從優秀到卓越讀書心得

《從優秀到卓越》是美國作者吉姆柯林斯所著，是一本關於“成功之後如何更成功”的著作，能有幸再讀到管理學的文章實屬不易。下面是小編帶給大家的幾篇關於從優秀到卓越讀書心得的範文!

從優秀到卓越讀書心得篇一

《從優秀到卓越》是美國作者吉姆柯林斯所著，是一本關於“成功之後如何更成功”的著作，能有幸再讀到管理學的文章實屬不易。書中具體圍繞訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行為三方面展開分析。作者並沒有以當事人的角度灌輸給讀者他自認為的信條，而是以第三者的理性來看待這件事情，以資料和事實說話。通過艱難的討論和資料分析得出了一個研究結論，一個“不受時間、地域的限制，普遍適用於任何機構”的研究答案：公司從優秀到卓越，跟從事的行業是否是朝陽行業沒有關係，跟合併、收購等企業重組沒有關係，跟技術變革沒有太大的關係，而與管理者及其決策有根本的關係。

在本書上半截的學習中，給我感悟最深的是其提出的“先人後事”觀念，提出首先要找到合適的人才，再決定前進的方向。其實對於自己而言，也要找到自己有興趣並且善於從事的方向，也是一個關鍵的契機點。文中通過美國銀行和富國銀行兩種不同的用人觀進行對比，美洲銀行採用的是1個天才加1000個助手的用人觀，我理解也就是我們常說的“一頭獅子帶領一群羊”的團隊，而富國銀行採用的是一群有共同願景、共同方向和戰略的人，我理解也就是常說的是“一群狼”組成的團隊。前者組成的團隊不是不好，完全可以做的很優秀但是在領頭者因故離開後會整個團隊就變成了一隻平庸的團隊，是一個永遠無法從優秀做到卓越的團隊。而後者由於“先人後事”，始終集合了一群性格、職業道德、基本智商、完成任務的決心以及其他價值觀都符合共同願景的人，在工作中以嚴格為原則，無論任何時候都嚴格按照制度辦事，做到了嚴格而不冷酷，讓優秀的人才完全不擔心自己的地位，自覺的全身心的投入到工作中，從而實現了建立一個卓越團隊的超級任務。這兩種團隊的區別就好是普通火車和高鐵的區別，普通火車的每一節車廂自己沒有動力裝置，只能被動的靠火車頭拉動或者推動，效率一般。而高鐵每一節車廂都有自己的動力，火車頭更多的工作是指引前進的方向，其效率遠遠超過普通火車。

從優秀到卓越讀書心得篇二

按照區發改局學習實踐科學發展觀活動領導小組的統一部署和要求，我讀了美國人——吉姆柯林斯編著、俞利軍譯的《從優秀到卓越》。作者通過對11個實現跨越的卓越公司和17家(對照和未能保持卓越)公司詳盡分析研究，揭示了企業從優秀到卓越的機制，並形成了一個整體理念框架並稱這本書“它最終只跟一件事有關：從優秀到卓越的永恆規律”。 感覺到研讀“從優秀到卓越”解讀了一個企業如何實現“從優秀到卓越”的跨越和決定性因素。個性謙虛又表現專業的第5級領導人;看重人才的內在素質而非學歷、專業背景和工作經歷;(當然，由於美國的教育水平與目前中國教育水平的差距，美國人接受高等教育的普遍性比中國高得多，在中國企業的人才選擇中，應該適當地選擇學歷，專業背景和工作經歷，但先人後事的原則同樣應可為我們使用);在自己擅長(也就是能夠做得最出色)的業務上傾注全部的身心與足夠的資源而採取將問題簡單化的刺蝟理念;企業訓練有素的文化與領導人的職業道德融合產生的威力;不把技術作為引發變革的工具，而將技術作為企業發展佔據行業鰲頭的技術加速器的理念;注重做事方式和動量積蓄推動飛輪運轉而不要略過積累階段，直接跳躍突破而陷入厄運之輪。

書中的很多觀點，是通過對美國曆史上成功的大企業分析總結出來的，由於社會制度與發展環境，企業屬性甚至人們的認知程度不同等等方面的原因，我們也不能全盤接受生搬硬套在自己企業身上，必需與國情和自身企業現狀相結合，並在實踐中不斷加深認識與調整完善，才能收到學以致用的良好效果。

一、對中國企業管理者應具備的品格與素質問題，我感覺“從優秀到卓越”一書中對第5級經理人的品格與素質描述，如“拋開自我需要，投身到建立卓越公司的巨集偉目標中，把公司利益放在第一位，而不是首先考慮自己的利益;擁有謙遜品質及良好職業道德和專業精神，這些對中國的企業家來講同樣顯得重要，但由於我們的企業正處在成長初期甚至剛好建立，領導人的個人魅力不能不提倡。因為個人魅力是客觀對個人的全面素質表現的綜合評價與認同的結果，有了它，能使企業在開創與發展過程中更能贏得企業內部和來自於社會方面的認同與支援。為了擁有它，領導人將會更加註意個人素質的修為與提高，這是中國傳統文化與西方文化底蘊上的不同而致的。當然，為擁有個人魅力而實施家族式統治;搞個人崇拜則會令企業發展遭受致命傷害，這是我們必需防止和反對的。另外，由於社會制度的相異，目前國內企業的經營者更需要一個穩定的經營環境和在完善的監督機制保障下的較長經營時間，這樣才能更有利於企業成長壯大，三五年的經營期容易產生領導人為求政績採取短期行為而漠視長遠利益，這與卓越企業的成長是相悖的，但正因為這是國情所在，對中國的企業家，特別是國有企業的掌門人，就更應該具備甘當“造鐘人”的獻身精神了。同時，我感覺，我們的企業要做強做大，要能與同業競爭並有立足之地，必需要在提高企業領導人素質和職業道德的同時，檢討及改進企業機制，並籍此將企業引向優秀。

二、堅持集體經濟，讓村民分享到經濟社會發展的利益成果，走共同富裕的道路。這既與廣大村民群眾的利益追求吻合，也同樣符合中國最高領導層堅持可持續發展及建立和諧社會的科學發展觀念。在我們蕭山區的“城中村”改造過程中，集體經濟性質的公司正經歷著

從原來鄉鎮企業模式向現代企業制度轉化的磨練，在這個過程中，有的公司分化為個人所有，但更多的公司則順應歷史發展與村民群眾的要求，通過固化股份，集中經營逐步轉向現代企業的模式，當然，並非這個轉變就能夠成為現代企業制度完善的公司，它還必需通過一系列的變化與改革才能與現代公司相接合，從這個意義上講，這類公司還是從混沌走向規範過程中十分稚嫩的，還需要其自身的努力甚至掙扎，更需要政府與社會各方的呵護與支援，才能成長為參天之樹，支撐起農村改制後社群民生的一片天。相反，由於時左時右的思想政治路線和現代人價值觀念取向的改變，在一些地方嚴重削弱了集體經濟與共同富裕的核心理念，導致解決“三農”問題缺少了強有力的載體，農村黨組織的威信受損，基層政權失之穩固，這些都值得我們反思。不過，話又說回來，中國 “三農”問題是長期政策失衡造成的現象，所以，現在提出的工業反哺農業、城市反哺農村，確實是說到了點子上，但這些支援與關注均屬“外因”，它必需要通過內因才能發揮作用，轉化為農民的實惠，而農村集體經濟組織及其支撐下的基層政權組織，恰好就是一個適當的載體，是外因與內因接合併發揮作用的轉換點。

三、卓越公司的文化是一種訓練有素的文化，具體表現在這些企業擁有訓練有素的員工;擁有訓練有素的思想和訓練有素的行為。達到卓越的公司會無需等級制度;無需層層設臵科室;無需過多的行為控制。在我國目前的企業狀態中，能夠達到“卓越”者實為鳳毛麟角，我覺得，在現今的經營條件下，優秀的企業要走向“卓越”最重要的條件是培養出第5級領導人和真正做到先人後事，而這些都需要進一步的深化改革才能滿足，比如企業的所有制改革，人事制度方面的改

革，建立法律制度保障下完善的法人治理和監督機制等。

四、現階段的中國企業，大多數是處於從混沌走向規範發展的過程中，與本書中分析的美國企業存在著太大的差距。即便按照先人後事的原則，同樣顯示出領導者水平是十分重要的，假設一個企業的領導者平庸，他能夠建立起現代企業的先進制度和保證執行力到位嗎?所以我覺得企業生存環境與成長期不同不能全套照搬國外的一套做法或完全附和其觀點。

五、處在成長期的企業，完全可以藉助刺蝟現念和三環理論選擇發展的戰略方向。三環理論中“對什麼充滿熱情”和是“什麼驅動你的經濟引擎”，只要通過對自身企業客觀實際地分析，一定有答案，至於“你能在什麼方面成為世界上最優秀的”在現階段可以看成“你能在什麼方面做得比同行更好”。在改革開放二十幾年中，有的企業憑藉膽色與機遇發展後，未能持續興旺甚至走向消亡，其中一個重要原因，就是隻憑著感覺虛張聲勢地確立目標，無序擴張導致失敗，這樣的事實足以說明刺蝟理念與三環理論的建立應該作為處在成長期企業戰略選擇上的重要性。

六、從優秀向卓越跨進的企業在對遠景、戰略、戰術、組織結構和技術問題作選擇時，應先人後事並嚴格遵循此原則。

但我認為正從混沌走向規範的國內處於成長中企業，由於國情，經理人素質，企業文化背景企業發展階段等方面的不同，較多在做出選擇之前需先人後事。

七、成長中的企業與跨越式企業同樣需要靠自己培養管理人才，而且這種培養比跨越式企業更顯重要。企業培養管理人才應從管理團隊中選擇合適者，而選擇合適者主要看其內在性格特徵和天賦能力。第5級經理人可以培養出來，但必需要有幾個先決條件，欲培養第5級經理人的企業領導者本身應是第5級經理人，只有這樣才能保證挑選的被培養人具潛質;被培養者具有成為第5級經理人的潛質;適合其成長的培養環境。

八、那些實現了從優秀跨越到卓越的公司認為技術不是走向卓越最關鍵的因素，這並不奇怪，因為這些公司對於技術的運用大多已處於同業中的領先地位，它們對先進技術的研發與利用，是為了保持在行業中能更長久地保證優勢，也就是體現出技術運用服務於“刺蝟理念”。

但目前大多數的國內企業還處在技術的掌握與運用成為同行業競爭中保障生存的重要手段和因素之一，缺乏核心技術，特別是缺乏自主創新的技術日益成為制約中國企業的國際競爭力的時候，技術加速器理念首先帶給我們的應該是生存與發展。

個人認為，對本書的研究成果不能照搬套用，否則我們將會陷入迷茫，但認真研讀本書，理解併合理利用和努力實踐書中的研究成果，將會使我們的企業有可能走向優秀，走向卓越。

從優秀到卓越讀書心得篇三

《從優秀到卓越》是美國超級暢銷書《基業長青》作者吉姆?柯林斯的又一管理力作，被亞馬遜網上書店譽為“XX 年最佳商業書，上億美元也買不來的研究成果”。柯林斯和其研究團隊對 1965年以來《財富》雜誌歷年的500 強企業進行了規模巨大的調查研究，篩選出 11家取得巨大成功的卓越企業，並與未能實現跨越的公司對照分析，得出了許多令人震驚的研究成果。本書由《中信出版社》出版，俞利軍先生翻譯。

1、全書架構清晰，行文流暢，案例充分，圖文並茂，故事和分析相得益彰，是一本優秀的管理論著，讀後感覺受益非淺。作者在翔實的調研基礎上，表述了企業從優秀走向卓越的7 個方面重要內容，分別是“第 5 級經理人、先人後事、直面殘酷的現實、刺蝟理念、訓練有素的文化、技術加速器、飛輪和厄運之輪”。下面我就感觸最深的五個方面談談讀後的一些心得體會：

一、卓越的企業領導人必然是品質高尚的人

書中將公司經理人分為 5 級，分別是能力突出的個人、樂於奉獻的團隊成員，富有實力的經理人、堅強有力的領導者和第5 級經理人，第5級經理人是指具有謙遜品質和堅定意志的企業領導人，他們個個具有雄心壯志，永遠把企業的利益放在第一位，很少計較個人的得失，他們把對社會有所建樹、有所創造、有所貢獻作為人生的最大價值。這對我的感觸很深，因為能形成這種價值觀者首先必須具有高尚的思想修養，我國古代封建士大夫所追求的“修身養性齊家平國治天下”最高人生目標中，也強調了修身養性的重要意義。看來這也是做人，特別是做一個卓越的人的基本原則，我作為控股公司下屬公司的一名年輕管理人員，將以此鞭策自己，加強學習，不僅僅在業務方面，更要在思想道德品質方面，從而培養謙遜、自信和堅定的內在品質，取得成績時朝窗外看，把成功歸於同事或他人;遇到挫折時看鏡此文來源於文祕資源網，責備自己，勇於承擔責任。

二、優先組建優秀的管理團隊

作者闡述了一個新穎的觀念，那就是“先人後事”，即卓越公司的領導不是先決定做什麼，而是設法得到合適的人才，強調人力不是最重要的財富，合適的人才是。這對於我們公司的現實指導意義就是優先組建優秀的管理團隊。任何一家卓越的企業，其具有決定性意義的成功不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產品，而是招聘並留住優秀的員工，就是所謂的“讓合適的人上車”。在重要崗位上的管理人才更是如此，一定要把握合適的標準，寧缺勿濫。對待員工堅持事業和情感至上，擁有卓越的業績，同時互相友此文來源於文祕資源網尊重，共同享受美好生活。

三、直面殘酷的現實

幾乎所有的卓越公司都通過面對殘酷現實為起點，但他們無一例外的勇於面對，保持堅定信念，從而走向成功之路。面對現實的關鍵首先要誠實，領導層要多傾聽員工的意見，創造一個讓事實說話的氛圍;其次是保持堅定的信念，並積極的採取行動。控股公司也面臨著因投資規模大，所投資產業回報期長所引起的現金流量不足的經營困難，但我們只要正視困難，堅信我們所投資的港口物流行業具有輝煌的前景，並不斷的努力，我們會取得豐碩的成果。

四、做“刺蝟”不做“狐狸”

“狐狸”借指頭緒繁多，總是想著應該做哪些事但變化無常的人或企業，“刺蝟”借指總是聚焦於自己最擅長的事的人或企業，他們具有一個簡單而清晰的理念。柯林斯發現，卓越企業都是刺蝟型的。刺蝟理念的核心就是以下三個環節：

1、你能夠在什麼方面能成世界上最優秀的，同樣重要的是你不能在什麼方面能成世界上最優秀的。2、是什麼驅動你的經濟引擎。3、你對什麼充滿熱情。這三個環節就好比是三個圓，如果你能向三環的重疊部分努力，把它轉變成一個簡單而明確的概念，你就得到屬於自己的刺蝟理念。這個充滿哲理的理念我認為可以讓我們深思三個問題：我們最擅長的是什麼(以及我們最不擅長什麼)?哪些是對我們的經濟引擎推動力最大的經濟指標(利潤多少，現金流量多大)?我們的核心管理人員最熱衷於什麼?如果找到了這三個問題的清晰答案，我們也會形成一個關於自己業務方向的“ 刺蝟概念 ”，並以此確立公司的戰略目標。

柯林斯的研究成果表明，從優秀到卓越公司的轉變是一個積累的過程，是一個循序漸進的過程，從優秀到卓越的飛躍絕對不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個偉大的計劃、一個好運氣，或靈光一閃而造就。相反，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪此文來源於文祕資源網不停轉動，累積的動能愈來愈大，終於在轉折點有所突破，一躍而過。

飛輪效應對我的啟示是：

1、要有明確的公司戰略，並在戰略的指導下指揮所有的員工朝正確的方向用力，轉動“巨輪”，並持續用力，積累動量，加快旋轉速度，直至突破。相反，不確定的甚至是多變的公司戰略會使“巨輪”一會兒朝某個方向旋轉，過一會兒停下來改變方向，不多久又朝另外的方向旋轉，因而不能積累起持續不變的動量，最終陷入“厄運之輪”。

2、累積到突破是一個量變到質變的過程，公司的領導者要有足夠的耐心，不能把期望寄託在天賜良機上。從“飛輪”開始旋轉到實現突破，要持續不斷的積累動量，這一歷程的時間跨度難以估量，而且向卓越企業的轉變不會突然降臨，轉變過程中體現不出一種決定性的行為，沒有一了百了的創新，沒有幸運的突變，更沒有奇蹟的瞬間。只有堅持不懈的推動“飛輪”朝同一個方向旋轉，最終“破繭化蝶”。

當然，這本優秀的論著也存在一些瑕玼，我認為以下的二點是本書不應當忽略的：

1、所有的卓越企業或對照企業均來《財富》雜誌歷年的 500 強企業，那麼那些由行業特點所決定，不可能發展成“航空母艦”的中小企業就沒有卓越企業嗎?他們中的佼佼者是否也遵循上述的規律?

2、柯林斯篩選出來的企業涵蓋了社會的廣泛行業，卻唯獨沒有 it 企業，如果說象微軟公司這樣的企業都不能算是卓越企業，那麼上述的觀點是否就具有侷限性，或者至少說明柯林斯總結出來的金科玉律不太適用於高科技企業。

從優秀到卓越讀書心得篇四

成功不可複製，但成功的經驗可以吸收，只有無止境的學習、吸收、轉化，才能幫助我們站在巨人的肩膀上，實現更加輝煌的成就。近日通過伏案細讀《從優秀到卓越》，收穫頗多，對於事物的成長軌跡又有了深一層次的理解。

作者通過對世界500強進行嚴格篩選，最終確定了11家實現從優秀到卓越的跨越公司，並從三面六點總結了從優秀到卓越的核心因素，三面為：訓練有素的人、訓練有素的思想和訓練有素的行為。六點為：第5級經理人、先人後事、直面殘酷的現實、刺蝟理念、訓練有素的文化和技術加速器。通過研究的分析總結，他們認為不管你對於公司的業績如何界定，這三面六點的規律都將指引你將一個優秀的公司變為一個能持續創造非凡業績的卓越公司。

三面六點，我們將其簡化為：主體、思想、執行，這樣對於事物的發展就有了一個更加清晰的思路。某個事件的發展結果，一定是A主體在B思想的指導下，發生了C行為之後才產生的。比如我們從實習生成長為註冊會計師，就是主體(我)在思想(我要成為行業精英)的指導下，產生行為(努力學習，考取證書)，然後實現的。所以對於從優秀到卓越我們也可以從這三方面去理解。

一、主體

只要具備共同的目的、利益就可以稱之為主體。對於企業發展來講，企業要實現利益價值、社會價值，所以企業是一個主體;對於企業內部管理來講，各個部門實現不同的職能目的，所以部門是一個主體;對於員工來講，要出售自己的能力獲取報酬，並實現自己的事業價值，所以員工是一個主體。

書中認為從優秀到卓越離不開最重要的一主體：訓練有素的人-第5級經理人，也就是企業的直接管理者CEO。CEO作為企業的管理者，決定了企業的走勢，所以他的重要性毋庸置疑。金佰利-克拉克公司在史密斯的領導下成功從低谷走向輝煌，更印證了第5級經理人的重要性。俗話說“一個好漢三個幫”，套用我們上述的主體概念，企業、事業部、部門等每個主體都應該產生自己的第5級經理人，只因為一個領導者產生的輝煌，終將走向衰落。自下而上，逐級建立的穩固金字塔領導者結構才能保證企業的穩定上升。

值得深思的是，企業如何構建金字塔領導者結構才能更穩定?

《從優秀到卓越》讀後感—三步跨越從優秀到卓越的鴻溝

1. 主體的大小、性質不同，那麼對於其第5級經理人的要求也應有所差異。

例如對於金字塔領導者結構的中間部分，做為承上啟下的連結樞紐，可以考慮將管理能力、貢獻值、專業素養、企業戰略貫徹力等納入考核。針對不同等級的主體，可以考慮通過雙向評分系統進行篩選，同時根據不同等級人員綜合素質，給予不同的權重值。如：部門員工的評分由上級主管和同級員工給出，上級主管評分擁有同級員工3倍的權重值;最終員工的評分由綜合分數計算得出。(如果是中層管理者，則評分模型調整為上級、下級評分)

2. 金字塔領導者結構中，塑造倒三角培養計劃，促使金字塔領導者結構更加穩定。

如總監與副總監作為平行的兩個支撐點，從下屬中選擇潛力股進行培養，如果上層由於離職產生空缺，由下層潛力股迅速補上，確保領導結構始終穩定，避免因為領導層變動導致的內部結構絮亂，影響正常發展;同時受培養潛力股自身是下一層的個體之一，通過跟該層級的長期相處，有效促進上層的戰略思想傳播。

二、思想

成功是在正確的時間做了正確的事情。如果你還在通往成功的路上，應該解決的核心問題就是：你怎麼知道什麼是正確的事情，什麼時候是正確的時間?這裡產生的從優秀到卓越的第二個要素就是：思想，也就是我們做事情的方法論。書中也指出想要從優秀到卓越必須具備訓練有素的思想，我認為以下幾點都屬於這個指導思想範疇：先人後事、直面殘酷的現實、刺蝟理念。我們應該先選出合適的人才，讓他們與現實正面交鋒，把各自的優勢發揮出來，形成組合拳，從而突破現實。

1. 先人後事

肯·凱西說"有時候我們無法等待某個人上車,現在你要麼在車上,要麼沒上車"，沒上車不僅指沒有通過篩選的人，也包含被我們請下車的人。企業作為最大的主體，選人的第一標準就是：員工與我的前進方向一致。利用前進方向一致員工產生的凝聚力去做正確的事情，才能加快前進的步伐。那麼企業如何才能調控車上的人員配置，實現優勝劣汰的生態環境?公認的有力工具就是薪酬激勵槓桿，這裡的薪酬激勵槓桿不是指你支付多少，而是說你將報酬支付給誰。

員工出售能力換取報酬，是公司形成的本質要素。這裡的報酬不僅指資金報酬，還包含權力、榮譽、自我價值的實現等無形報酬，所以將合適員工始終綁在自己戰車上的有效做法就是，嚴格員工的考核標準，將薪酬激勵槓桿傾向應該獲得報酬的人，儘量避免為了尋求團隊穩定而造成的槓桿失衡。人心散了，凝聚力自然就消失了，實現從優秀到卓越也就無從談起了。對於不適合的人，不應該安撫求穩，而是果斷請他下車，通過高質量的替換，不斷提升整體質量，實現加速前進。

2. 直面殘酷的現實

斯托克代爾悖論說“堅持你一定會成功的信念，同時面對現實中最殘忍的事實，不論他們是什麼”，這句話表明不同層級的領導者必須深刻認識到公司所處的整體現狀，並堅定不移的尋找最優解決方案，現實通常是殘酷的，我們必須擁有堅定的信念才能通向成功。但是我們必須明白的一個問題是:隨著時間的推移，我們的信念通常會被逐漸消耗，稜角會被不斷磨平，這樣的情況下，如果想要保持團隊活力，領導者必須貫徹一個思想就是：重視新人，避免對於新人進行經驗束縛和改造。新人剛剛進入團隊，往往充滿了激情，充滿了千奇百怪的思想。他們是我們這個主體中最活躍的細胞，領導者必須懂得從他們身上獲取靈感，尋求突破。

3、刺蝟理念

刺蝟理念又稱三環理論，核心思想是“不管世界多麼複雜，刺蝟都會把所有的挑戰和進退維谷的困難簡單化”，面對不斷變化的社會，我們只需要通過三個問題搞明白一件事即可。即：你對什麼充滿熱情(熱情)、你在什麼方面能成為最優秀的(優勢)、是什麼驅動你行動的(動力)，從而總結出自己的優勢，做好前進規劃。透過刺蝟理念，我們瞭解到員工這個企業中最小的主體，因為思想、見識、崗位等差異化，他們產生了各自獨有的優勢。企業可以利用這個點，幫助他們不斷挖掘出其發現的問題，並彙集成問題池，通過系統分析，評出優先順序，對其進行逐一解決，從而不斷優化企業內部結構，為企業實現卓越打下基礎。例如：OA中現有的週報提交功能，雖然有“工作中的問題”填寫入口，但是從大功能“週報”的命名中就已經弱化了其功能含義，使週報更傾向於形式化的工作記錄功能。各級管理者理應瞭解下屬的每週工作安排，但是大多都不太清楚下屬由工作產生的具體想法。公司可以通過調整功能命名、輸入框結構、該節點重要性考核等因素，蒐集實際問題，突出員工具有不同優勢的價值。

三、執行

前面的主體、思想都是在為實現卓越打基礎。訓練有素的人在訓練有素的思想指導下產生訓練有素的行為之後，才能實現跨越。書中指出的執行部分主要包含兩方面：訓練有素的文化和技術加速器。在良好的生態環境中合理的使用技術推動企業進步。

1. 訓練有素的文化

建立訓練有素的企業文化，是一個比較抽象的話題，但是其核心點比較明確，即“建立一種文化使人們在三環理論的框架下，其行為受訓練有素的約束，並間接遵守刺蝟理念”。

企業文化的建立是一個不斷持續優化的過程，需要企業在“開放、透明、自我實現”的原則下，不斷根據企業與員工的利益變化進行優化，實現共贏。一個良好且看的到希望的有助於不同層級主體發展的環境，才能促使主體不斷前進。這個環境不是無序的，也不是完全靠規則掌控的，它應該是自由和責任相結合的產物。如：優化管理流程、刪除不必要制度、改進溝通模式等，從企業層面傳遞出改革的訊號，利用榜樣的力量，引導全員的參與激情。

2. 技術加速器

從優秀到卓越的轉變過程中，技術從未在轉變的初期被使用，他們通常被當做發展動力的加速器，而非創造者。技術應該是圍繞企業的核心戰略計劃產生的，利用最小的投入形成恰到好處的技術才能快速實現企業發展加速。過大的投入會從資源和速度兩個層面限制企業發展，拖慢步伐;過小的投入會由於資源不足，導致技術落後，失去效果。技術是服務於戰略的，在企業的發展過程中，要警惕技術泡沫和過分誇大技術的行為。

以上從優秀到卓越的三步，是一個積累的過程，一個循序漸進的過程。它們一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，就像一個不斷轉動的飛輪，最後才產生了持續而壯觀的效果。這是一個量變到質變的轉化，需要企業不斷的推進，不斷的進行優化，只有堅定的推動飛輪進行正向轉動，它才能產生能量，促使企業實現從優秀到卓越。

從優秀到卓越讀書心得篇五

這些天一直在看《從優秀到卓越》，感觸最深的是作者對於第五級管理人的論述，一個從優秀過渡到卓越的公司，必不可少的是第五級管理人!

這些不計任何功利的人，胸懷大志，不計個人的得失，把自我價值最大實現和公司的前途、未來遠景結合的非常緊密，在實現公司從優秀到卓越中奉獻自己的才智。

作者把職業經理人分為五級：

第一級是能力突出的個人，這類人特點是擁有過人的才華、能力、專業知識和技能、良好的工作作風。

第二級是樂於奉獻的團隊成員，能夠融入集體、為集體的目標貢獻自己的才智，並與團隊成員通力合作。

第三級是富有實力的經理人，能夠組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。

第四級是堅強有力的領導者。這類人全身心投入、執著追求清晰可見、催人奮發的遠景，向更高的業績標準努力。

第五級是將個人的謙虛品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。

時常聽到的一句話，“一箇中國人做事是一條龍，三個中國人在一起做事是三條蟲”，這句話對應於經理人的階層的話，那麼太多的優秀中國人還沉淪於經理人的第一階段，不可能造就一個長久的卓越公司，或許在這個競爭激烈的市場環境，連建立一個小規模的公司都不大可能。

不過在中國這個越來越國際化和全球化市場環境中，打工的白領階層人數越來越多，相信在未來的二十年中，國內環境會成為第五級經理人的土壤。

第五級經理人擁有全面四級的全部特徵，並且具有最突出的兩個特點：謙虛和堅定。這也許還不夠，作者是說令人折服的謙虛和勇往直前的決心。

領導一群優秀的人的領導者是不是比所有人的更加優秀，把所有的屬下當成學生一樣教導呢?作者不是這麼說，說的是領導者只是令人折服的謙虛，充分發揮下屬的才華和能力，靠領導者的謙虛品質和決心及公司的目標來實現團結員工前進。

作者甚至說到培養接班人的重要性，要實現公司的強大、優秀甚至卓越不是一代領導人可以實現或完成的，這是公司的領導人著眼未來的可持續發展的眼光。培養下一代的接班人，使公司業績和成就連續下去……

一本很有價值和見地的好書。