供應鏈管理是一種整合的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到終端使用者的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關係，整合和優化供應鏈中的資訊流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。
我們主要是按照拉式的供應鏈方式操作，從零售商下訂單，到製造商生產需要原材料在進行採購，在從上游往下游流動的這麼一個過程。先是從零售商下訂單，然後製造商接受訂單，並按照訂單製作出供貨計劃。根據供貨計劃，製作出MDS主需求計劃、MPS主生產計劃以及MRP物料需求計算，併發出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，製作採購計劃，生成採購訂單傳送給供應商。供應商按訂單接收後，進行訂單備貨，併發送給物流公司。物流公司收到物料後，按照配送指令，製作配送計劃，將原材料配送給製造商。製造商進行收料後，開始生產，並進行檢驗，將成品傳送至物流公司。物流公司收到成品後，按照配送指令，製作配送計劃，配送給零售商。零售商收到成品後，就可以往市場進行銷售。整個供應鏈流程就結束。在供應鏈系統中，物流公司充當的是第三方物流公司角色，零售商、製造商、供應商都是將配送業務外包由物流公司完成。
我在製造商、供應商、零售商、物流公司中扮演了具體的角色，體會到了供應鏈上各個節點企業是息息相關的，一個環節的執行需要相應環節的迴應，否則寸步難行。例如在做物料齊套時，配套的材料必須嚴格仔細清點數量，否則無法進行。
通過這次實訓的實際操作，使我對整個社會物流有了更加深入的瞭解，同時也對物流相關性的業務流程有了一定的瞭解，它把我們日常學習的與專業有關的知識緊密的結合了起來，將我們所學到的專業知識和具體實踐相結合，以提高我們的專業素質和能力，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的瞭解。提高學習專業知識的興趣，真正理解並吸收課堂中所學到的知識，為將來走上工作崗位打下良好基礎。
供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和資訊流等均高效率地操作，把合適的產品以合理的價格，及時準確地送達消費者。供應鏈的優化涉及到企業管理的方方面面，包括企業的資訊化建設、企業經營思想的轉變、供應鏈具體環節的技術優化、企業成本管理的有效性等方面。
通過學習《供應鏈管理》，我意識到供應鏈在現代企業中起著舉足輕重的作用，一個企業能否正常運營盈利，一個完整的供應鏈網是不可或缺的。
首先，供應鏈是圍繞核心企業，通過對資訊流、物流、資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商、直到終端使用者連成一個整體的功能網鏈結構，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。再次，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
在世界經濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經列為企業一種重要的戰略競爭資源。尤其是我過是個製造大國，對整個製造業零部件廠家進行合理佈置和建立協作體系，從供應鏈管理的角度來考慮企業的整個生產經營活動，形成這方面的核心能力，將對我國的經濟發展越來越重要。因此我們更應該完善我們的供應鏈管理技術，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業的“鏈”，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進我國經濟的飛速發展。
大學以來讀了一些關於物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經濟學類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進行說明，讓人受益匪淺。總體說來，這本書傾向於供應鏈中的採購供應方面，也就是俗稱的供應商管理這方面的內容居多。
通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應鏈上的各個環節都有良好的收益，這條供應鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應鏈管理，對於美國的供應鏈管理認為比日本更加落後一些。雖然美國在供應鏈方面各項流程優化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人” 的管理。書中舉例說道，每當豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應廠等。因為豐田公司的採購主要面向幾家大廠家進行集中採購，這樣大幅降低了供應商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較於美國公司的採購以數額為指標進行，也就是不斷對供應商進行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應商提供更好的價格優惠。但是，我們知道任何產品都是有成本的，要求降低價格供應商沒辦法只能犧牲產品的質量來滿足更低的價格，這樣就導致美國汽車的質量大幅度下滑，這也是20世紀末到21世紀出美國汽車產業被日本汽車產業所嚴重打擊的重要原因之一。
相比較美國的指標式採購，日本的公司傾向於同幾大戰略供應商搞好關係，給予供應商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產品的供應商大多也轉向日本汽車公司。當然，集中採購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外 ，對於少數幾家的大供應商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中採購依賴於少數幾家供應商便會面臨議價權無法得到有效保障，難以在採購中佔據更大的優勢地位，一旦一家主要供應商斷貨便會導致整條生產線出現停頓。因此，即使是集中採購也要注意避免過於依賴少數的供應商，不能讓一家供應商獨大，必要時甚至該在一些主要供應商公司投入自己的股份進行交叉持股，形成風險共擔。
供應鏈的成本計算並不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導致供應商的消極怠工或者達不到自己所需要產品的質量要求，並在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應該輕易淘汰供應商，應該對供應商進行有效的溝通，瞭解供應商的難處，共同解決問題，同供應商共同成長。
在制定供應鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負責這一塊，形成部門合作機制，但又要有明確負責人。因為供應鏈關係到生產部門，銷售部門，財務部門等諸多重要部門，若是各自單獨負責，則容易在各部門間協調出現很大問題，這需要從公司層面上進行干預。
最後，反應到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最後自己得承受最差的後果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。
供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
供應鏈管理是一種新型的管理方式，對企業傳統的生產經營理念產生了巨大影響。通過對我國的企業進行深入調查分析發現，我國大部分能實現供應鏈管理的企業都需要雄厚的實力和先進的管理理念。而對於供應鏈管理，其應用取得的成效是肯定的，但不同的企業有著不同的管理內容，不同企業在應用供應鏈管理方面產生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業供應鏈管理問題進行淺顯分析，提出一些改進對策。
[關鍵詞]供應鏈管理;績效評估;戰略伙伴
一、我國企業供應鏈管理中存在的問題
1.1 沒有真正建立供應鏈管理體系
雖然，我國很多企業能認識到供應鏈管理對於企業發展的重要性，但是對於供應鏈管理模式的建設卻無處下手，屬於嚴重空白。企業管理人員甚至不能對供應鏈管理的概念進行清楚的認知，不知道應當應用何種計算機軟體，如何進行供應鏈的建設等。因此，供應鏈管理模式在企業中的落實寸步難行，對於工作的重點不夠了解，對於工作的開展也太過於茫然。我國有一些企業還存在著這樣思想上的誤區，認為供應鏈管理就是企業內部的物流管理，將供應鏈管理看成是一種連線方式，而不是促進企業發展的戰略方案，沒有認識到供應鏈管理能為企業帶來的增值效益，導致在企業內部並沒有真正的建立起供應鏈管理模式。
1.2 戰略伙伴關係未統一
我國的很多企業仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業若想通過合作競爭的方式，同時將企業供應鏈具有的優勢全面發揮出來，達到雙贏的市場競爭局面，那麼各個企業首先需要做的就是統一戰略伙伴的合作關係，最大限度地將各自企業的優勢展現出來。因為，供應鏈具有的組成成員它們是不同經濟利益的實體，各自之間存在著一定的利益衝突，長時間情況下對於構成成員就會造成不利影響，使得構成成員會產生強烈的抗爭行為。
受以往傳統思維影響，我國很多企業管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭鬥中去，對於企業的生產經營並沒有給予過多重視，企業領導人員的管理思想死板僵化，不能對企業供應鏈管理中存在的一些問題進行有效的調節與整合。對於一些企業內部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內一些大型的零售企業，內部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對於存貨的採購還是其他方面都有著屬於自己的專屬渠道，不僅導致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導致企業市場競爭力下降，不能適應經濟市場的變化，甚至可能被兼併或消失。
二、中國企業供應鏈管理問題的對策分析
2.1 更新供應鏈管理理念
想要提升供應鏈管理水平，使得我國的企業能將供應鏈管理具有的優勢和特點全面的發揮出來，那麼，首先需要做的就是更新供應鏈管理理念。企業根據本身的特點、產業結構、資金實力等的實際情況，可學習西方先進的供應鏈管理模式，汲取豐富的管理經驗，對其進行恰當的調整，將供應鏈管理應用到我國企業的管理中去。此外，我國的聯想集團、海爾集團等一些大型的企業目前都採用了非常先進的供應鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業結構，我國其他企業可對該內容進行有效篩選，形成適用於本企業的供應鏈管理模式，實際應用到自身企業的管理工作中去，最終達到促進企業供應鏈管理理念更新的目的，使得我國企業管理更加的科學化、規範化、系統化，促進企業的持續發展。
2.2 明確企業自身在供應鏈中的作用
供應鏈的組成內容較多，其中包括企業產品生產加工原材料的供應商、產品的生產加工企業、產品的分銷單位、產品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應鏈需要具有一個主導企業，其餘部分就是為主導企業附屬內容，對於任何一個企業來講，該企業都不能承擔供應鏈中所有內容，企業必需要根據企業自身的實際特點和企業所具有的優勢，明確企業在供應鏈中佔據的位置，明確企業的主要發展路線，清晰瞭解自身的主業，提升自身的市場競爭力。一個企業會參與到多個供應鏈中去，同時，在不同的供應鏈中有著不同的位置。企業供應鏈管理模式能使得企業成為供應鏈聯盟合作關係，將企業具有的並不是非常核心的企業生產經營任務進行外包，對增強核心業務有著不可忽視的影響力。
2.3 建立科學的績效評估體系
建立科學的績效評估體系對於落實企業供應鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰略伙伴之間的合作關係更加的穩固。因為，供應鏈構成的各個節點都是獨立存在的市場經濟利益主體，他們在協作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產生一些利益矛盾，導致良好的合作關係可能會受不良影響。績效評估體系的建立能明確供應鏈盈利過程中風險和利益額度的分配，明確各個企業對於供應鏈盈利做出的貢獻，且應用訂單價格補貼等多項手段對相應的企業進行一定激勵，使得供應鏈構成企業之間的關係更加穩固，保證穩定發展。
三、結語
市場經濟體制不斷完善，企業承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業在經濟市場中想要站穩腳跟，尋求新的發展契機，就必須要不斷重視企業供應鏈管理模式，並對此管理模式進行有效的執行和應用。相應的人員也要不斷研究供應鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應的應對措施，使得供應鏈管理模式更加完善，促進我國企業國際市場競爭能力的提升。
21世紀的企業不再單挑，而是打群架，競爭力來自其供應鏈的靈敏度與有效性。
20xx年上半年，為了追回被長期拖欠的貨款，近500家供應商聯手斷掉了福州華榕超市集團的供貨，導致其突然破產。該集團一度是福建省最大的連鎖商業企業，曾兩度入圍“中國連鎖商企百強”。1999年始就開始瘋狂地急速擴張，主要資金來源就是長期佔用供應商貨款。
幾千年的商業歷史已一再證明，沒有供應商的支援，一切商業活動都無法成功。是供應商組成了供應鏈。只有夯實了供應商關係這一基石，才能建立起供應鏈的高樓大廈。
除非在消費者需要時提供他們需要的產品，否則哪怕質量再好的產品你也無法銷售出去。要做到這一點，就必須對從終端使用者到原始供應商的關鍵業務流程進行整合與再造，從而不斷地為客戶提供增值的產品、服務和資訊。這就是嫁接需求與供應的供應鏈管理。
沃爾瑪的成功是其供應鏈的成功，是顧客訂單資訊流、高效物流、薄利多銷式的快速現金流的完美的“三流合一”，是基於其無與倫比的資訊系統基礎上的客戶關係與供應關係的最佳供應鏈整合，更是以壓倒性的競爭優勢，為供應廠商及門店顧客，創造了忠誠度很高的價值鏈。
沃爾瑪公司的供應鏈成功的五大祕訣：領先全球的資訊科技應用、獨領風騷的衛星通訊系統、快速有效的客戶反饋機制、無與倫比的物流配送中心和穩定雙贏的供應商關係。這些祕訣並非樣樣都為沃爾瑪所獨有，但唯有沃爾瑪可以把這五大模組無縫相容、優勢互補，進而形成低成本、高效率，獨歩天下的競爭力。20世紀後半葉，沃爾瑪改寫了零售商與製造商之間的供應鏈關係，並將於21世紀繼續稱雄全球。
隨著20世紀零售業逐步趕超製造業成為市場亮點，21世紀將是零售業、製造業和各種形態服務業的大競合，競合的平臺是供應鏈。而沃爾瑪無疑是供應鏈競合的先驅與魁首，其成功經驗無疑是全球供應鏈管理的圭臬。
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