第一個例子:跟兩個朋友合夥開了家小網路公司，一開始沒有太多資金，每個人的水平也不一樣，公司業務跟技術又互相關聯，都是股東而且還都在公司上班，還要把工資發的公平，薪金制度如何制定，這既是股東又是員工的該如何管理？真是件頭疼的事，望給提供點參考，深表謝謝
大家看法:
1 從一個律師的角度，我認為有一個問題要非常清楚地同各個股東約定：
各方的雙重身份及因此雙重身份所導致的不同關係和利益取向。
簡單說，每個股東依據出資可以享受股東的相應權利，這是公司章程裡是有約定的。如果該股東同時又是公司員工，依據其在公司中的崗位，一定要有一份清楚的報酬、獎金的領取方式和標準。這是依據其工作原因所得，與股東身份無關。
很多小公司開始創業時大家努力合作，甚至不計報酬，一旦有收益就很容易產生這樣那樣的糾紛，出力大的覺得沒有得到應得的，出力小的覺得大家都是股東，憑什麼你要多拿？然後公司就慘，所以這個問題一定要在最初階段明確。我認為是最重要的。
因為是律師，所以從法律角度講了一個問題。如果在北京有這方面的相關需要，可以聯絡我提供幫助，聯絡方式在資料裡有。
其它的管理方面的事情還是同你的管理同業去溝通吧。
第二個例子:小企業應該怎樣管理 我在一傢俬營小企業幹銷售多年，老闆今年讓我負責全面工作。但因為這麼多年來廠裡一直沒有什麼制度，都是老闆娘像開雜貨店一樣管理著。我也沒有什麼管理經驗，特向有經驗的老師請教。
公司概況：生產注塑產品，主要是方向盤。有員工50人，技術人員3人，車間主任兼保管3人。有3個生產車間，倉庫若干。上3班。
1、第1車間加工方向盤骨架，方向盤裡面是一個鐵製的骨架，骨架由中心頭，連線柱，連線板，外圈等組成。所有這些都在這個車間加工。有衝床，車床，拉床，纏圈機，電焊機等。工作流程是:衝床下各種料供給纏圈者和最後焊接者。拉床供給焊接者。由焊接者最後完成整個骨架。 問題：都在一個車間，有隨幹隨用，倉庫有限，只有成品骨架入庫保管，其他沒有入庫，又太雜，不知怎麼管理。也不知道班產量是多少，只是按天計算工資，幹多幹少也不知道。反而傷了員工的積極性。
2、第2車間是注塑車間。負責方向盤的注塑，和各種附件及其他注塑產品的加工。從第1個車間領骨架，加工後部分入庫部分給第3車間。因為是3個車間的中間環節，我又不知道怎麼和其他車間銜接。問題：領骨架，退骨架，及出現問題兩個車間主任怎麼管理。發給第3車間的產品出現問題怎麼追究生產者的責任。
3、第3車間組裝車間，負責組裝方向盤，及其他組裝件。問題：組裝計劃變化大，所需的零件太多，物資難管理。人員調動太大，難記工。
大家看法:
1在大多數的小企業是普遍存在的.我們公司也是.我想我也沒能力回答好你的問題.但我可以給你提幾個建議:
(1)關於制定個人產量.可以舉行個勞動技能大賽,根據最後優秀工人的產量來指定員工的定額,當然，一定要制定得合理,不能過低,也不能太高.把握住度.
(2)關於東西的亂擺放.其實這是個大問題,一是直接影響公司形象,二是很容易造成零件誤用,造成生產事故,其次員工在這樣的環境下很容易產生工作消極狀態,怠工浪費原材料等.其實現場管理是個大問題,日本的5s現場管理法你可以學習一下.
(3)關於零件的儲存領用擺置最好你親自到車間深入一下，發現問題所在,然後想辦法解決,可聽取老員工老師傅或者你認為合理的建議.
(4)關於生產的零件半成品成品在各工序流通時,你可以設計一個簡單的卡片,當上道工序流入下道工序時,下道工序檢驗產品確實沒問題,然後簽字領用,若發現問題,則註明,根據情況拒領或部分領用。
其實很多規章制度很多是從實際工作中一點點總結出來的.相信你通過實際工作,會做得很好.
我覺得你上任後首要工作應該是:
(1)以穩定為主,儘量不要調整領導班子,待穩定後再根據自己的觀察進行任免
(2)嚴抓現場管理,倉庫保管領用制度
(3)制定各項規章制度(你點出問題所在,可讓各項工作的負責人進行制定,你再評審,只要你分工明確了,出了問題就找主要負責人)
(4)給員工制定定額,提高他們的積極性好了，就說到這,都是自己的見解,希望共同學習.
2雀雖小五臟俱全,不論企業大小, 基本管理方法大同小異. 既是管全面, 必須要了解: 原料 (儲備 質量 後期預測); 裝置 (檢修 運轉); 動力 (風 水 電 氣) ; 安全; 大致的成本構成; 資金運轉狀況; 熟知工藝流程; 熟知各崗位操作要領; 規章制度和定額要求必須建立健全; 產品各等級標準和產品銷售形勢. 總之, 你要當一個沒有副廠長的正廠長. 真是個鍛鍊的好機會.
既然是領導, 就要有凝聚力, 知人善任必不可少. 至於用什麼方式? 有身先士卒型的, 有恩威並施型的, 則要根據你自己的特點選擇.但不管什麼型,沒有規章制度給你撐腰也不行.
順便說一句, 既然老闆讓你管, 你得和老闆把醜話說在前頭:為了企業,六親不認(這是民企最大的毛病).
按道理說,不在幾個主要崗位上幹過幾年,抓好全面工作很難,既然把你放在這兒,祝你成功.
3看板管理對於三個車間的生產連線是很有用的，對於第一個車間雜亂現象，首先要把生產裝置的位置合理佈局，那麼各種物料就可以就近原則擺放，只是第一步改進，然後在可以參考5s管理，三車間的職責可以在輸入和輸出兩個節點控制，通過控制點的輸入和輸出，職責也就轉移。 個人成績的衡量是個靈活的考察因素，比較複雜。
小企業資訊傳遞鏈條短，受市場環境影響大，資訊收集處理能力弱，績效考核相應要突出人性化、靈活性和可操作性。
適當的績效考核是企業運營的催化劑，能充分調動員工的積極性，讓員工的個人目標最大程度地配合公司整體目標，從而使公司的目標得到實現。讓我們從小企業的特點出發，看看它們的績效考核該如何開展。
獨特的績效考核特徵相比大型企業，小企業有自己的特點：首先，人數相對較少，資訊傳遞鏈條較短，不容易失真；其次，抵抗市場風險的能力相對較弱，企業業績受市場環境的影響大；再次，沒有完善的管理資訊系統，資訊收集處理能力相對較弱。
這三大特點決定了小企業績效考核的特徵：人性化、靈活性、可操作性。
小企業資訊傳遞鏈較短，不容易失真，所以員工對公司整體目標的理解相對較強，員工個人目標容易統一到公司的目標體系中。另外，由於資訊傳遞鏈短，員工之間相互瞭解的機會較多，在績效考核過程中，可以較多地採用人性化的解決辦法。小企業的業績受市場的影響比較大，因此，用於績效考核的業績考核不應該過於苛刻，否則不能起到良好的激勵作用，只會打擊員工的積極性。小企業的業績考核要體現出靈活性，特別是在設計有關業務方面的績效考核指標時。
小企業的資料收集和分析能力相對較弱，績效考核不能過於細緻，否則非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。資料收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，儘量使用目前可操作的，或者適當努力之後就可以得到的資料。
1,先抓人,把各車間技術骨幹抓好由他們各負好各自環節的則。
2,核定工時。
3,按技術含金量和體力消耗量核定工時的含金量。
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