醫療經理人的辭職信範文

領導：

您好！

今天，當我不得不懷著複雜的心情提筆時，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任職業經理人五個月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。儘管這五個月已經取得了我們醫院歷史最好的業績，但我還是決意離開，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

一、反思走入醫院的決策

1.是因為原因接受了任命，而非因為目的--我邁出的第一步就錯了當初經過跟您和獵頭醫院協商，我對醫院進行了為期三週的調研，呈交管理診斷報告後我選擇了放棄。兩天後您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做職業經理人，並讓他們每個人簽了 "軍令狀"，如果某一天因為新任領導的管理需要，對他們進行調整或辭退，任何人不得有異議。我很感動，自感無法望孔明先輩之項背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去幹；還有一點是我的私心--大學畢業二十年一直在外漂泊，中國人有個葉落歸根的情結，而我們醫院正好在老家，種種複雜的原因讓我接受了這份任命。

問題恰恰出在這裡：是因為原因接受了任命，而非因為目的--我邁出的第一步就錯了；而作為您，在各項條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準備的情況下，就匆忙引進了一個職業經理人。

進入醫院兩個月後，在逐漸意識到醫院過分注重短期效益，授權也遠不夠充分時，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我，是啊，來的時間畢竟太短，完全放權也存在風險，醫院失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業多年的職業經理，更不願意輕易看到自己的失敗。

2.您需要的不是職業經理人，而是一個職業經理人助理或者執行副總

醫院發展之初，老闆的主要管理方式是靠人治。當醫院十幾、幾十個人的時候，醫院所有情形都能一目瞭然，問題一句話就能解決，當組織規模擴張到上百人的時候，自己那雙眼睛已經遠遠不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一隻眼睛。您招聘我的目的不僅因為自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及醫院的形勢，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領導。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是職業經理人，而是一個職業經理人助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個職業經理人的名頭，儘管您對此一直諱莫如深。但我們配合的最大問題在於，老闆您希望透過一個職業經理去改變下邊時，卻沒有意識到系統問題的根源大多出在自己身上。職業經理依之，將因錯位導致捨本逐末；反之，試圖改變老闆的結局，往往註定失敗的是自己。

因此，我們醫院招聘高管，必須在您認識並接受改變自己的時候。

二、反思戰略思路的配合

一個醫院的戰略要統領全域性，是醫院發展之大綱。戰略是基於醫院使命的基礎上，充分分析優勢、劣勢、機會、威脅等綜合因素並配備必要資源的結果。醫院不同的發展階段需要配合不同的戰略。

1.今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源 先看一下我們醫院的部分運營指標和問卷調查資料：

(1)幾個運營指標：

· 2019 年營銷收入較上年增長-10.7%，2019 年增長率為 2.3%；

·患者就診情況方面：就診率提高得非常有限

· 質量方面：2019年醫療糾紛下降4.3個點

· 成本方面基本變化不大；

(2)下面是摘錄的部分調查問卷、訪談和檔案記錄的資料：

· 瞭解醫院戰略規劃的員工佔比：3.8%；

· 認同醫院而留下的佔比：5.1%；

· 員工公平滿意度：29.4%；

· 越級指揮普遍性：74.5%；

· 檔案執行率：13.4%。

近幾年業績徘徊的原因全在這裡：運營指標是結果，問卷調查的資料是原因。您對診斷報告是認同的，我們也不止一次溝通過，醫院由快速增長變成停滯不前，已經說明醫院發展遇到了瓶頸，長痛不如短痛，趁現在醫院效益還好，市場還給我們喘息的機會，應儘快把工作重心放到規範基礎管理上，否則受技術、人員素質、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在醫療技術和質量無法改變的情況下，我們的停滯不前會讓風險加大，等到我們的品牌信譽出了問題再去補救，就為時太晚。

事實上，在我進醫院不久，您重新調整了 年度目標。這個目標是在前三年業績徘徊的情況下，就診率要提高32.8%。

回顧一下我們醫院發展的歷史，我們醫院的發展，得力於老闆您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業形勢，靠低端技術和產品價格優勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是複製規模。儘管您嘴上承認規範管理為第一要務，但內心似乎更偏好規模效益，做得更大，然後更強。但是，做大還是做強，要看醫院發展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經驗，有可能是明天失敗的根源。

2.老闆的格局決定一個醫院的戰略，有什麼樣的戰略就會有什麼樣的醫院我曾在競爭比較激烈的行業做過，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什麼。今天醫療行業的競爭形勢已經從藍海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉變。包括您在內的眾多元老對此不以為然，醫院為了快速賺錢難道還錯了嗎？要這麼說，那我們的孩子為什麼不中學畢業就去工作，而要選擇上大學？上大學不僅不賺錢，每年還要花費上萬元。

也許我們思路相悖的原因在於，在老闆您的眼裡，醫院從無到有，是自己一點一滴心血的結晶，您對待醫院更像是對待自己的孩子，尤其隨著規模的發展，對醫院命運的擔憂可謂如履薄冰，容不得半點閃失，導致在戰略決策的風險評估和選擇上，傾向於經驗避免失敗。