不過公司在運作過程中也暴露了一些問題，就我個人對公司提些建議，經供參考，歸納下，主要有以下幾點：
一、關於公司專業化
對於我們廣告業，我原先認為中等規模的廣告公司最好是兩條出路。1、固定專業地做某一行業，在該領域做得很專，口碑好了客源自然不斷。2、固定地長期服務一個或幾個大公司。
固定某一行業，對該行業比較瞭解，平常會跟蹤行業發展動態，也能為客戶作出最科學的策劃，對雙方都有好處。而固定地長期服務一個或幾個大公司好處不言而喻，廣告公司都祈求遇到這樣的客戶，資金實力雄厚，捨得大手筆，策劃起來也會順風順水，不用因為資金問題而左顧右盼，一些大膽的設想沒法實施。
而對於本土中小公司，實際上往往沒有這樣的運氣，比較大的公司不會選擇我們，固定一個行業的話往往運作不下去，客源不足。一般的業務就比較雜，什麼行業都做，比如我們公司，在我實習期間，做的就有金融、飲食、教育、廚房用品、建築行業、醫療業等。幾乎每個案子都不是一個類別的，在一些新行業，我們策劃人員可能比較陌生，要在短時間內快速熟悉，拿出一套行之有效的辦法，的確挑戰性很大。客戶所屬行業經常換，不利公司長遠發展，不利公司形成自己的特色，形成自己的核心競爭力。
結合小城市的特色，在金華，像飛浪這樣的公司，在全球金融風暴的影響下，廣告業蕭條，要想生存下去，目前最好的是走資源整合之路，懂得利用資源捆綁。
充分利用各中小廣告公司不同的優勢進行有機的結合和聯盟，形成優勢互補，發揮一條龍服務優勢，組建綜合型的傳播諮詢集團，為企業提供全面的多方位的服務，同時也能從很大程度上降低運營成本，達到資源互享共同發展。
比如一個新興媒體的推廣，離不開依附既有的強大媒體的宣傳;那強大媒體知名度的鞏固和提升，市場份額的再擴大也離不開新興媒體的再推廣再宣傳。雙方你中有我，我中有你，不僅不會產生利益衝突(不同優勢不同性質的媒體)，而且還會降低運營成本廣告成本，實現雙贏。
充分發揮中小廣告企業船小好調頭的優勢，內部管理靈活，制度靈活，政策靈活，在不同時期、不同形勢、不同的需求、不同的運作模式的情況下能夠做很好的靈活的應變處理。講究靈活，講究速度，以靈活取勝，以速度取勝。哪裡有需求，哪裡就有你們的身影。
二、人事制度管理
公司人少，十幾人的公司要想有完善的人事制度不太現實，這也是一般中小企業的通病，但基本的上下班、加班、考核、獎懲、獎金應該總是有的。或許在廣告公司提加班加薪不太現實，加班是最正常不過的事，但是我想要是能在上班時間內完成分配的任務豈不更好。
公司的任務操作我個人認為可以更加完善些，一般早上接到單子，開會討論定下總體思路，下午策劃人員就趕緊將草稿定出，下班前給老總看，商討再修改下，爭取下班前將初稿定出，第二天就可以給客戶先看能否通過了，而現在則是一般上午開會討論完已經到飯點，下午策劃人員稿子出來後，發給老總，然後閒著，等著老總過目，一般老總會到快下班再跟你說哪兒哪兒再改下，一改就下班很久了，餓著肚子工作的滋味真不好受，時間安排很不合理，搞得下班飯點這麼忙，之前閒著上網瞎逛。
三、員工的再培訓學習
這一點飛浪廣告已經有意識在做了，與學校的聯絡也比較緊密，請了學校廣告專業的老師當公司顧問，還讓員工到學校來上專業課再培訓充電。
我想還有一點可以改進的是，也只是我個人的一點意見，公司可以利用平常的一些業務不太忙的時候，組織員工學習些優秀的策劃案子，一起閱讀些廣告專業雜誌，發表個人看法，一起交流。公司定了很多雜誌，像《國際廣告》、《現代廣告》、《廣告人》等，但利用率不高，現在擺那邊幾乎成了擺設。
可以的話，早上可以開早會，大概1小時，內容可以為喜訊報到、心得分享、專題時間、輕鬆小品、出勤公佈、業務聯絡等。增強員工對組織的認同感，同時在一個比較輕鬆的環境下可以增進同事間的瞭解，有利工作中更好地溝通，與同事分享每天的快樂也是一個不錯的主意。
建學習型企業做學習型職工，對於廣告公司這樣的人才型公司至關重要，員工的企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。對職工進行培訓，向職工灌輸企業的價值觀，增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與“事”相匹配的有效途徑。
員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施。員工培訓，是組織人力資源管理與開發的重要組成部分和關鍵職能，是組織人力資源資產增值的重要途徑，也是企業組織效益提高的重要途徑。員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作，是激勵員工工作積極性的重要措施，是建立學習型組織的最佳手段。
總之，員工培訓是人力資源管理學科研究的重要內容之一，其實質是企業對人力資本的投資，企業真正重視職工培訓，對企業、對職工將會是一個雙贏的選擇。
四、關於優秀專業人才
廣告公司的人才流動是很頻繁的，有什麼招數可以留住優秀人才呢?這是很多公司老總頭疼的問題，很多管理者在優秀人員對公司不滿時，首先想到的可能是提高工資酬勞待遇，但這招未必管用，特別是對於有自己個性思想的廣告人，做到一定程度的優秀廣告人，所追求的可能更多的是對公司的歸屬感和個人成就感，而不僅僅是金錢上的。
而現實中，很多管理者經常會在沒有弄清員工抱怨的原因之前，就盲目地提高員工的物質待遇如加薪、晉級等以圖平息風波，雖然提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它並不能從根本上解決由於員工對精神待遇不滿而造成的管理上的衝突，是故，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿是得不償失的，久而久之，公司的薪酬管理還有可能陷入惡性迴圈，須知員工對物質待遇一向是來者不拒的，但士氣卻未必得以相應提升，甚至成了討價還價的本錢，試問你還有多少錢和職位可以派發?
公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。管理者可以通過人性化管理來提高員工對精神待遇的滿意度，譬如賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以有效地提高員工對精神待遇的滿意度。
而在由著名的人力資源公司翰威特公司與《亞洲華爾街日報》和《遠東經濟評論》聯合主辦的“XX年度亞洲最佳僱主”調查中，榮登“亞洲最佳僱主”榜首的上海波特·曼麗嘉酒店獲得了員工滿意度最高分，在“對公司哪一方面最滿意”的回答上，員工一致填寫了“酒店把我們當紳士淑女看待”。上海波特曼麗嘉酒店經理狄高志認為，員工不是僕人，不低人一等。他堅信每個員工都有服務的天賦，作為總經理不是控制、監督他們，而是培養看重他們的能力，並給每位員工自由的空間。這也是精神激勵的成功範例。
總之，一個好的管理文化，不應該壓制員工自主決策及其創造性，而應該強調提高效率，鼓勵員工去做新的嘗試;一個好的管理文化，不會忽視對員工的成績適時給予鼓勵，這其中當然也包括精神方面的鼓勵。在這種環境下，優秀的人才才有充分展現才華的機會，也真正認同公司的發展目標，個人也更有成就感，願意“士為知己者死”。
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