剛剛過去的一個月時間裡，我和我的同事們都在做一項十分艱難的企業調查。與以往的企業調查不同，這項調查不僅需要隨機抽樣一定數量的企業，而且還需在這每一個企業中隨機抽樣一定數量的員工。而每一個被抽到的企業和他們的員工，都被要求填報一份長達近20頁的問卷。正是由於這項調查既涉及企業個體，又同時涉及他們的員工，從理論上看，這項調查的成功率相當於要在這兩個小概率數字中做乘法。
我們的調查需要首先找到一個企業聯絡人，由他來協調多個部門填報1份企業問卷，並聯系10名員工填報員工問卷，而這些工作不可避免地會給這位企業聯絡人帶來組織上的麻煩與壓力。然而，這並非是這項調查困難的全部。更為重要的是，被調查者還會感到自己可能會承擔一些自己承擔不了的責任。如企業財務、人事資訊、生產經營資料的填報可能會洩露企業機密。而這在其他調查如老年調查、家庭金融調查等中不可能發生。與此同時，企業與員工之間的特殊關係還會使企業組織者產生一些別的更大顧慮。他們認為，讓員工填報調查問卷可能會讓他們的工人們學會什麼，而使他們情緒不穩定、工作效率降低等。如這次在HZ調查的一家企業人事部門負責人就告訴我們，他們或許無法填報員工問卷，因為問卷裡涉及到社會保險等敏感性內容。而這家上市公司認為，他們的員工在接受我們問卷調查之前，或許永遠都不可能知道除事業單位之外還有企業會給員工購買“社會保險”，因此，這次調查很有可能會給企業“帶來不小的‘動盪’”。面對這樣的企業，我們往往需要前往多次，反覆溝通，說服他們放下顧慮。
而更可怕的事情倒不在於此，不少被抽到的企業，連找到他們都是非常大的困難。它們大多按訂單生產，忙時人多、閒時人少，流動性很大。尤其是在經濟不太景氣的情況下，大部分作坊式的製衣廠完全是“潮汐式生產”：經濟大潮漲起來的時候，便臨時召集員工幹活，而當退潮的時候，企業大多就只有零星兩個人留守，或者乾脆關門。這樣的企業，往往流動性非常強，哪裡訂單多、房租低、物流方便就往哪裡走，而他們的員工就更是如同流水了。我們的調查卻抽到了不少這樣的企業，他們的工作環境令人震驚：離大馬路不到50米的距離拐進來便是密集的城中村，樓與樓之間的間距只有1.5米左右，狹窄的小路上卻“車水馬龍”，三輪車、電瓶車前後夾擊，行人也沒有“右行禮讓”的基本常識，哪裡有空哪裡鑽。而我們大量的樣本企業，就隱藏在這城中村胡亂排列的居民樓裡，不單在地圖軟體裡找不到他們，就是在當地街道或社群居委會工作人員的帶領下，要找到他們也十分困難。而這些企業的生產環境也非常惡劣：20-30平米的面積就是企業的全部生產經營所在地，員工們在轟隆隆的機器聲中按件計酬，沒有空調也沒有電扇，空氣裡彌散著各種粉塵和毛絮，而這些汙濁的漂浮物極容易引起人面板過敏或呼吸疾病。在這樣的製衣廠調研一天，調查員往往大汗淋漓，頭髮上、面板上都是汗水夾雜著各種顏色的毛絮，難受之極。而在這裡工作的工人，卻天天如此。值得樂觀的是，這樣的企業往往沒有門衛，我們進入成本低，且他們也往往比稍大的企業更容易接受調查，雖然他們可能根本就沒有中層管理人員(除老闆之外全是一線員工)。
每一次的調查都讓人無限感慨微觀資料的獲取之艱，以及每一個調研環節如何儘可能地保證資料質量。而更讓人擔憂的，卻是這些只知道“製造”卻不知道“製造什麼”的製造業企業。當經濟大潮退去，裸露在沙灘上的往往正是這些弱小的企業和他們的員工。
來廣州參與廣東省製造業企業員工匹配調查已經近2周時間，期間既去了如珠江啤酒這樣的比較大型的企業發放和回收問卷;同時也去了位於廣州市海珠區中心位置的城中村的小作坊。與針對單個居民進行調查不同的是，對單個居民的調查，其目標物件可以是一定範圍內的所有個體，即使拒訪也可以迅速另外尋找替代樣本，並且調查的內容對被調查物件而言，也可以不涉及到隱私，所以對單個居民的調查這種信任傳遞相對簡單，只要被調查的居民對調查員的所在單位和調查的目的有簡單的瞭解，同時發現對個人不會造成傷害，在時間允許的情況下多會接受調查。但是對於進入企業調查則不然，不少主要負責人或許是對於自身資料洩漏的顧慮，或者是對於調查員來歷和目的不信任，也可能是因為根本上排斥花費自己時間來填寫問卷等原因，對問卷的填寫的配合度各不相同。
就我個人目前所進入的各種不同型別、不同規模的企業來看，雖然從結果而言，大型的企業從問卷的回收和問卷填報的質量都要明顯好於小微型企業，但是從更深一層次來分析，我認為是被調查者和調查者之間沒法充分建立一種信任關係導致。由於本次所參與的在廣州市海珠區的調查，是通過政府質量管理部門來聯絡各個街道，再通過街道的協管員來帶領我們調查組成員進入各家企業，這當中的資訊傳遞經過了至少3個甚至是4個層級，我們在調查中可以直接感受到資訊傳遞的層級越多，信任的損失就越大。
雖然同樣都是由街道的協管員來帶領調查組的成員去各個企業發放問卷，但是我們所依據的省一級政府職能部門下發的調查檔案對於不同規模的企業具有不同的影響力，與政府關係密切，相互交流較多的企業，對政府檔案以及街道協管員的信任多數會轉化為對我們調查員、調查目的以及資料保密性及其用途的信任，並且以較高的質量和較高的效率完成問卷。例如珠江啤酒、食品工業研究所等企業，在海珠區區一級政府職能部門的管理人員就可以直接與企業對應的管理人員進行直接聯絡，極大的減少了信任度在資訊傳遞過程中的損失，所以問卷的發放和回收會非常的順利。
然而，整個調查還存在大量的小微型企業，在調查聯絡資訊傳遞的過程當中，從區級政府職能部門到街道辦，直至社群這一級，對調查本身的信任在不斷減弱，特別是區級政府職能部門對街道辦和社群實質沒有強制的約束力，街道和政府質量主管部門是一種合作關係，而不是命令服從式的關係。雖然這當中也經過了街道至社群的逐級聯絡，但是更多的還是依賴最終調查員個人的不懈努力，或者被調查者個人的受訪意願來決定調查的參與度。特別是很多近似於作坊的企業，與政府各職能主管部門幾乎沒有工作上的交集，對於政府的發文也不存在認可的問題。事實上，從我看到的情況來看，城中村中大量存在的比肩接踵、多如牛毛的微型企業，甚至就是一個鋪面或者一間居民樓的幾個房間，協管員也不可能每一家都很熟悉，協管員也不可能和這些企業主都是熟絡關係，這些小企業對我們調查的信任和放下戒備的包袱主要是依靠對社群這一級基層管理部門的信任，或者是對我們調查的自願支援，真正從更高政府管理層級傳導到這些小型企業的信任度其實非常少，甚至是沒有，很多小企業更多的是信任社群管理部門而不是更高的區級政府管理部門，政府紅標頭檔案其實並不管用。因此，針對小企業的走訪調查要想獲得更高的成功率，需要傳遞的是街道、社群所帶來的信任，社群工作人員不僅僅只是一個引路人，而是通過他的露面傳遞了來自基層管理部門的可被信任的訊號。
百年近代中國史人物輩出，吾獨服曾文正公一人而已。既沒有中興名臣一般所具有的殺伐決斷之權，也無中興名將所需的充足財賦供應，更缺乏歷代中興所史不絕書的以少勝多的經典戰例，但曾文正公卻實現了剿滅洪楊、開啟洋務、再造乾坤的不世功勳。其中的關鍵，在於文正公的勤奮和執著，在於文正公“結硬寨、打呆仗”的湖湘文化氣度。
此刻，窗外雷雨大作，若能獨自貓在清靜的書齋，泡一壺濃濃的鳳凰單樅，總會是十分相宜的。這篇專家視點中，不想弔書袋般再將曾文正公科考、交遊、事功、文章等事蹟一一羅列出來，搜尋枯腸的寫一篇考據文字，只是想結合今天在潮州的調研，談一談我從曾文正公“結硬寨、打呆仗”的六字箴言中領會的三點深切感悟，這些思考將可能會對我們即將於7月在廣東省12個區縣開展的大規模調研工作有一些啟發。
第一，萬言萬當，不如一個誠字。做事待人，是一個人在世界上立身的基本，而以誠待人則是將事情做好、將人際關係處理得順滑融洽的根本。歷史上，以機巧之心能勝一時，以聰明之智慧勝利一個區域性，但只有以誠感人、以誠做事才能勝一世，才能成就一個全盤的勝利。文正公打仗不是靠的聰明，更不是靠的兵法，而是靠的“結硬寨、打呆仗”的精神，這種精神說到底就是不怕吃苦、不怕吃虧、不怕流汗而完全按照既定工作流程穩步推進、全力執行的工作精神。誠，不是表面化為一種道德教條，而是要物化為具體的工作流程和操作規範、具體化為待人接物“將心比心”的工作態度、內化為自己的事業責任。截至目前，潮州調研之所以進行得還較為順利，與我們院長期堅持的“像科學家一樣思考，像農民工一樣勞作”的理念密不可分。調研中，我們看準了的戰略方向就去做，而不要管一己之得失;在待人接物上，我們避免了“用人朝前”、“不用人朝後”的功利態度，懷著時刻感恩的心態，真誠地感謝對方單位的幫助和支援，做到了上下融洽;在工作態度上，我們做到了流程化、規範化，善待團隊每一個成員，讓大家在相同的工作目標下爆發出最大的集體智慧和工作熱情;在團隊協作上，每一個調研人員都不是被動的接受任務，而是主動地創造價值，將工作任務內化為學術事業中重要的磨礪要求。
第二，做規劃但不做預期，盡心焉耳已。在中國的傳統文化中，誠之學說朱子闡發最多，而文正公實踐最深。文正公的實踐心得中，一個最大的體會就是：“就事論事”。這個經驗的關鍵在於：在做一件事之前，做好充分的規劃和各種情況的方案設計，此時需要充分的理論討論甚至辯難，但一旦付諸實行，則不要考慮中間是否順利、是否要做，而應該“就事論事”，以穩紮穩打、步步為營的態度將事情最終儘可能的做到極致。
潮州調研過程中，我們遇到了無法深入企業，甚至一家企業聯絡4、5次仍然被拒絕的苦惱。我們一天要在10家企業發放調查問卷，但都不做預設，而只是盡心處理好當下的調研工作。雖然在工作過程中，不做預設的態度看起來是笨伯工夫，但實際上這或可起到事半功倍的效果。因為，不做預設會讓自己更加清晰的把控工作過程中出現的各種狀況，會對工作過程中可能突發的各種狀況保有敬畏之心，會將事情儘可能的從“天意”到“人事”進行轉化。工作要做到盡心，就意味著要將其中每一個環節都儘可能操作好，即使不能確保達到最佳效果，但也要確保短期內、在現有資源約束條件記憶體在進一步優化的可能性。
第三，比若機巧，不若樸魯。我們都知道，事務性的工作最容易出現機械性疲勞，無論發放問卷、回收問卷還是溝通交流、修改問卷，這些工作都是一些重複性的事務工作，容易出現機械性疲勞。針對這種情況，一般有兩種解決辦法：第一，對工作進行事後監控，並找到可規模化、可複製化的操作方法;第二，做好管理，以樸實的心態對待每一個調研人員，確保大家的工作熱情，做到“10雙眼睛替代1雙眼睛”、“10個頭腦取代1個頭腦”。在潮州調研過程中，我們認真執行了第一個思路，儘可能做到了問卷事後控制，較好地解決這種疲勞操作。
但我認為，事中對於團隊成員的人文管理比事後控制更加重要。作為小組負責人，應該勇於承擔起那些最苦、最難、最耗成本的事情，在團隊中產生示範效應並凝聚強勁的團隊戰鬥力。此外，調研工作還應該儘可能地優化調研過程，把握好調研節奏，在不畏艱難完成調研任務的前提下，調查之餘還可以舉行一些探索地方掌故、人文考察的小活動，儘可能化解大家的思鄉之情，儘可能讓大家感覺到組織對於每一個調研成員的關心和愛護。如此一來，才能激發出每一個人的工作鬥志，將困難和問題克服在工作過程中，儘可能減少事後補救的枯燥和煩悶。
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