讀《早該這樣管門店》有感

週末時光，讀了宋健老師打造黃金門店的實戰指南之《早該這樣管門店》一書後，令我受益匪淺，深有感觸。

《早該這樣管門店》一書本著“從工作中來，到工作中去的”的指導思想，主要針對門店人員管理中遇到的具體問題，通過大量實踐案例，告訴我們在實際工作中要從老闆、店長、導購員三個不同層面的“三個接觸點”對門店進行調研管理，從而有效提升門店的銷售量和銷售額。

由此，我聯想到當下中國電信的天翼門店起步比較遲，相較移動、聯通來說卻是最年輕，最富有激情的一新生股力量。那我們該如何支撐整個門店業務的產品銷量，充分挖掘代理商潛在的創造性，我們就要從三個接觸點開始分析管控。

首先，我們門店管理的第一接觸點是老闆，他們是整個門店的關鍵決策人，彷彿是一輛車的方向所在。從他們選擇電信作為合作物件那就證明他們看好我們提供的發展前景，這個也是我們合作的基礎。對於他們來說，最大的困惑是我付出了10萬或是20萬的成本，怎麼樣的管理模式能留住員工，什麼樣的狀態下能實現收益最大化？那麼，我們就要從日常的走訪或電話聯絡中及時瞭解他們的心理動態，積極傾聽他們在運作中存在的問題，適時提出自己的意見，幫助分析某項套餐帶給他們的利潤空間，調動業務發展的能動力，併為今後的工作打下紮實的客情基礎。同時，還要加強“做了沒有、做到位了沒有”兩個執行力的監管，這樣才能確保門店總體的運營狀態。

然後，我們的第二個接觸點是店長。他們是門店業務發展的關鍵人物，彷彿是一輛車的發動機，在日常工作中起著承上啟下帶頭運轉的作用，負有人員培訓師的職責。平時我們要以店長為抓手開展業務發展和產品銷售，並將最新營銷政策傳達執行到位。還要定期組織店長例會，主要針對門店利用“四流三率”法則進行經驗分享，提升自身的綜合管理能力。

最後，我們的第三個接觸點就是店內的導購員。他們是直接面對客戶的群體，是一輛車的油門加速系統。他們的業務水平、服務技巧和銷能力都直接關係到門店的總體形象，目前我們的導購員普遍缺乏職業信心、流動性大的特點，所以我們必須聯合店長加強人員的職業規劃培訓，追加銷售獎勵，增加人員的歸屬感意識。

所以，我看到三個層面的接觸點是融合和不可斷裂的，在實際工作中必須將三點的重要性認識到位，同時，在此基礎上我們要抓住接觸點的動態提升，包括在店內助銷和現場營銷管理，提升專案團隊成效，只有這樣，我們才能診斷門店生存的脈搏跡象。

以上“三個接觸點”是我看了這本書後對於提升門店管理能力的一點聯想，這只是書中所闡述門店管理方面的冰山一角，我相信很快能運用到實際工作中去，這也是這本書的魅力所在。