同志們：
今天，我們市政府、銀行和企業代表一起溝通交流，共商災後重建發展措施。剛才，與會部門、銀行、企業代表，特別是人行行長對上半年的工作做了很好的總結，找準了遇到潛在的困難，分析和展望了前景，並就推進政銀企合作提出很好的意見和建議，必將對我們州的重建發展產生積極的影響。
今年以來，我市加快推進災後重建發展，經濟在固定資產投資的拉動下繼續回升。上半年，全市實現地區生產總值 億元,同比增長 %;其中工業增加值 億元，增長 %;固定投資完成 億元，同比增長 %，高出全省 個百
分點;農牧業較好恢復發展，第一產業月均增長 %，同比上升 個百分點。金融部門適應經濟發展形勢的要求，積極落實適度寬鬆的貨幣政策，兼顧優勢領域和薄弱環節，進一步加大信貸投放。上半年金融機構貸款增加 億元，比 年還多 億元，其中災後重建貸款 億元，達到歷史最好水平。在此，我代表市政府對你們的辛勤工作表示衷心的感謝!向你們取得的顯著成績表示誠摯的祝賀!下面，我對今後的工作再提幾點意見和希望。
一、結合重建發展落實貨幣政策，突出做好四項信貸服務
當前，我市面臨突出的重建發展資金供需矛盾：一方面企業自有資金不足，靠自身難以解決重建發展資金缺口，另一方面，稅源減少及稅費的減免導致預算收入減少，和較大災後預期重建支出，使財政資金收支矛盾加大。這個矛盾如不能很好解決，“災後重建三年任務兩年基本完成”的目標就難以實現，而關鍵和重點均在今年。各金融機構要將“加快自身發展與履行社會責任”有機結合，積極主動做好特殊時期和領域的信貸工作，突出重點加大信貸投放力度。一要做好重建專案的信貸服務。找準支援農房重建和加工業、旅遊業重建等的切入點和結合點，全力支援產業恢復重建。二要做好“三農”的信貸服務。加大扶貧貼息貸款投放規模，大力支援優勢特色產業基地、農業產業化龍頭企業、專業合作組織、專業種養大戶等協調發展。三要做好重大專案的信貸服務。要密切關注國家和省的重點投資和支援的專案和企業，加大對民生工程、區域協調發展的信貸支援，儘量滿足公路、水電、電網改造等專案的信貸需求。四要做好中小企業的信貸服務。將新增貸款適度向中小企業傾斜，加強和改進面向中小和民營企業，特別是災後重建中小企業的金融服務，確保全年中小企業貸款增幅不低於全部貸款。
二、不斷創新和加強金融產品，切實提升金融服務水平
我市金融在支援重建發展中，遇到一些客觀實際問題。譬如區域經濟發展與國家產業、行業和商業銀行信貸政策、原則、授權規定不相適應，災區個別企業恢復重建的信貸需求與各家金融機構的信貸政策不相適應，擔保、抵押、評估、保險等信貸中介機構及其功能不完善，影響信貸資金的投放和金融需求的滿足。對此，各金融機構要主動面對，在國家法規政策框架範圍內、防範金融風險的前提下，增強金融服務工作的靈活性，不斷探索和改進方法，創新金融工作和金融產品，著力滿足不同層次和客戶的金融服務需求。要鼓勵網點支行定位於服務社群、服務社群居民、服務社群小企業，主要開展零售業務。鼓勵和支援銀行業機構在“人員合格、成本可算、風險可控、資訊披露充分”的原則下，自主開展產品和服務的開發、創新,圍繞“三農”金融服務，大力推進抵押擔保、服務方式等方面的創新，積極探索發展農村多種形式擔保的信貸產品，切實解決農村貸款“擔保難”問題。要牢固樹立“服務永無止境，創新永不止步”的理念，以服務求生存，以服務佔市場，以服務增效益，在創新服務舉措、改進服務方式上狠下功夫。要加強對災區分支機構的業務指導，開通綠色通道，簡化貸款流程，特事特辦，急事急辦，提高貸款發放速度，提升信貸服務質量，確保災後重建和加快發展所需的各項貸款及時到位。要加快網點佈局工作，按照統籌規劃、科學合理的原則，根據震後城鎮規劃和產業佈局，加快恢復受損網點，建設新網點，充分發揮金融支援我們州災後重建發展的重要作用。
三、完善政銀企長效合作機制，形成互動三贏的良好格局
當前，我市已初步構築起政府、銀行、企業相互信任、相互支援、互惠雙贏、共謀發展的新型銀政、銀企關係，政銀企之間的長效協調機制日趨完善，銀企合作工作成績顯著，我們要進一步推進銀企合作向縱深發展。全市企業要加強管理，提高經營管理水平。銀行政策取向是扶優限劣，企業只有不斷提高加快制度創新、產品創新和管理創新，切實提高經營管理水平，堅守信用，才能達到銀行信貸准入條件，得到銀行的資金支援。同時，各級金融機構要強化市場意識，主動到一線瞭解實際情況，對符合國家產業政策、發展前景較好的專案和企業，金融機構應加大信貸支援力度，幫助企業渡過難關。政府部門將積極做好牽線搭橋工作，尤其是經濟主管部門要在幫助企業做好專案策劃的同時，採取多種形式，有效疏通金融部門與企業的連線渠道，建立完善的銀企溝通協調機制，通過搭建由人民銀行牽頭、政府有關部門和金融機構參與的協作平臺，強化政銀企資訊溝通與工作銜接，建立起一種互信、互利、互助的良好合作關係，促進銀企雙方坦誠溝通，精誠合作，互惠雙贏，共謀發展。
四、推進信用擔保體系建設，搭建企業和政府的融資平臺
完善和健全信用擔保體系，是當前緩解我市中小企業和“三農”貸款難的重要手段。目前，我市擔保融資方面存在出資渠道單一、註冊資金較少、擔保能力弱、擔保成本高、操作程式複雜等一系列問題，擔保難仍然是制約企業融資的最大障礙。各級機構要創新思路、創新工作、創新手段，努力建設完善全州信用擔保體系。要發揮州擔保公司效能，及時擴充擔保基金，拓展擔保業務;積極創新貸款擔保方式，合理確定貸款條件，支援我州重建發展，在確保風險可控的前提下，開展信用貸款業務。開展“企業+協會+農戶”、企業互助聯保等多種形式的擔保，增強企業和農戶擔保能力;設立災後重建專項擔保基金，對工商、旅遊、特色農產品加工等企業的恢復生產和重建，給予貸款擔保。加強與國內知名擔保公司的聯絡，努力吸引市外擔保公司來我州建立分支機構，最大限度地滿足企業的擔保需求。人民銀行加大應收帳款質押登記公示系統宣傳力度，引導金融機構和企業開展應收賬款質押業務。
五、加強金融生態環境建設，營造良好的金融社會環境
金融生態概念的提出，讓我們對金融改革和發展面臨的問題和任務有了全新的認識。我們在發揮金融資源作用的同時，更應當注重對其賴以產生的金融生態環境的保護與改善，以確保金融資源的可持續增長。建設良好的金融生態環境，是促進地方經濟社會加快發展的關鍵。信用環境作為金融生態的重要組成部分，是緩解銀企不對稱、有效管控區域金融風險、促進良好金融生態形成的關鍵所在。我市將繼續大力推動社會信用體系建設，為金融生態造良好的社會信用環境和規範有序的社會信用秩序，在發展中謀求銀行企業的雙贏。政府部門要做信用建設的表率，加強自律，依法行政，加強信用宣傳教育;企業要牢固樹立誠信是企業生存之魂、經營成敗之根的理念，自覺遵守市場經濟的基本規範，努力成為誠實守信的市場主體。要利用中小企業信用資訊資料庫，繼續做好模範守信中小企業培育工作。擴大應收帳款質押融資業務的服務範圍，緩解企業特別是中小企業融資難的問題。同時，要嚴厲打擊破壞金融秩序、騙取銀行信貸的行為，加強社會治安綜合治理，努力為金融安全穩定執行創造良好的社會環境
同志們，全市經濟發展和恢復重建工作在各方的共同努力下，已顯現出良好發展的勢頭，但我們面臨的壓力依然存在，工作任務依然繁重。我們相信，只要政銀企共同努力、密切配合，迎難而上、主動作為，全面落實好國家的貨幣金融政策，就一定能實現經濟金融的良性互動、合作共贏，為加快建設災後美好新家園、促進經濟平穩較快發展做出更大的貢獻。
大家好。我是聯合經研公司總經理，很榮幸能有機會與各位專家就中小客戶問題進行交流。
在中小客戶業務這件事情上，從某種意義上來說，目前咱們大多數銀行還處於探索甚至是應付的階段，我想這點大家應該不會反對吧?但即便是做應付，也要有個章法，也有個三六九等的問題，應付也有應付出成績來的嘛!說到這可能我們有些同志就不同意了，說我們行就不是在應付，是真幹。可真幹就好嗎?好難吧?對於中小企業，大家有個共識，就是中小企業資信比較差，開發沒有效率，風險大，找不到解決問題的關鍵點，所以才“雪擁藍關馬不前”，只能停留在宣傳探索甚至有些應付的層面上。但不管是真做還是假做，我們都應該把前期準備工作做好。有些什麼工作呢?下面我展開來說一下。
首先來說資料，咱們各家行可能都有一些資料，但是資料比較分散、比較孤立，這應該是申報的時候留下來的吧?另外，各行通過各種渠道也都蒐集了一些資料。但做市場分析的話這些資料夠用嗎?至少是不好用吧?那什麼資料有用呢?目前來說，至少應該想辦法找一套完整、系統的資料吧?
有了資料就開始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用資產、銷售收入、利潤、負債這些指標來進行排名。但是用這種評先進的方法做貸款行不行呢?後來各家行都做了一些改進，我們也參與了其中的部分工作，主要是做財務資料分析，四個能力、12個指標，這麼做有一定啟發，但這種方法一是涉及到資料可不可靠的問題，二是即便資料可靠了也沒有用，因為企業太小了，根本沒有能力做抵押擔保，解決不了信用缺失的問題。
那怎麼突破這個瓶頸呢?
其實大家是做了很多有意嘗試的。最初貴州工行就提出了從一般的行業分析、企業分析轉變到業務突破口的選擇和分析上。廣東建行在這個事情上是比較善於思考的。隱型冠軍法和產業叢集的計算方法就是他們提出來的。深圳民生提的是類銀行檔案報告，就是要特別增加金融需求分析和金融服務方案。杭州商行提出過在行業細分的基礎上，再在區域和規模層面進行二次細分。上海民生提出過從優勢行業的上下游，也就是有業務關係的中小企業進行業務突破。北京民生則從資本關聯入手進行中小企業客戶選擇。今天有咱們北京工行的同志在，北京工行提出過根據企業的成立年限和企業的資本性質來選擇企業。這些努力都是好的。
把大家的發現和探索做個歸納，可以發現有個共同點，就是大家的努力都指向行業選擇，就是力圖在不識別、不改變企業單體信用狀況的情況下，主要藉助行業執行本身的能量和行業龍頭的力量來減輕風險識別難、風險控制難、風險解決難和開發不經濟等問題造成的壓力，使效率和成本雙贏。成功的關鍵在於批量開發，這樣才能收到規模經濟、利潤覆蓋風險的效果。(在這個過程中間，我們注意到銀行都在探索減少審批環節，這是有一定合理成分的，但在企業數量很少的情況下，單純減少審批環節，風險就會顯得比較大)當然長期來說，像風控機制啊、擔保機制、社會誠信文化建設啊什麼的肯定也是需要的，但短期來說，最主要的還是剛才咱們說的這些。
行業選擇完了之後，作為銀行，要對選擇的行業進行投貸，獲取利息收入。所以我們要從這個角度對行業進行銀行專有分析。比如說，是不是應該分析一下各個行業的利息收入情況怎麼樣呢?推而廣之像貸款投放量、手續費收入、應收賬款等情況是不是也應該分析出來呢?從這個角度來把握行業是不是和銀行關係更近?至少來說也是不可或缺吧?
每個行業都是多種指標共存，比例不同形成型別，針對不同型別就應該是不同的行業有不同的屬性，不同屬性的行業要搭配不同的產品和模式，我們姑且把他命名為業務集合的概念。在知道了各個行業的利息收入、手續費收入之後，接下來，咱們有沒有考慮過是從對公業務入手還是從國際業務入手?怎麼區分業務的主從關係和搭配關係?這些問題都應該好好研究。
外部分析完了以後，就要結合行裡的實際做計劃。有了剛才說的這麼幾條，做計劃應該有點意思了吧?以前的計劃是怎麼結合的呢?是用排版解決的，一是外部環境，二是內部情況，中間基本上沒什麼關係，寫起來很難寫。如果像現在這麼做的話，你知道北京市各個行業的利息收入、客戶型別和業務結構了，再結合自己豐富的從業經驗，想沒點心得，沒點想法，想不做出計劃來都難啊，這個時候做起來應該是“猶如滔滔江水，連綿不絕”。如果說只有區域經濟情況分析、區域行業排名、區域企業排名的話，能做什麼呢?只能是把名單分給客戶經理去做，什麼產品型別啊、產品組合啊、產品方案啊什麼的都很難準備好，策劃、經驗、組織什麼都看不出來，客戶經理就有點摸不著頭腦了，不知道怎麼做。
做到這，基本工作就都做完了。咱們做個總結的話，第一就是先拿資料，一有了資料就要結合銀行的工作實際進行專有分析，在資料分析的基礎上再做計劃。這些都是基礎工作。到這兒就可以開個叉了。
如果是宣傳和探索，這麼做深化了我們在探索階段的研究深度，研究成果做出來了，也是一種進展，這個時候做經驗總結肯定好，有特點，有內容，有新意，跟原來咱們做官樣文章是不是就差別很大了?有共性和概括性
如果真做的話，前面說的這些就是基礎和平臺，但是不是有這些就夠了呢?我們在這個基礎上主要應該做什麼工作呢?有一個行在做供應鏈金融的時候就提過一做模式，二做平臺的概念，客戶經理有了模式和平臺的支撐，工作就比較容易發揮，因此上來說這個概念比較成功。而有的行在探索過程中間，對平臺和模式的作用認識不是很充分，抓的不是特別緊，主要靠業務員自己的摸索來實現，由於缺乏(咱們在座的各位領導所能提供的)平臺和模式的支撐，業務經理的發揮受到很大限制，結果怎麼樣呢?結果就是工作局面比較被動。從這裡可以看出，平臺和模式的問題，其實是非常重要的問題，這就好比當年共產黨從農村走向城市後必須要面對的重大轉變，中間有一個工作重心轉移的問題。在這個時候，第一是要樹立正確的思想，第二是要有組織，有安排，有人才。第三呢，咱們現有的人才肯定是不夠的，說到這想到劉主席說的，一缺資料，二缺人才，今天咱們全到討論到了。所以培訓的作用就顯得特別突出，特別是對團隊各級主管的培訓。
從剛才咱們說到的正反兩方面的情況，大家可以看出總結模式和搭建平臺是做中小客戶業務的兩個關鍵。那麼這個模式和平臺的問題怎麼解決呢?個別同志可能還不知道怎麼下手呢?我們想給大家分享一下我們的經驗。當時我們和西部某行討論的結果是：主要的突破方向除了傳統對公業務外，第一是從三農問題和建設和諧社會的角度出發，藉助公司加農戶的方式，做好中小企業信貸;第二是為了推動政府成為向西開放的“橋頭堡”，做好貿易融資業務，讓該行成為銀行系統在西部開發中的標杆;第三是作為向地方政府要好處的理由，通過改善地區金融生態和環境來體現地方政績，主要是做好品牌和政府關係。第四是藉助對口支援關係，以非業務往來為契機，創造業務機會，同時密切銀行與兩地政府的關係，對總行也有一個向心的呼應作用。這個模式產生的基礎除了一般策劃的原理，比如說：創新原理、人文原理和造勢原理等之外，就是我們提出的“向心理論”與“共振原理”。我們的策劃方案主要是讓銀行以政府為中心、做好政府配套工作策劃，以總行為中心、做好總行配套工作策劃，以領導為中心、做好領導配套工作策劃，還有就是以自身資源為中心，做好對自身資源的策劃，最終要實現的就是銀行在這幾個中心下產生的業務上的共振。大家可以想想，按照這個模式搞的話是不是就能實現一種多贏與長效的工作局面?
如果說大家對平臺和模式的問題認同，馬上就有一個問題，單靠銀行自己的力量目前來看好像還不太夠，好像條件還不太充分。那麼我們應該怎麼整合各種力量來實現這個模式和平臺呢?我們覺得可以從以下三個方面來考慮。
首先來說，就是要立足本行，按照“向心”的思路，確定幾個備選方案，對行內對應的“人脈”資源進行仔細的梳理和分工，根據第一階段的聯絡情況，找到突破口。重點是探索推進模式與搭建運作平臺。
第二是積極動員總行力量。動員總行力量的好處：一是有效，總行資源豐富，效果是不言而喻的;二是有利，總行的參與能讓總行加強對分行的關注，自然而然地會給與更多支援，比如說特殊優待政策、額外的資金額度和新產品支援等。這對分行未來的發展將具有極大的促進作用。
第三，既然集團開發、批量開發是做好中小客戶業務的關鍵，我們就應該積極利用好有相關資源的中介機構為銀行出謀劃策，比如說像我們公司。
工經聯本身就是協會的協會，在全國各地都有分支機構，在咱們銀行需要進行如行業、市場、產品、技術和企業等方面培訓的時候，都可以發揮工經聯的優勢。同時在批量客戶的組織和推介方面工經聯也具有一定的優勢。這是一。
二來呢，因為歷史的原因，工經聯和各地經貿委、國資委有著密切的聯絡與合作，這些機構在組織當地企業上也能起到一定的作用。
第三是咱們全國政協的副主席徐匡迪同志兼任工經聯的會長和工程院的院長，工經聯和工程院的配合也比較方便，如果銀行需要工程技術方面的培訓、諮詢、論證、評估，我們可以幫忙聯絡。
第四我們和金融時報以及新華社等新聞媒體都有很好的合作基礎，大家都知道，金融時報跟人民銀行和銀監會關係都比較密切。如果需要的話我們可以加強溝通。
以上是我們對大家在中小業務上經驗上的一個簡要總結，詳細的材料都在我們給大家準備的光盤裡，我剛才講的就算是拋磚引玉吧，下面，還是歡迎大家發表高見。
謝謝。
20xx年對我來說，是加強學習，克服困難，開拓業務，快速健康成長的一年，這一年對我的職業生涯的塑造意義重大。我從事代發工資崗也已整整一年，在領導的帶領與指導下，我學到了很多業務知識和做人的道理，從中體會到的酸甜苦辣也是最深刻的。
領導在工作的各個方面都能夠充分地信任我，大膽放手讓我施展才能，從中我得到了很好地鍛鍊。櫃檯營銷方面是我的弱點，但是領導仍然對我給予充分的鼓勵，使我更加信心百倍地迎難而上，進而能夠更有針對性的學習、改進，並不斷進步。
現將工作情況總結如下：
首先，在思想與工作上，我能夠更加積極主動地學習民生銀行的各項操作規程和各種制度檔案並及時掌握，各位同事的敬業與真誠都時刻感染著我。在工作期間，我能夠虛心向同事們請教，學到了很多書本以外的專業知識與技能，也更加深刻地體會到團隊精神、溝通與協調的重要性，同時為自己在今後的成長道路上積累了一筆不小的財富。
在工作方面，我有強烈的事業心和責任感，我能夠任勞任怨，不挑三揀四，認真落實領導分配的每一項工作與任務。日常我時時刻刻注意市場動態，在把握客觀環境的前提下，研究客戶，通過對客戶的研究從而達到了解客戶的業務需求，力爭使每一位客戶滿意，通過自身的努力來維護好每一位客戶。
其次，在技能方面，我個人也能夠積極投入，訓練自己，這一年中，我始終保持著良好的工作狀態，以一名合格的民生銀行員工的標準嚴格的要求自己，立足本職工作，潛心鑽研訓練業務技能，使自己能在平凡的崗位上為民生銀行事業發出一份光，一份熱。
對我個人而言，點鈔技能已經超額達標，但是加打傳票和打字與熟練的同事相比還有一定的距離，因此，我利用一點一滴的時間加緊練習，因為我知道，作為儲蓄崗位一線員工，我們更應該加強自己的業務技能水平，這樣我們才能在工作中得心應手，更好的為廣大客戶提供方便、快捷、準確的服務。
第三，在日常的工作生活中，我能夠及時地融入到民生銀行這個大家庭中，積極面對工作，與大家團結協作，相互幫助。在實際工作中，無論從事哪個行業，哪個崗位，都離不開同事之間的配合，因為一滴水只有在大海中才能生存。只有不同部門之間、同事之間相互溝通、相互配合、團結一致，才能提高工作效率，創造出更多非凡的業績。
第四，服務方面。銀行做為服務行業，除了出售自己的有形產品外，更重要是出售其無形產品——服務，銀行的各項經營目標需要通過提供優質的服務來實現，由此可見，服務是銀行最基本的問題。做好銀行服務工作、保護金融消費者利益，不僅是銀行業金融機構的法定義務，也是培育客戶忠誠度、提升銀行聲譽、增強綜合競爭實力的需要。
每一天我都被同事們的微笑所感染，被同事們的滿腔熱情所打動，民生銀行的服務處處體現著“客戶第一”的理念。在民生銀行工作過程中，逐漸地，我也明白了“以客戶為中心”，是一切服務工作的本質要求，更是銀行服務的宗旨，是經過激烈競爭洗禮後的理性選擇，更是追求與客戶共生共贏境界的現實要求。
銀行就像生活，偶然發生的小插曲，客戶輕輕的一聲“謝謝”，燃起了心中的激情;客戶不解的抱怨，需要的是耐心的講解。激情讓我對工作充滿熱情，耐心讓我細心地對待工作，力求做好每一個小細節，精益求精，激情與耐心互補促進，才能碰撞出最美麗的火花，工作才能做到最好。
做好銀行服務工作、取得客戶的信任，很多人認為良好的職業操守和過硬的專業素質是基礎;細心、耐心、熱心是關鍵。我認為，真正做到“以客戶為中心”，僅有上述條件還不夠，銀行服務貴在“深入人心”，既要將服務的理念牢固樹立在自己的內心深處，又要深入到客戶內心世界中，真正把握客戶的需求，而不是僅做表面文章。
我們經常提出要“用心服務”，講的就是我們要貼近客戶的思想，正確地理解客戶的需求，客戶沒想到的我們要提前想到，用真心實意換取客戶長期的理解和信任。現在社會日益進步，人們對銀行服務形式上的提高不再滿足，多擺幾把椅子、增加一些糖果、微笑加站立服務，這些形式上的舉措已被社會視為理所當然的事情，而從根本上扭轉服務意識，切實為不同的客戶提供最有效、最優質、最需要的服務才是讓“上帝”動心的關鍵。
“深入人心”一方面要求我們內心牢固樹立服務意識，而不能被動、機械地應付客戶，要時刻把客戶放在內心，要經常站在客戶的角度來思考自身的表現。還要求我們及時、準確把握客戶的內心真實需要，要能急客戶之所急，想客戶之所想。不同的客戶需求心理不同，要深度挖掘、動態跟蹤。
我們要區分客戶、細分市場：對於普通客戶形式上的服務提升就可能獲得他們極大的認可，比如大堂經理的進門招呼，櫃檯人員的微笑和禮貌用語;對於VIP客人，則更多的要考慮如何為其縮短等待時間、節約交易成本和個性化服務及增值服務問題。為客戶服務除了及時、準確、到位之外，還要能激發客戶需求。
在時時處處把客戶放在心中的同時，還不能忘記風險，在服務過程中，要嚴格把握適度原則，服務流程、手段一定要依法合規，防止過頭服務。
最後，談談我的不足之處：由於崗位限制與個人因素，櫃檯營銷是我的一個弱點。在領導的指導和同事們的幫助下，我的個人營銷技巧有所提高。俗話說得好：不要怕麻煩，就怕沒人找麻煩。麻煩越多，朋友就越多;朋友越多，發展業務的機會才越多。因此，今後我會積極認真踐行營銷技巧，抓住每一個發展業務的機會，做好日常營銷工作。
各位領導：
您們好!很高興和大家一起來開這次會議，我是xx銀行的一名內退員工，雖然已經不在工作崗位，不能再做實際業務，但我依然用心的關注行裡前進的點點滴滴。有什麼想法時，也及時的找老領導溝通交流，畢竟不管走到哪裡，我都是xx人。
我XX年我在支行內退，現已6年，內退後我從事了鋼結構工程專案，我一直很關注xx銀行的發展狀況及發展形式，人人都知道xx銀行的前身是萊蕪市城市信用社，X年在歸口管理基礎上組建而成。以前，在萊蕪金融界，xx銀行是個典型的“小字輩”，無論從規模、效益、人員等各個方面看，xx銀行都無法與其他銀行相提並論，但是經過十幾年的苦心經營，這個“小字輩”卻實現了令人刮目相看的跨越式發展，創造出了驚人的不凡業績：據我所知。全行資產總額由X年的4.66億元發展到249億元，各項存款餘額達200億元，佔萊蕪銀行業第一位，xx銀行的發展之所以能在短短的十多年實現超常規、跨越式發展，其中最重要的一個原因就在於，xx銀行在膨脹發展中，不斷探索和總結出了一套獨具特色的“文化”和“企業思想政治工作模式”，為企業發展注入了不竭的精神動力。在《金融時報》、看到xx銀行授予“年度最佳中型城市商業銀行”和“年度最佳風險控制中小銀行”榮譽稱號; 。我內退這幾年我和各界的老闆我認識了不少，認識後我儘量給他們做工作讓他們到xx銀行做業務，我記的有一次和香港豪德集團的領導吃飯問我在什麼單位上班我就和他們講了xx銀行的發展，各項存款餘額達200億元，佔萊蕪銀行業第一位，他們也介紹了豪德集團實力和發展，當時我就說，如果你們需要我們給你們服務就給我打電話我一定給你們服好務，過了幾天他們主動和我約時間來談銀行業務的事情，願意在我們xx銀行開立賬戶，就這樣我又增加了大客戶。我心想這客戶是個大客戶一定和他處好關係。經過多次的交流我們的感情一次比一次增加。在孩子的問題上，我想眾多的家長應該都和我的想法一樣，只要孩子健康、向上、踏實工作，我們家長一定全力配合。如今的社會競爭激烈，我們要鼓勵孩子樹立正確的人生觀和價值觀，在工作中遇到困難時，我們家長更應當給予提示幫助和恰當的點撥。 雖然我現在不在銀行上班但是我還是商行人，我女兒很榮幸的進入了xx銀行，我還是儘可能引導她怎樣拉存款和服務，一個銀行客戶再多，但是沒有良好的服務是穩定不了客源的，服務無止境，想發設法給客戶方便，只有這樣做工作才能對我們xx銀行信任，想完成存款任務就要拉幾戶大公司、大單位存款。個體工商戶是主要客戶，普通居民存款作為補充。我經常和我女兒說要和客戶多溝通多介紹，並且要具備一定的風險識別以及服務理念，你要讓客戶認為你是服務他，而不是他在幫你的道理。要找準客戶 . 一些資金量較大的客戶更 在於服務，與客戶交流，讓客戶認同 你的人品，只有客戶接受 你以後，存款自然搞定。通常一個大客戶的維護，遠遠超出了 你個人的能力。但是最困難的是後續維護，大客戶的深度維護 是個很重要的課題。我相信在各位領導和各位同事共同努力下，xx銀行一定又快又好發展，業績一定蒸蒸日上 。
祝：xx銀行做大做強!
謝謝大家!
各位領導、同事，大家好：
今天，很高興能參加這次座談會，同大家見面和交流，非常感謝領導們給我們提供了這次的機會。首先，我叫aa來自m銀行!。年12月1日是我正式進入m行的時間，轉眼間四個月已經過去了。還記得當初，行招聘的場景，m每個人都是剛剛從大學畢業的青年人，懷揣著理想和抱負，經過層層選拔，最後所剩下的只有一百人，
如果說是我們選擇了農發行倒不如說農發行選擇了我們，當我得知我已經成為農發行一員的時候，我很自豪的對父親說：“我找到了一份我終身熱愛的事業”。記得培訓結束的時候與m行簽約的那一刻：“我在心中告訴自己，我不僅是找到了一份工作，更是找到了屬於自己的事業，而且我要把它變成我一生追求的事業”。事實證明，我的選擇是正確的，因為我熱愛它，並且決定在以後的人生道路上與之同行，共同奮進。記得在我報到的那一天，b行長語重心腸的對我們說：你們是m行的未來，也是m行的希望，m行的未來就會落在你們這些青年人的身上，要坐言起行，虛心的像老一輩學習，找到屬於自己事業上的奮鬥目標。這一刻，我體會到了作為一名領導人，他們只是希望我們這些新職工能夠做一行，愛一行，能夠從中找到自己的人生目標。雖然這四個月來我不斷的做同樣的工作，每天“記賬、理賬、收收付付”但是每一個工作對我來說都是一個使命、一個新的起點，我從中學到了許多。我懂得作為一名綜合櫃員，首要的任務就是要學會認真，從記賬中我懂得了銀行業記賬的方式。記得剛開始上崗的時候我很迷惑，每一筆賬我都不太明白，總是出現錯誤，我很矛盾，我到底是否適合這樣反反覆覆的工作方式呢?後來得知，單位裡的每個人都是從這種反覆的記賬開始學起，我找到了工作的起點，也找到了自信。我開始虛心學習，遇到不懂得就像老一輩求教，四個月的工作生活，讓我體會到了m行從封閉執行到以效定貸;從單一的支援糧棉油流通領域到支援大農業;從手工記帳到單機版對公，再到全國資料大集中的綜合業務系統;從手工聯行往來到電子聯行，再到實時到帳的電子匯兌;從紙質檔案到電子公文。我很自豪，看到了m行的成長，同時也對自己的未來充滿了希望。在m行的改革和發展取得顯著成績的同時，基層機構案件瀕發的問題卻始終沒有得到有效的控制。這些案件的發生，不僅給我行造成了巨大的經濟損失，也給其社會形象帶來了不利影響。“4.29”事件的發生顯現出我行的風險防範存在某些弊端，以下是我個人的一些見解：1首先，業務是靠人操作的，因此對業務人員的選擇和配置是至關重要的。在擴大外需的同時要加強內部管理制度，形成一套執行能力強的內部管理機制。2其次，m行應該形成一套完善的法律制度。對於一些企業貸而不還的行為，以法律的手段來維護我行利益，讓那些為騙取國家錢財的企業望而卻步，讓優質客戶可以有足夠的貸款。3最後，放貸業務流程繁瑣，使符合條件的企業不會去選擇我行。一筆貸款的發放，需要基層行蒐集資 料，到市行下來調查，反反覆覆的評級工作，對於那些急需流動資金的企業來說無不是雪上加霜，失去了許多潛在的客戶。
以上是我工作四個月以來對農發行的瞭解，我相信m行在全體員工不斷努力下會更好。謝謝!
大家好。
我是北京聯合經研投資諮詢有限公司的總經理,很榮幸能有機會與在座的各位專家就流程銀行問題進行交流。今天,由我負責把我公司對於流程銀行專案的考慮向大家做個彙報,也算是拋磚引玉吧,希望能引出專家們的真知灼見。
對於流程銀行,我們打算從三個方面來講,分別是“解題、破題和答題”。解題就是要搞清楚流程銀行到底是什麼,事情搞清楚了,問題就解決了一半,所以解題是關鍵。破題就是要找到流程銀行建設的切入點和設計思路,解題和破題做好了,答題就水到渠成了。
首先來說解題。要了解清楚到底是什麼原因讓劉主席想到流程銀行這個概念的,我們可以從遠、中、近三個背景來做說明。
遠的背景就是外資進入、資本約束、金融脫媒和競爭加劇。這個背景的主題詞就是競爭。劉主席提出流程銀行的概念就是為了應對這個巨集觀金融背景的。
中的背景就是20xx年8月25日在西寧召開的股份制商業銀行行長聯席會議。這個會議在前面提到的金融市場大背景下召開,本應是百業待興,積極迎接新時期的到來。可從不完全公開資料來看,會議只在銀團貸款這一個專案達成共識。大家可以想象一下各位行長當時的心理?不由我們不想到那句“相對無言,唯有淚千行”埃今天咱們做流程銀行,可以說正是在這種情境下的一種突破。這件事如果沒有辦法推進,那就會是“料的年年斷腸處,明月夜,短松岡”啊,反之則是“而今賣步從頭越”。情景大不同埃
近的背景就是民生銀行的保先教育彙報會。一般的論者認為,流程銀行的概念是劉主席在20xx年10月25日召開的“上海銀行業首屆合規年會”上提出來的。但從我們掌握的不完全資料來看,劉主席第一次明確提出流程銀行的概念是在20xx年10月17日的民生銀行保先教育彙報會上。這個變化有三點值得注意:第一是這個講話的場合,為什麼劉主席會選擇在保先會這樣一個場合提出流程銀行的概念呢?第二是劉主席在提流程銀行的時候是作為要求提出來的,當時提了三點,另外兩點是整體戰略目標的確定和做好差距分析,具體提出了九個方面與國際銀行的差距。第三是在12月25日的會議上,劉主席進一步明確“現有的銀行組織結構和業務流程必須改革”。在這裡流程和組織是兩個截然不同的概念,流程再造不是組織再造。從這三點可以看出,差距的根源在於戰略,而戰略的成敗在於流程。
以上就是我們在解題方面的考慮。總結一下的話,我們可以看出,流程再造是適應競爭形勢的必然要求,流程再造有利於戰略管理的匯入,流程再造是組織再造的依據。
接下來說破題,就是找到銀行流程再造的切入點和設計思路。在這個問題上,我們分兩部分來說明。首先是目前中國銀行業的流程現狀,其次是理想模式的選擇。
對於目前中國銀行業的流程現狀,我們提出了一個“五級分類”的概念。這個“五級分類”不同於銀行業的資產質量五級分類,而是對銀行業管理軸心、管理層級的“五級分類”。這“五級”分別是“員級、處級、分行級、總部級、總行級”。下面我對這五級分別做個說明。
首先來說員級。員級銀行以客戶經理為中心,在銀行的戰略、流程、組織中實際起主導作用的是客戶經理——也就是業務員,客戶經理根據自己掌握的線索去開發客戶,每天聯絡誰不聯絡誰都以客戶經理說的為準,總行做戰略規劃依據的是分行上報的年度工作計劃,而分行的年度工作計劃依據的是客戶經理報上來的客戶統計。在這樣的流程中,看得到領導的願望,看不到領導的部署、策劃、指揮和支援,在這裡,我們常常聽到的標準臺詞是“弟兄們,給我上”。根據目前我們瞭解的不完全情況來看,國內銀行大部分還是員級銀行。
處級銀行是想把年度工作計劃做好的銀行。目前,有這樣探索的銀行在國內還不是很多,大概有七、八十家左右。像廣東建行、北京工行還有民生和光大的一些分行在這方面都屬於意識比較靠前的銀行。這些銀行在做年度工作計劃的時候花費了大量的精力和心血,但是由於沒有合理的戰略、流程和培訓作為支援,最終卻不能落實。這些銀行大多是憑著本能和直覺進行嘗試和摸索,而沒有感覺到這是一個巨大的變化,所以效果不是很理想。至於有哪些變化,下面我們會講到。從處級以後,我們聽到的比較多的標準臺詞應該是“共產黨員,跟我衝”,在這裡面比較多的強調了領導和骨幹的作用。
分行級的銀行把管理軸心提升到了分行的層面。這樣的銀行分行有戰略、有流程、有組織、有策劃。目前的事實是,如果我們去問各分行的行長,他們都不會承認分行沒有戰略、沒有流程,但民生銀行的董文標確實說過各分行都不做規劃的話。
總部級的銀行距離總行已經很接近了,轉換的幅度還要更大一些。能有這樣意識的銀行還比較少。總部級的銀行要做子戰略,這是目前我們研究的一個成果,改天再與大家交流。
總行級的銀行實行的是一種自上而下的流程管理模式,在總行層面就已經有戰略、有策劃、有排程、有指揮、有支援了,從不完全資料來看,目前國內還沒有一家銀行有這方面的動作。
以上是我們對銀行業流程現狀的一個簡要說明。下面我簡單說一下理想模式的選擇問題。
在管理模式上,我們有一個形象的比喻,就是“黃世仁”式管理與“布什式”管理。
首先來說“黃世仁”式管理模式。在白毛女的故事中,黃世仁對楊白勞的要求就是“交租”,完成我分配給你的任務,不交租就搶你女兒。在黃世仁看來,自己的目標非常明確。但我們可以看出,黃世仁完成目標的過程卻非常簡單,沒有任何建設性的方法,沒有想辦法帶領楊白勞這些人擺脫貧困奔小康,而只是要求他們完成租稅。這種模式是:自上而下的結果要求,自下而上的結果彙報。
結合銀行業來說,在這種模式下就是隻有任務,沒有支援;只要結果,不管過程;只有目標,沒有落實措施……結果,在管理過程中沒有總行、沒有領導、沒有總體規劃、沒有市場計劃、沒有管理、沒有培訓,只有銷售而沒有市常對當地市場空間缺乏整體的把握,定性分析的結論缺乏定量分析的支援;規定多、原則多、線索少,缺乏操作性。實際結果就是客戶經理的水平決定了分行公司部的水平,分行公司部的水平決定總行公司部的水平。客戶經理進行線索開發時,與其說公司部是在行使管理的職能,不如說是在履行服務的職能。
以上說的是黃世仁式管理模式。下面說一下“布什式”管理模式。
在伊拉克戰爭中,戰爭的發起者和召集人是布什,戰略的制定者是布什,戰爭的策劃、組織、聯盟、指揮和部署中布什都在發揮作用。可以說布什存在於戰爭的每一個階段。布什忙的團團轉的時候,是不是說美國的國務卿、國防部長和駐伊司令官們就沒什麼事情做了?其實不然。國務卿賴斯、國防部長拉姆斯菲爾德同樣做的是布什在做的事。在整個伊拉克戰爭中,我們看到的都是這些大員活動的身影,從戰爭開始到結束的四十一天中,美軍士兵真正發揮作用也就只在最後的兩天。
回到銀行來說,銀行在下達具體業務任務和指標時,應該像布什總統發動伊拉克戰爭一樣,做好充分的準備。包括制定有效的戰略和子戰略、進行市場規劃;突出領導和部門的管理職能;實現團隊銷售,協同作戰;建立日常業務情報監測和反饋機制……,實現管理服務的四個轉變:戰略管理上有分行主導向總行主導轉變;日常管理由分散化、部門化向集約化、一體化轉變;管理服務由事後被動應付轉化為事前主動安排;市場開發上由打哪指哪向指哪打哪轉變。從學理上來說,這應該是銀行應該選擇的一種理想模式。
還有這樣一個例子,可以和大家簡單說一下,淮海戰役中,粟裕將軍在總結濟南戰役勝利的原因時,歸納了五點。後來的論者覺得五點不夠,又增加了三點,分別是粟裕將軍的指揮藝術、廣大士兵的英勇奮戰和吳化文部的起義。粟裕將軍的五點分別是:一是毛主席和黨中央的英明領導。二是各戰略地區軍民與各兄弟兵團的密切配合。三是中共華東中央局和華東軍區的正確領導,以及華東黨政軍組織和廣大人民的支援。四是是我軍新式整軍後實行大兵團高度統一集中攻堅戰和殲滅戰的可行性。五是充分的戰役準備工作。我們可以看到,在這個總結中,體現了一種戰略管理的思想,整個濟南戰役的勝利是按照從上而下的流程進行的戰爭,在戰爭中起主導作用的是領導、是戰略、是培訓、是準備。廣大士兵的英勇奮戰只是八點中的一點。
前面提到目前在銀行的整個流程管理中,實際上起主導作用的是廣大指戰員——銀行客戶經理。在中國銀行業關於流程銀行的實踐中,流程再造都是在中後臺進行,對前臺流程的再造意識不是很明確。這就沒有辦法改變客戶經理的實際主導作用。好比在一個戰役中,由數以萬計的戰士去主導指揮者的決策,在戰士拼殺的過程中沒有上級的領導、沒有後臺的支撐、沒有情報指導、沒有兄弟兵團的配合、沒有新式整軍、沒有戰役準備,試想這樣的一場戰爭將如何取勝?
前一段時間,烏魯木齊浦發在跟我們交流的時候,要求我們指導他們的工作。指導我們不敢當,只是結合他們的實際做了一個方案,提了幾條意見,這個方案在給大家的光碟中可以看到。我們的這個方案與粟裕將軍的總結有異曲同工之處,大家可以看看,是不是應該注意這些問題,在這裡我就不展開講了。
關於破題,我們總結了一下,主要包含以下幾方面內容:
1.流程再造首先要實現從黃世仁模式向布什模式的轉變,在這個過程中要做到五個突出:突出領導、突出管理、突出市嘗突出營銷、突出培訓。
2.匯入戰略管理概念。戰略要做到層層分解。
3.根據流程和戰略做好組織再造。
在以上這三個方面工作做好的情況下,才能逐漸縮小與解決劉主席提出的九個方面的差距。
以上是我們在解題和破題方面的理解,答題是基於以上理解做的,具體材料我們留給大家,希望能得到各位專家的批評指正,進一步在流程銀行問題上進行討論和探索。
謝謝大家。
大家好。我是聯合經研公司總經理，很榮幸能有機會與各位專家就中小客戶問題進行交流。
在中小客戶業務這件事情上，從某種意義上來說，目前咱們大多數銀行還處於探索甚至是應付的階段，我想這點大家應該不會反對吧?但即便是做應付，也要有個章法，也有個三六九等的問題，應付也有應付出成績來的嘛!說到這可能我們有些同志就不同意了，說我們行就不是在應付，是真幹。可真幹就好嗎?好難吧?對於中小企業，大家有個共識，就是中小企業資信比較差，開發沒有效率，風險大，找不到解決問題的關鍵點，所以才“雪擁藍關馬不前”，只能停留在宣傳探索甚至有些應付的層面上。但不管是真做還是假做，我們都應該把前期準備工作做好。有些什麼工作呢?下面我展開來說一下。
首先來說資料，咱們各家行可能都有一些資料，但是資料比較分散、比較孤立，這應該是申報的時候留下來的吧?另外，各行通過各種渠道也都蒐集了一些資料。但做市場分析的話這些資料夠用嗎?至少是不好用吧?那什麼資料有用呢?目前來說，至少應該想辦法找一套完整、系統的資料吧?
有了資料就開始做分析了，大家都很熟悉的分析方法，主要是利用資產、銷售收入、利潤、負債這些指標來進行排名。但是用這種評先進的方法做貸款行不行呢?後來各家行都做了一些改進，我們也參與了其中的部分工作，主要是做財務資料分析，四個能力、12個指標，這麼做有一定啟發，但這種方法一是涉及到資料可不可靠的問題，二是即便資料可靠了也沒有用，因為企業太小了，根本沒有能力做抵押擔保，解決不了信用缺失的問題。
那怎麼突破這個瓶頸呢?
其實大家是做了很多有意嘗試的。最初貴州工行就提出了從一般的行業分析、企業分析轉變到業務突破口的選擇和分析上。廣東建行在這個事情上是比較善於思考的。隱型冠軍法和產業叢集的計算方法就是他們提出來的。深圳民生提的是類銀行檔案報告，就是要特別增加金融需求分析和金融服務方案。杭州商行提出過在行業細分的基礎上，再在區域和規模層面進行二次細分。上海民生提出過從優勢行業的上下游，也就是有業務關係的中小企業進行業務突破。北京民生則從資本關聯入手進行中小企業客戶選擇。今天有咱們北京工行的同志在，北京工行提出過根據企業的成立年限和企業的資本性質來選擇企業。這些努力都是好的。
把大家的發現和探索做個歸納，可以發現有個共同點，就是大家的努力都指向行業選擇，就是力圖在不識別、不改變企業單體信用狀況的情況下，主要藉助行業執行本身的能量和行業龍頭的力量來減輕風險識別難、風險控制難、風險解決難和開發不經濟等問題造成的壓力，使效率和成本雙贏。成功的關鍵在於批量開發，這樣才能收到規模經濟、利潤覆蓋風險的效果。(在這個過程中間，我們注意到銀行都在探索減少審批環節，這是有一定合理成分的，但在企業數量很少的情況下，單純減少審批環節，風險就會顯得比較大)當然長期來說，像風控機制啊、擔保機制、社會誠信文化建設啊什麼的肯定也是需要的，但短期來說，最主要的還是剛才咱們說的這些。
行業選擇完了之後，作為銀行，要對選擇的行業進行投貸，獲取利息收入。所以我們要從這個角度對行業進行銀行專有分析。比如說，是不是應該分析一下各個行業的利息收入情況怎麼樣呢?推而廣之像貸款投放量、手續費收入、應收賬款等情況是不是也應該分析出來呢?從這個角度來把握行業是不是和銀行關係更近?至少來說也是不可或缺吧?
每個行業都是多種指標共存，比例不同形成型別，針對不同型別就應該是不同的行業有不同的屬性，不同屬性的行業要搭配不同的產品和模式，我們姑且把他命名為業務集合的概念。在知道了各個行業的利息收入、手續費收入之後，接下來，咱們有沒有考慮過是從對公業務入手還是從國際業務入手?怎麼區分業務的主從關係和搭配關係?這些問題都應該好好研究。
外部分析完了以後，就要結合行裡的實際做計劃。有了剛才說的這麼幾條，做計劃應該有點意思了吧?以前的計劃是怎麼結合的呢?是用排版解決的，一是外部環境，二是內部情況，中間基本上沒什麼關係，寫起來很難寫。如果像現在這麼做的話，你知道北京市各個行業的利息收入、客戶型別和業務結構了，再結合自己豐富的從業經驗，想沒點心得，沒點想法，想不做出計劃來都難啊，這個時候做起來應該是“猶如滔滔江水，連綿不絕”。如果說只有區域經濟情況分析、區域行業排名、區域企業排名的話，能做什麼呢?只能是把名單分給客戶經理去做，什麼產品型別啊、產品組合啊、產品方案啊什麼的都很難準備好，策劃、經驗、組織什麼都看不出來，客戶經理就有點摸不著頭腦了，不知道怎麼做。
做到這，基本工作就都做完了。咱們做個總結的話，第一就是先拿資料，一有了資料就要結合銀行的工作實際進行專有分析，在資料分析的基礎上再做計劃。這些都是基礎工作。到這兒就可以開個叉了。
如果是宣傳和探索，這麼做深化了我們在探索階段的研究深度，研究成果做出來了，也是一種進展，這個時候做經驗總結肯定好，有特點，有內容，有新意，跟原來咱們做官樣文章是不是就差別很大了?有共性和概括性
如果真做的話，前面說的這些就是基礎和平臺，但是不是有這些就夠了呢?我們在這個基礎上主要應該做什麼工作呢?有一個行在做供應鏈金融的時候就提過一做模式，二做平臺的概念，客戶經理有了模式和平臺的支撐，工作就比較容易發揮，因此上來說這個概念比較成功。而有的行在探索過程中間，對平臺和模式的作用認識不是很充分，抓的不是特別緊，主要靠業務員自己的摸索來實現，由於缺乏(咱們在座的各位領導所能提供的)平臺和模式的支撐，業務經理的發揮受到很大限制，結果怎麼樣呢?結果就是工作局面比較被動。從這裡可以看出，平臺和模式的問題，其實是非常重要的問題，這就好比當年共產黨從農村走向城市後必須要面對的重大轉變，中間有一個工作重心轉移的問題。在這個時候，第一是要樹立正確的思想，第二是要有組織，有安排，有人才。第三呢，咱們現有的人才肯定是不夠的，說到這想到劉主席說的，一缺資料，二缺人才，今天咱們全到討論到了。所以培訓的作用就顯得特別突出，特別是對團隊各級主管的培訓。
從剛才咱們說到的正反兩方面的情況，大家可以看出總結模式和搭建平臺是做中小客戶業務的兩個關鍵。那麼這個模式和平臺的問題怎麼解決呢?個別同志可能還不知道怎麼下手呢?我們想給大家分享一下我們的經驗。當時我們和西部某行討論的結果是：主要的突破方向除了傳統對公業務外，第一是從三農問題和建設和諧社會的角度出發，藉助公司加農戶的方式，做好中小企業信貸;第二是為了推動政府成為向西開放的“橋頭堡”，做好貿易融資業務，讓該行成為銀行系統在西部開發中的標杆;第三是作為向地方政府要好處的理由，通過改善地區金融生態和環境來體現地方政績，主要是做好品牌和政府關係。第四是藉助對口支援關係，以非業務往來為契機，創造業務機會，同時密切銀行與兩地政府的關係，對總行也有一個向心的呼應作用。這個模式產生的基礎除了一般策劃的原理，比如說：創新原理、人文原理和造勢原理等之外，就是我們提出的“向心理論”與“共振原理”。我們的策劃方案主要是讓銀行以政府為中心、做好政府配套工作策劃，以總行為中心、做好總行配套工作策劃，以領導為中心、做好領導配套工作策劃，還有就是以自身資源為中心，做好對自身資源的策劃，最終要實現的就是銀行在這幾個中心下產生的業務上的共振。大家可以想想，按照這個模式搞的話是不是就能實現一種多贏與長效的工作局面?
如果說大家對平臺和模式的問題認同，馬上就有一個問題，單靠銀行自己的力量目前來看好像還不太夠，好像條件還不太充分。那麼我們應該怎麼整合各種力量來實現這個模式和平臺呢?我們覺得可以從以下三個方面來考慮。
首先來說，就是要立足本行，按照“向心”的思路，確定幾個備選方案，對行內對應的“人脈”資源進行仔細的梳理和分工，根據第一階段的聯絡情況，找到突破口。重點是探索推進模式與搭建運作平臺。
第二是積極動員總行力量。動員總行力量的好處：一是有效，總行資源豐富，效果是不言而喻的;二是有利，總行的參與能讓總行加強對分行的關注，自然而然地會給與更多支援，比如說特殊優待政策、額外的資金額度和新產品支援等。這對分行未來的發展將具有極大的促進作用。
第三，既然集團開發、批量開發是做好中小客戶業務的關鍵，我們就應該積極利用好有相關資源的中介機構為銀行出謀劃策，比如說像我們公司。
工經聯本身就是協會的協會，在全國各地都有分支機構，在咱們銀行需要進行如行業、市場、產品、技術和企業等方面培訓的時候，都可以發揮工經聯的優勢。同時在批量客戶的組織和推介方面工經聯也具有一定的優勢。這是一。
二來呢，因為歷史的原因，工經聯和各地經貿委、國資委有著密切的聯絡與合作，這些機構在組織當地企業上也能起到一定的作用。
第三是咱們全國政協的副主席徐匡迪同志兼任工經聯的會長和工程院的院長，工經聯和工程院的配合也比較方便，如果銀行需要工程技術方面的培訓、諮詢、論證、評估，我們可以幫忙聯絡。
第四我們和金融時報以及新華社等新聞媒體都有很好的合作基礎，大家都知道，金融時報跟人民銀行和銀監會關係都比較密切。如果需要的話我們可以加強溝通。
以上是我們對大家在中小業務上經驗上的一個簡要總結，詳細的材料都在我們給大家準備的光盤裡，我剛才講的就算是拋磚引玉吧，下面，還是歡迎大家發表高見。
謝謝。
20xx年上半年，支行認真貫徹落實各項工作部署，以行長年初工作會議上的講話精神為指標，在分行領導及相關部室的指導下，以建設“”為宗旨，以做信貸業務特色銀行為目標，緊緊圍繞“”的工作主題，拓市場提業績，防風險保安全，各項工作紮實推進，各項工作指標均已完成。
一、上半年主要經營指標完成情況
截至6月末
(一)貸款餘額億元，較年初增加億元，增長%,完成計劃增量%，累計發放貸款筆，累計投放億元;實現利息收入億元,完成同期計劃的%。
(二)貸款日均餘額億元,較年初增加億元,完成同期計劃的%。
(三)各項中間業務收入xx萬元。其中，財務顧問費xx萬元,其他手續費收入xx萬元。
(四)辦理銀行承兌匯票筆，金額x萬元，其中100%保證金銀承筆，金額x萬元。
(五)客戶數量xx戶，較年初增長xx戶,完成客戶拓展計劃%。
二、各項業務開展情況分析
(一)貸款投放行業分析
根據今年金融業務營銷指導意見,支行貸款投放重點是貸款。從行業看，上半年批零行業投放貸款筆億元;製造業筆億元;其他行業筆億元。
(二)貸款產品投放分析
上半年支行累計投放億元,其中貸款億元，佔%; 貸款億元，佔%; 貸款億元，佔%; 貸款億元，佔%。
(三)貸款擔保方式分析
上半年投放貸款中，抵押擔保貸款億元，佔%;保證擔保貸款億元,佔%;信用貸款億元,佔%。
三、工作中採取的重點措施
上半年，支行按照年初計劃工作會議部署，通過多種形式，積極推進貸款的創新工作，努力使各項工作再上新臺階。主要措施是：
(一)明確市場定位，堅持創新發展
上半年，我行堅持以平臺等為信貸業務發展方向，發揮優勢力量集中爭取優質客戶貸款，既鞏固已有的市場優勢，又著力發展新產品的業務推廣;既對原有客戶進行深度挖掘，對著力建立新的拓展渠道，上半年我行重點對進行了重點營銷，成功營銷貸款筆金額合計x萬元。
(二)明確責任分工，形成了管控模式
根據要求，我行在上半年對信貸從業人員重新配置，精選了一批道德水準較高、業務能力較強的信貸人員，按照模式建立了相互協助，相互推動、相互制約的風險管控模式，為以後全力推動信貸業務發展奠定了強有力的組織保證。
(三)規範業務流程要求,嚴防操作風險
上半年，支行重新梳理了信貸業務操作流程，規範了每一個操作環節要求，嚴格按照總行下發的信貸業務操作流程辦理業務。並對全行票據業務、貸款新規、低風險業務進行了全面自查。
(四)加強業務培訓，提高人員素質
上半年我行制訂了《支行二○一一年度員工培訓工作實施方案》，確定每週六為集中學習日。在完成各項培訓任務的前提下，充分發揮業務骨幹的前沿優勢，採取多種形式，針對操作風險、業務理論、工作技能等方面，分層次、分類別集中組織培訓。上半年，我行共組織業務培訓xx次。
(五)以存款為突破口，全面提高綜合效益
為全面提高綜合效益，我部將存款作為全年工作的重點工作之一,上半年，我部制定了全年存款營銷活動方案。明確目標，指標對應，分解落實直至到人，同時制定了相應的獎懲措施，採取旬通報、月總結、季獎勵等考核方式，以激發員工營銷激情，將存款營銷的理念深入人心。上半年通過全行上下努力, 實現儲蓄存款x億元，成功完成既定目標。
四、工作中遇到的困難及存在的問題
我行在市場營銷中發現，，建議能夠根據此需求儘快出臺新的業務品種，使我行迅速佔領該項空白市場。
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