王又突然想到什麼事，與同室的小張交代了幾句 ……這時的老李已是忍無可忍了，他發怒道：難道你們這些領導就是這樣對待下屬的嗎?說完，他憤然離去……
問題：1、這一案例的問題主要出在誰的身上?為什麼?
2、如何改進其非語言溝通技巧?
3、假如你是小王，你會怎樣做?
1.問題就出在小王身上。工作忙很正常，但是自己的時間管理做好的。會讓老李覺得發怒的原因，就在於小王沒拿老李當一回事，就一直忙自己的事情。老李覺得因為自己地位低，受到輕視。
2.小王忙自己的事，不能說完全錯誤。但是詢問老李有什麼事的時候，頭也不抬，這就讓對方覺得受到輕視。溝通的時候，必須要正面對著對方，表示尊重。而自己問完，剛想到某些事，馬上就轉移交代別的同事，讓老李更覺得自己不關緊要。
3.正確的做法，看到老李在等，自己忙著接電話的時候，應該先向老李道歉。畢竟電話一直響，也談不了話。老李可以諒解的。接完電話之後，詢問老李，必須正面對著他，最好還站起來，表示尊重(這時候老李還站著呢)。突然想起某個事情，應該先用筆記下來，而不是立刻中斷老李的問題。等處理完老李的事之後，再通知小張。如果真的忙不過來，也可以跟老李說：我現在很忙，大約要半小時，之後我去找你。或者那時候你再過來，可以有比較多的時間仔細瞭解。
至於案例中，已經發生得罪的情況。應該直接拉住老李，並且向他道歉，自己是無心之失，請他原諒。並且說明都是為了公事，沒有對她有任何輕視的意思。
問題一：既然交代的工作已經做完，三號領導為何還一直生氣?
三號生氣的原因主要是兩點：
1、三號要明確的答覆，行不行給句話，這樣才能據此採取下一步行動。不給答覆，這件事就一直沒有結果，太難受。
2、即使你自己做完了工作，領導佈置工作，下屬竟然置若罔聞，太不給面子。
因此，雖然工作已經按照要求完成，六號下屬誤以為三號領導不會責怪自己，但他們不理三號領導造成的“態度上的傷害”是需要彌補的!
問題二：謹慎而忠誠的六號下屬為何當時沒理三號領導?
六號下屬的主要錯誤在於他們以為只要給三號結果就夠了，低估了三號領導對“面子”的在意，以為“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，這是一個大忌!不過，我們回到六號下屬這裡，六號下屬之所以如此，主要有以下三點原因：
1、當時事情確實很多很忙，六號下屬已然處於壓力狀態(6下3)，不過六號畢竟不是三號，六號處於壓力狀態到三號也僅僅是“直奔目標”，對於三號的“面子”部分他們是顧不上的;
2、三號領導佈置任務常常有“臨時性”的成分，會打破六號的計劃，特別在六號很忙壓力很大的時候佈置，六號會內心不滿但又不能表示，不理不回覆也是一種不滿的委婉表達(一位六號的HR表示“三號喜歡時不時給我佈置一個任務很火，特別是我在忙的時候，我就是不理她，不回覆她，但是事情還是照做，她也會非常不高興，我心裡也不高興呢”);
3、六號有可能對工作分配的公平性問題有長期不滿而但一直壓抑(他們的忍耐能力很厲害)，他們經常覺得自己被“剝削”，而如果三號領導沒有充分關注到六號下屬的辛苦、過度負責的部分，而是不顧忙閒地一而再佈置任務，六號下屬的壓抑的委屈也會導致他們不願意理睬。
問題三：事已至此，六號下屬應該怎麼做才能挽回三號領導的心?
對於三號領導，需要事後誠懇解釋加真心讚揚，如果當時三號領導佈置工作的時候周圍有人，必須要當著那幾個人面把三號領導的面子找回來，即當著他們的面道歉。
此外，道歉時要注意表達方式，別讓旁人覺得三號領導很專橫。可以解釋說：“當時一門心思把事情儘快完成，而且對能否完成沒把握，所以沒給領導及時反饋，但事後想想，不反饋會影響領導對全域性工作的安排，是不恰當的，所以自己錯了，希望領導原諒。”
對一些中層領導來說，溝通難，難於上青天。但話說回來，溝通真的有那麼難嗎?其實不然。某些中層領導認為，溝通好比是招安勸降，總習慣把自己的觀點強加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動人?有這樣一則事例：
少華是北京一家公司的市場部經理，公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項北戴河旅遊計劃，名額限定為8人。可是部門的10名員工都想去，這就需要少華向上級領導申請兩個名額。
少華找到上級領導，說道：“王總，我們部門10個人都想去北戴河，可名額只有8個，我怕剩餘的兩個人會有意見，能不能再給兩個名額?” “篩選一下不就完了嗎?”王總說道，“公司為你們部門拿出這幾個名額已經花費不少了，你們怎麼不多為公司考慮?你們呀，就是得寸進尺，不讓你們去旅遊就好了，誰也沒意見。我看這樣吧，你們兩個做部門負責人的，姿態高一點，明年再去，這不就解決了嗎?”
少華一下子就無話可說了，從辦公室垂頭喪氣地出來了。作為帶隊人，少華和部門另外一個負責人都去了。為此事，另外兩個員工鬧了好久的情緒，私下裡說少華不會做領導，不會做事。
如果你是部門經理，你會如何與上級領導溝通呢?在這件事情上，少華雖出於好意，但是由於以下兩個原因而使他進入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達自己的意志和願望，忽視對方的表象及心理反應;第二，以自我為中心，出言不遜，給人不尊重對方的感覺。如果少華在溝通前能兜服這兩個缺點，就能將這件事做到完美。
作為一名優秀的中層領導，想讓企業充滿生機，實現高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級制度，讓對方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對方的責任感、認同感以及歸屬感，促使他們以強烈的事業心報效企業。
小張是以家公司人力資源部的主管。他所在的公司需要招聘一名文員，要求英語專業的女性。作為全國一家知名的公司，招聘訊息在網上釋出後沒有多久，就接到了大量的求職信。
經過層層考核留下了三個實力相當的應聘者，小張讓這三個人寫一篇800字以內的中文作文，以方面考察她們的文字表達能力，更重要的是他要通過分析筆跡來判斷誰最適合這個崗位。
A 小姐：英語水平和中文表達能力都極其出色，而且由於她看過很多書，談吐非常得體。在面試時，小張對她的印象很好，已經把她作為第一考慮人選。但通過仔細研究她的筆跡後發現，她的字型非常大、稜角過於突出，經常有一些豎筆劃劃到下一行的現象。通篇有一種不可一世、壓倒一切的霸氣。經過分析，小張恩威她是個很有才氣同時又很有野心的女孩。她不會安心終日做一些瑣碎的日常工作。而且由於她自信心極強，從她的字型中反映出的不可一世，說明她不可能很隨和地與她的部門的人相處。而且作為經理，會非常難領導這樣的下屬。有這樣字型的女孩子更適合做營銷等能帶來高度挑戰感的工作。所以小張放棄了她。
B小姐：人長得非常漂亮，口齒伶俐，在面試的一問一答都反應機靈而敏捷。她的英語口語非常出色。但小張在研究她的筆跡後發現，她的字型非常小兒粘連，弱弱嬌嬌，字沒有一點骨架，有很強的討好別人的獻媚之相。研究後校長強烈地感覺到這是個心胸很小、嬌滴滴的、吃不了一點苦的、而且還有極強虛榮心的人。
C 小姐：表面看她沒有任何優勢，她是通過英語自學考試拿到的英語本科文憑，無法與其他人名牌大學的背景相比。雖然通過考試發現她英語口語和寫作都不錯，但由於人長得非常不起眼，而且說話很少、聲音很輕，剛面試時她沒給小張留下什麼印象。恰恰是她的字讓小張立刻注意了她。她的字寫得媚秀、清爽、整齊，筆壓很輕，通篇乾乾淨淨，字的大小非常均勻，而且字型中適度的稜角讓字型很有個性，但這種稜角又沒有咄咄逼人的壓迫之氣。從她的字可以判斷出來她做事非常認真仔細，自律意識很強且安心做日常瑣碎的工作。她又自己的獨立見解，但又不致於沒有團隊精神。
在筆跡分析的幫助下，小張選擇了C 小姐做部門文員。半年過去了，事實證實她的性格完全與小張當初判斷的相符合：她敬業且高效、嚴謹且認真，她將部門的日常工作處理得非常好。
正如案例中所顯示的那樣，沒有語言並不意味著沒有溝通。字跡也可以成為一種非語言溝通的形式，傳遞更多的、更加真實和客觀的訊號。
從前，飛英公園有一家人，一個老婆，一個老公。他們有一個女孩。
意思雖然沒錯，但我當時聽著就覺得彆扭。一邊記一邊心裡想著，現在講給小朋友聽的故事也與時俱進了，老公老婆的張口就來。
可今天下午放學接暘暘時，一開啟記事本我就樂了。
因為老師用紅筆分別在故事裡的“老婆”和“老公”後邊各加了一個“婆”字和一個“公”字。
原來是這樣!
這個故事被暘暘吃掉了兩個字。
這兩個字一加上，故事的味道迥然不同，童趣立現。
案例涉及人員：
主管：財務部陳經理
下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李
案例情景：
財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裡有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裡面。
“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”
“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麼點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”
“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”
陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：
1、誰犯了錯誤：
陳經理作為中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，為工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，為什麼呢?是因為他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麼“剋扣”其他部門的費用?訊息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。
以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”
話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麼激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作為部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”
銷售部經理是怎麼知道陳經理的把柄的?當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了!通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒黴吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢?
那這個事就不可以做嗎?實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來說開明的老闆會認為，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是為了工作，可見你的心裡還是有公司的。所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麼做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。。
小馬作為基層員工也太不給自己上司面子了，怎麼可以當著“外人”，隨便議論自己領導的不是呢?尤其是“死對頭”銷售部的人?這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麼好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認為不是因為陳經理沒有為小馬爭取，而是因為小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪裡有時間考慮這個問題?對小馬是大問題，可是或許在經理那裡是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認為你對培訓的需求不是很強烈，怎麼會爭取?即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作為後盾，他怎麼能堅持?經理也是平凡人，他沒有自己團隊作為後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因為陳經理，而是因為小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。
2、到底應該怎麼做?
分析了上面 兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。
作為陳經理以前沒有為手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。
面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢?難道要“滿腹委屈”地去上班嗎?這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎?我有事情找你。”
小李看到這樣，就會知趣，為了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：
“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。”
於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。
按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵桿”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪裡吃飯，而是可以說：
“最近工作怎麼樣?有沒有什麼事需要我幫忙?”
小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麼，所以會說的很圓滑。“沒有什麼特別的，一切正常。”
“哦。過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”(其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。)
小馬臉上頓時發出光來，抬頭注視著陳經理的眼睛，急切地說：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人蔘加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀。”
陳經理點點頭，關注地看著小馬說：“上次的培訓我還以為我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那麼多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”
小馬感激地看著經理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。”
陳經理身體向後一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎麼樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。”
小馬感激地說：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什麼事，經理。”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其它部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”
這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到了解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小祕密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不為呢?
小王問小楊：“人家都說沉默是金，你說，沉默真的是金嗎?” 小楊說：“不一定。那次我和小白一起帶團在西安，我們向客人推薦‘貴妃宴’。介紹完了，問客人吃不吃的時候，二十多位客人都一聲不吭——沉默!我一看苗頭不對就溜了。小白看在地陪的面子上，又去問客人吃不吃。結果呀，被客人罵了一頓。客人說：‘讓我們掏錢的事，你們怎麼這麼積極!’你看，沉默是什麼?”
小王說：“照這麼說，沉默有時不是金，而是暴風雨來臨前的寧靜啊!可是，如果客人把話說出來你就一定能明白他的意思嗎?”
小楊說：“那要看客人怎麼說。比如，他對你說‘你真好’，你知道這是什麼意思嗎”?“如果他把重音放在‘你’字上，我想他是真的說我好。如果他把重音放在‘好’字上，那就不好說了，可真可假。如果他把重音放在‘真’字上，而且把聲音拖長，說成‘你真——好’，那就基本上可以肯定他是在諷刺我。”
小王說：“我也注意到了，客人要強調什麼的時候，是會用重音來強調的。比如，你問他要不要增加某一個景點，他如果明確表態，就會在說‘我們不去’的時候，把‘不’字說得重一點，或者乾脆一字一頓的回答：‘我—們—不—去’!” 小楊說：“是啊， 恐怕有時候客人哼一聲、出口長氣，你都要想想那是什麼意思!” 小王問道：“這哼哼聲到底是什麼意思呢?” 小楊說：“那就要看具體情況了。比如說，客人走著走著，突然‘哎喲’一聲，你又看到他一個踉蹌，那大概是把腳扭了。如果客人在‘哎喲’的同時，還拍著腦門，那對半時忽然想起了什麼或者是發現自己遺忘了什麼”。 小王問道：“如果客人出一口長氣呢?”、
小楊說：“那也得具體分析，那次登上長城，遠眺北國，風光無限，我就聽到一位老華僑長出了一口氣，再看他那一臉的自豪。那意思肯定是：‘啊——，祖國真美啊’! 不過也有相反的。去年股票大跌，我團裡的一位上海客人不停地長吁短嘆。後來一問，果然他已經損失了將近一半。” 小王感慨道：“看來我們做導遊員的要想當一個好導演，首先應該當一名好觀眾，要善於通過觀、聽、悟，來把握客人的各種心理啊!”
本案例中既包含著語言溝通中的口頭溝通的方式，更包含著非語言溝通的方式。導遊員們所討論的主要是非語言溝通在旅遊人際交往中的各種含義和作用。正如案例中的小王所講，只有善於準確把握不同的溝通方式及其含義，才能有順利有效的旅遊人際交往。
1920xx年，在美國，營長對值班的軍官說：“明晚大約八點鐘左右，哈雷彗星將可能在我們這個地區看到，這顆彗星每隔76年才能看見一次。命令所有士兵，著野戰服在操場上集合，我將向他們解釋這一罕見的現象;如果下雨的話，就在禮堂集合，我為他們放一部有關彗星的影片。”
值班軍官立即執行營長的命令，對連長說：“根據營長的命令，明晚八點，每隔76年才能看見一次哈雷彗星將在操場上空出現。如果下雨的話，就讓士兵穿著野戰服列隊前往禮堂，這一罕見的現象將在那裡出現。”
連長立即執行值班軍官的命令，對排長說：“根據營長的命令，明晚八點，非凡的哈雷彗星將軍穿野戰服在禮堂中出現，這是每隔76年才出現的事。如果操場上下雨的話，營長將下達另一個命令，這種命令每隔76年才會出現一次。”
排長立即執行值班連長的命令，對班長說：“明晚八點，營長將帶著哈雷彗星在禮堂中出現，這是每隔76年才出現的事。如果下雨的話，營長將命令彗星穿上野戰服到操場上去。”
最後，班長對士兵說：“在明晚八點下雨的時候，著名的76歲的哈雷將軍將在營長的陪同下身著野戰服，開著那輛彗星牌汽車，經過操場前往禮堂。”
同樣道理，在企業經營中，誰能保證你們企業不會發生像哈雷彗星通知這樣的笑話。其實，我們經常會遇到“溝通漏斗”，經常會遇到資訊在傳遞過程中失真的問題。一旦資訊失真，員工就會部分理解，執行就會大打折扣，生產效率會大大下降，企業效益會大受影響，嚴重時，會造成企業倒閉;當追究起責任時，大家就會互相埋怨，進而會直接影響人際關係。所以，一定要掌握一些溝通技巧，爭取讓這個溝通漏斗“漏”的越來越少。
除了眾所周知的中國最大網際網路公司CEO這個身份，馬化騰同時還是騰訊人力資源管理執行委員會負責人。從這個身份不難看出馬化騰對內部管理的重視，其中，對高階人才的培養和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調務實的騰訊並不刻意追求顛覆性的創新，從管理上來說，也不玩驚天動地之舉，務求不斷優化。
但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創新，如輔導年計劃、最簡化測評工具、匹配高階人才需求，無不為網際網路企業管理的特色。
一、由上至下的重視以身作則
馬化騰直言：“ 我面臨的最大挑戰就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業。”
為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業經理人，這些高階人才與騰訊形成互補，彌補騰訊的短板。騰訊人力資源部總經理陳雙華之前在接受採訪時表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高階人才持續成長。
從20xx年起，騰訊就開始有意識地尋找職業經理人與馬化騰等創始人“雙打”。擅長產品技術的馬化騰，匹配擅長企業運營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認為，高層職業經理人可以解決公司在管理上的專業性，但是“公司的‘老人’身上有職業經理人沒有的優點”，正如他本人在把握使用者需求等技術層面可以做得好，這些優點“放棄是很浪費的”。
面對高階人才，傳統的培訓方式已不再適用，刻意標新立異又不是騰訊的風格，於是一個醞釀已久的概念—“輔導年”被提了出來，得到馬化騰的認同。
所謂輔導年，要求各層級的領導，運用人力資源團隊開發的標準化工具和流程，針對下屬的業績和發展提供教練服務。先從馬化騰等最高層領導開始，在總辦的核心團隊中推行。由於效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設計了高層論壇，並定製了輔導課，在內部網上開設了輔導專區。這些工具方法，讓公司創始人和高層能夠為下級現身說法做輔導。“騰訊有沒有重視輔導年，就看老闆重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對其他人進行輔導。”陳雙華說。
馬化騰如何輔導下屬?正如他經常被賦予的“最高產品經理”角色，與馬化騰進行關於產品的交流是最有價值的。
正是在馬化騰的參與中，QQ郵箱才從早期的笨重複雜一路演進成今天備受讚譽的簡潔清爽版本。現在最流行的手機即時通訊應用微信也是出自QQ郵箱所在的騰訊廣州研發部，這個充滿獨特氣質的產品被馬稱為“騰訊最具文藝範的產品”。
一如當年與QQ郵箱團隊的緊密溝通，馬化騰與微信團隊間的互動也頻繁而充滿激情。
騰訊副總裁、廣州研發部總經理張小龍說到馬化騰，“他會花很多心思在上面，有任何意見都會提出來”。馬化騰經常很認真地發郵件討論微信的使用者體驗，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對手想模仿的時候都沒有辦法微創新。馬化騰追求細節的完美，他對微信的很多細節如字型、畫素、對話方塊等等，都會給研發團隊帶來改進的靈感。
儘管這在形式上不是一種直接明確的輔導，卻將騰訊“產品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業內部。
由公司最高領導馬化騰開始，對下屬的實際工作進行悉心輔導，騰訊落實輔導年的重視程度和執行力可見一斑。騰訊推行“輔導年”專案，並沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領導人才，同時促進騰訊企業文化的發展—領導者應該對員工的發展負責。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益於騰訊自上而下強有力地執行輔導年專案，以及不斷強調領導者為團隊培養與發展人才的企業文化。
《聖經》中告訴我們，上帝之所以給我們兩隻耳朵一個嘴巴，其意是要我們少說多聽。一個不善於傾聽的中層領導，永遠都悟不到溝通的真諦、管理的真諦，更不可能得到人心。要知道，溝通是雙向的行為，中層領導在溝通中不僅要善於“表達自我”，更要注意“體諒對方”。不管是與上下級還是同級溝通時，都應當積極投入交流。當對方發表自己的見解時，作為中層領導更應當認真傾聽。否則，只會造成溝通障礙。
李強是一家公司的人力資源部經理，每次員工來找他談想法和思路的時候，他總是在對方還未說完之前就發表自己的“高見”，而且自己的話語佔到整個談話的90%，結果導致員工不能順利地表達自己的想法，他也因此不能很好地理解員工在說什麼。
就這樣，員工越來越疏遠他，不願與其交流，這也就慢慢導致了工作效率的下降。後來，公司發現李強所在的部門溝通不暢，影響了整個公司的運營，認為其不適合做人力資源部經理，於是就讓他改做業務了。
這是一個典型的溝通不暢的事例，不能不引起每一位中層的深思：作為中層領導者，要給對方發表意見的權利，讓他們把自己的所思所想說出來，並認真傾聽對方心聲，這不僅是對對方的尊重，還能使對方願意走近你，激發出他們內心深處的想法。可以說，領導者應將其作為一種責任。在一個企業裡，要想做一流中層，就要掌握溝通的真諦，學著做一個溝通專家。這是由於，如果沒有溝通，就不能很好地協調內部關係，也就不能成功地去帶動、激勵他人。溝通是相當重要的，每一位中層領導必須要掌握溝通的真諦。
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