《策略精論》心得體會

中國人常說，“賺錢是一運二命三風水四積德五讀書”，企業的成敗興衰固然可歸因於運氣，但企業不可能長期得到好運的眷顧，或長期走黴運。“運氣”更不是企業經營的支柱，策略的正確與否才是企業長期興衰之所繫。下文是本站小編為你帶來的《策略精論》心得體會，希望對你有幫助。

《策略精論》分基礎篇和進階篇上下兩篇。基礎篇內容主要包括兩部分，一是介紹了策略的基本概念，二是對企業競爭中常用的基本策略包括差異化策略、進入阻絕策略、多元化策略等進行了詳細解讀，並對企業確定策略所必需的產業分析、競爭態勢分析、競爭優勢分析等進行了說明，指出策略是企業永續經營必備的工具，企業只有瞭解自身所處的產業環境、獨特優勢、產業內競爭態勢，才能確定企業應該採取的策略，進而解讀了差異化等企業經營常用策略適用的條件及可以採取的手段。

進入阻絕的目的就在於制敵機先，須先阻止潛在者進入產業，進入阻絕的效果在於昭示——潛在進入者進入後的利潤堪慮，讓潛在進入者及早打消搶進市場的念頭。

(一)先佔策略

第一個阻絕策略就是所謂的先佔策略(preemption)，先佔策略是率先佔取了有利的產品空間，使得潛在的競爭者沒有空間進入，或者以低價奪取了市場佔有率，使得後繼者無法再奪回市場。舉例而言，適合設立便利商店的地點不多，當7-Eleven佔據了街角後，後設立的便利商店即無法立足。而當年錄影機產業中的VHS和Beta標準之戰亦是一例，以技術而言，Beta的錄影機較佳，VHS則體認到錄影帶是錄影機的必要搭配產品，VHS若不能成為錄影機標準，錄影帶的供給也少，因此松下(Matsushita)戮力讓VHS成為錄影機的標準，首先採取先佔策略成功阻擋了Beta的發展。松下利用多重授權給世界各地家電商生產VHS標準的錄影機，迅速在全世界各地先於Beta推出VHS錄影機，使VHS成為錄影機的世界標準，成為標準後，錄影帶生產商大量生產VHS影帶，等到新力索尼(Sony)在兩年後推出Beta錄影機時，市場大勢已去，VHS已成功的獨佔市場。

(二)品牌擴散策略

第二個進入阻絕策略是品牌擴散策略(brand proliferation)，品牌擴散的做法是在各個產品空間中，由同一個廠商迅速推出不同的品牌，佔據了所有的產品空間，例如在美式早餐麥片(Cereal)市場，可以用口味和甜度為區分，將不同品牌放在不同的定位。

美國的食品大廠在早餐麥片市場中推出大量品牌，配合大量的廣告，較小的廠家根本無法生存，成功的阻絕了新廠進入，以美國早餐市場之大，也只有四家廠商獨佔鰲頭。星巴克也不再只賣咖啡，也賣其它非咖啡口味的產品，產品線多達三十多種，對於鄰近的飲料店(咖啡、果汁……)造成莫大的威脅。

再如國內洗髮精市場，寶僑家品(P&G)推出「海倫仙度絲」、「飛柔」、「潘婷」、「沙宣」等品牌，每個品牌在產品空間中的定位均不同，各自吸引不同區隔的顧客，反觀國內品牌，因不善於多品牌策略，只好敗下陣來。

品牌擴散策略的基本假設是單一品牌的生產規模不夠經濟。新廠商的進入必須要同時擁有好幾個品牌，但同時要在品牌遍佈的產品空間上，亦不容易爭取數個品牌的生存空間，因此新廠商無法進入。在經濟規模比較高的情況下，品牌擴散策略的做法比較容易成功。

(三)超額裝置

第三個進入阻絕的策略是超額裝置(excess capacity)，如果產業的領導廠商擁有超額的裝置，於是放出訊息告訴潛在的競爭者，如果潛在競爭者進入產業，領導廠商就會以完全的產能跟競爭者競爭。假設廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產業有最小經濟規模——QM，如果進入廠商規模小於QM，成本會太高而無法生存，因此要阻絕進入，現有廠商的目的是將進入者的規模限制於QM之下。現有廠商可以威脅潛在進入者：一旦新廠商進入，現存廠商即全能生產超過市場需求，如果顧客首先購買現有廠商的商品，剩下的需求不夠讓進入者達到最小經濟規模，因此在現有廠商保持超額的裝置情況下，潛在競爭者自然不敢貿然進入。

舉例來說，Caterpillar是全世界最大的建築用機器製造商，他們之所以獲得全世界之主要領導者的地位，就在於他們採取超額裝置的策略，他們先預估全世界的需求量，然後再以超額的裝置來供應全世界的需求，維持了將近二十年獨佔地位，一直到80年代日本小松才得以進入國際市場。臺灣的石化業也經常採取超額產能策略來阻絕進入。

(四)限制價格策略

第四個阻絕策略就是限制價格策略(limit pricing)，限制價格策略的基本做法是保持比較低的價格，讓潛在的進入者誤以為現有廠商的成本比較低，而自覺無法和現存廠商競爭，而不打算進入;或在限制價格的策略之下，因為價格比較低，潛在進入廠商經過計算之後，會發現即使進入成功，在同樣的價格之下，獲利也不高，因此，限制價格的策略就可以防止潛在的競爭者進入。臺塑的經營理念是不要剝削下游廠商，雖然是主要廠商，定價並不高，「只要一毛一毛的賺，不要一塊一塊的賺」，事實上，臺塑的成本已經夠低，在只賺一毛，價格夠低的情況下，自然不會有廠商進入挑戰，可說是限制定價策略。

(五)提高競爭者成本

第五個進入阻絕策略就是提高競爭者成本(raising rivals' costs)。在很多種競爭狀況中，廠商發現降低價格競爭通常會得不償失，自己的損失比競爭者還要高。尤其對主要廠商而言，市場佔有率高，稍微降價，總利潤損失不貲，因此無法動輒以降價應付進入者。

在這種情況下，有些廠商以提高對手的成本做為競爭方式。譬如說，廠商以垂直整合進入下游通路，阻絕競爭者的出貨，對手也一定要從事垂直整合，才能競爭，自然提高對手成本。再如大量花費在研究發展上，常常推出新產品，也使對手必須配合而增加他們的成本。美國的汽車需求一年至少七百萬輛，從最小經濟規模而言(引擎約八十萬具，裝配約二十萬輛)，應該可以容納十家廠商，但汽車大廠採用每年推出新車型策略，每年推出新車型需要重新修改模具，耗費不貲，小型車廠無法負擔，只好退出市場，從20xx年代到50年代，最後只剩四家大汽車廠，一直到70年代日本車進入，才打破年年換車型的慣例。年年換車型對大廠的成本增加有限，但小廠卻無法負擔，是典型提高對手成本的策略。

大量的廣告支出也會使對手增加成本。筆者在美任教時，請桂格燕麥(Quaker Oats)的財務長到班上講學，他提及燕麥片市場每年可以賺一個資本額，道理也不難理解。當時桂格燕麥在美國市場佔有率為50%，第二家廠商的市場佔有率為25%，桂格燕麥只需要花10%的銷售額在廣告上就已經非常可觀，居第二位的競爭者就必須要花20%的銷售額在廣告上，才勉強能夠和第一品牌廠商互相競爭，但通常利潤卻達不到20%，令對手力有未逮，無法在廣告上和桂格燕麥競爭，桂格燕麥自然就能安享獲利。在很多種消費者產品中，就經常用到提高對手成本的策略。

聯合報和中國時報是另外一個提高對手成本的案例。在報禁開放之後，聯合報和中國時報大肆擴張人手，增加版面數目以穩定廣告客戶，使新進者在張數上、人力上，無法和中時及聯合互相競爭，因此增加對手成本，也增加了對手離開產業的機會。至今，只有撐過初期虧損的自由時報成功進入報業市場。

以上的兩個例子可以看出市場領導廠商的優勢，領導廠商因市場佔有率高，研發、行銷的投資容易分攤，平均成本較小公司為低，讓領導廠商更容易維持其地位。