20xx年8月14日
早上的地鐵人好多。7點就上了地鐵，唯一值得欣慰的是還上的去。8點多一點就到了民生大廈辦公樓，帶我的祕書還在吃飯，我在沙發上坐了一會他就回來了。公司福利挺好，早飯中飯都免費，晚飯吃的話交10元就可以。平時還有運動會，聯歡會一類的，由於員工有4萬多人，一次聯歡會的活動開銷就得一二十萬。
民生銀行分為三個級別，總行，分行和支行。總行負責總的戰略規劃，分行負責執行並監督支行執行，任務完成最終還是靠支行來實現。
復興門支行在民生大廈辦公樓的1、2層，北京分行在3-6層，總行在7-11層，12層是餐廳。
我所在的地方是北京分行的祕書室。北京分行有8位行長，1正7副。行長的祕書都統一在祕書室工作，除了安排行長的日程外，祕書還有具體的分工，有負責蓋章的，對內宣傳的，對外宣傳的，書寫講話稿的，核實文稿的等等，具體的在明天才會進一步瞭解，今天只是初步對民生銀行整體瞭解一些。
討論
銀行，為什麼要有銀行?這是馮祕書最開始問我的問題。
銀行存在因為它有幾個職能：存款、借貸、結算。。。後面的不大記得了。他說銀行最開始產生是因為人們覺得隨身攜帶黃金白銀不方便，而且不安全，因此產生了票號，這是銀行的存款功能。在供不應求的前提下，企業要快速的發展一定要融資，因為企業在做大專案的時候手頭的資金通常是不夠的，這是銀行的貸款功能。有時一個人在一個銀行存了錢，但是要匯到另一個銀行的帳戶，就需要銀行發揮它的結算功能。
在交談的過程中，他多次提到金融這個詞，但我一直對這個詞概念非常模糊。於是就問他金融行業都是幹什麼的?
他說金融行業包活銀行、債券、股票等等。
我又問那銀行能不能發行債券?
他說中國是不允許混業經營的，因為這樣不好監管。比如銀行有專門監管的機構，債券也有相應的監管部門，如果混業經營的話會極大程度增加檢查部門的工作。
雖然他是這麼回答的，但是我還是覺得如果銀行能夠發行債券會更好，因為銀行的資金充足，不會發生經營有問題的企業發行債券卻不能到期兌現的問題。
獎勵機制
中午吃飯的時候，他們討論到扣工資的問題，我感到好奇，很少聽說有企業會扣員工工資，一般是沒有獎金就罷了。馮祕書解釋道銀行要求每個員工每個季度必須存款到達一定數額，比如辦公室人員，每人**萬就可以了，但是如果沒完成就要扣工資了。我驚訝了。他說其實不是很多，家人朋友的都可以算，他們還不算多的，支行的人有的需要**萬。
民生銀行幾萬的員工，假設每個人都**萬，還是保守估計，這就是一筆很大的存款，雖然對於銀行20190億的資產來說不值一提，但是積少成多，不斷的擴大，更多的員工就是更多的存款，良性迴圈。
除此之外馮祕書說，他們的工資和業績是掛鉤的，支行的人有業務好評估，他們沒有業務，就是相互填表打打勾，其實就是拿整個銀行的平均水平。祕書的工作在銀行中還是比較輕鬆的，能夠拿平均水平還是很不錯的。
沒有得到解答的疑問
下午看書的時候發現民生銀行的“兩率“考核機制和”三卡“工程。因為書上沒有具體解釋，我就又問了馮祕書，他看了看說不知道，問了辦公室其他的人也說不知道。最後他得出的結論是那時最早時候的事情了，我們都是後來才來的，所以不知道。
我覺得員工對於企業的瞭解很大程度上可以提高員工的積極性，瞭解所以才熱愛，熱愛才更有動力。我認為一個對自己工作環境漠不關心的人或者對公司歷史不瞭解的人也不會對公司本身有多大的關注和喜愛吧。後來本還想問他民生銀行的企業文化是什麼，但想了想就作罷了。
看書
今天看了一天的書，主要看的是民生銀行的2019年發展歷程中的重要人物，和他們做的事情。對民生銀行有了一樣的認識，不再是百度百科上“我國首家主要有非公有制企業入股的全國性股份制商業銀行”。
民生銀行的成立是為了服務於民營企業，經叔平老先生給國務院寫了封信，說了他想成立民生銀行的想法，得到朱鎔基總理的大力支援。經老的背景在很大程度上奠定了民生銀行能夠成功的基礎，他經歷過幾乎所有的經濟所有制，對未來的走向可能比其他人有更全面的瞭解。他是一個榜樣，沒有領過民生銀行的工資，補發的工資被他投入到宋慶齡基金會。我認為他對事業的熱愛和無私奉獻是民生文化的起源。
現任董事長董文標，他不停的在為民生銀行做著轉型、轉變。”唯一不變的就是變化“不記得是書裡誰說的了，但是創新意識是民生人一直保有的良好品質。創新使得民生銀行拉攏到了最早的客戶。民生人最早為了拉到客戶，會為客戶的孩子輔導鋼琴、英語，客戶喜歡打高爾夫，民生人會去學高爾夫。創新使得民生銀行與眾不同。民生銀行不斷在推出新的產品，比如大客戶上門服務，為企業提供金融管家(一個團隊，幫助企業融資)等等。創新使得民生銀行體制完善，不良貸款的一直保持降低。民生銀行從最早的派人員到企業大概評估一下就貸款，到現在的以細緻的規章制度決定，減少了很多人情貸款，保證了銀行健康的成長。
書上董文標寫了一句話”決策的效率是企業的生命“。我沒大看懂他提出的四點，但是卻記住之後副行長毛曉峰說，會議分為兩種，一種是決策性會議，一種是非決性策會議。非決策會議是決策會議的準備工作，大家可以隨意討論，爭論，為決策會議效率的提高奠定了基礎。
民生的核心團隊給我的感覺是不要命。一個能在三個月建起三家支行的行長洪崎，寫了20多萬字建章制度的副行長樑玉堂等等。這些人中有很多都曾在央行或者其他銀行有著很好的職位，卻最終決定跳槽，因為他們看好民生，想踏踏實實做一個自己的銀行。一個企業的目標和發展前景會吸引人才，即便當時的待遇不高。
20xx年8月23日
昨天下午，一個祕書拿了一本《財富管理上半年工作總結及下半年工作思路》。當時沒有來得及好好看，今天上班就拿出來翻閱了。
我比較感興趣的是服務內訓總結部分，有創新還有案例講解。北京管理部為了適應現在形勢的需求，改變原有的"以新產品、新服務為導向，以團隊條線為基礎"的營銷模式為"匯入式營銷"。
原先支行每週二會對相關服務人員進行新產品培訓，如果沒有新產品，就不培訓。這樣十分被動。而且僅有相關條線的員工知曉。比如零售業務有新的產品，如果客戶到支行問大堂經理，大堂經理會回答不知道。這樣十分不利於產品的營銷。
匯入式營銷是把支行作為一個整體，從客戶進入支行開始，諮詢、等待、辦理業務時都會聽到產品的資訊。反覆的匯入會讓顧客加深印象，即使當時不買，如果日後有需求，也能夠想起來民生的金融產品。
培訓員工時，民生實行了"四位一體組合拳模式"- 單兵作戰、組合作戰、實戰演習、常規培訓。通過小班培訓提高個人零售能力;在各自支行實踐，鍛鍊團隊協作能力;跨支行交流學習，複製成功經驗，提高產品銷售能力;通過傳統日常例會、培訓，提高服務標準化程度。
這個模式在2019年上半年在15家支行試行，取得了比較好的效果，現在民生正在進行二期培訓。一位大堂經理在提及她的收穫時表示通過培訓中的演練，大家敢說了，同時她認識到了銷售技巧的重要性。在對產品有了深入瞭解、對銷售規範化流程有了切身體驗，在團隊中的隊員相互鼓勵、支援，為了同一目標奮鬥的時候，每一個隊員都有了底氣、勇氣和動力。技巧其實就是成功經驗的積累，學習已有的比自己探索新的要容易得多。
一位理財經理認為培訓對她最大的影響是思維的轉換 - 從按步就班的完成任務到理解為什麼要這樣做，讓她知道工作可以做的不一樣。一位客戶服務主任實踐了培訓中學習的"一對多"營銷，即對等待辦理個人業務的客戶進行理財產品的銷售，並提出了使用iPad輔助銷售的想法。結果顯示，"一對多"的營銷模式加上iPad的使用，有效的引導客戶發現自身的需求，而且能夠讓客戶快速瞭解多種產品以滿足需求。
銷售不是為了讓客戶被說服買了一次而再不登門，而是要讓客戶真正從心裡認識到自己的需要，在未來依然有意願繼續購買。讓客戶發現自身需求的目的，是為了給客戶提供產品及服務滿足需求，所以讓客戶在短時間對不同產品進行全面瞭解，就需要技術的支援。話述、產品、技術，缺一不可。
在培訓結束一段時間後，問題也隨之出現了。部分支行執行流程時漸漸走樣了：員工積極性下降、營業額減少等等。北京管理部提出的解決辦法是從只注重目標變為同時關注過程和目標 - 擬定製度，對員工進行考核;通過競賽，強化員工對過程的關注;對走樣嚴重的支行進行回爐訓練。
從員工自覺執行流程到制度規定流程，是把以道德約束行為提升到"法律"約束。道德約束聽起來很高尚，但道德具有太大的不確定性，在人思想境界不夠高或者在人面對很多問題的時候，道德是沒有太大約束力的。就如假設法律沒有規定不能搶劫，現在一定會有更多的人搶劫。人是有惰性的，白來的當然好。又有多少人能在利益的誘惑下潔身自好?水至清則無魚，人在江湖身不由己，道德又算什麼呢?還是法律更能維持一個社會的和平。所以公司的正常執行還是需要不斷完善的制度，而不是自覺，因為自覺是用來要求自己而不是別人的。
改良版"組合拳"先在國貿支行進行試驗，金融資金一個月新增5000萬，得到非常好的效果。"組合拳"模式重點在於做員工的思想工作並進行專業培訓，讓員工在銷售的時候做到"想賣"和"會賣"。想賣是動力，會賣是成功率。想和會是成功的關鍵。
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