2003年暑期，河北大學經濟學院保定社會實踐小分隊一行八人來到位於保定市區的樂凱集團總公司進行訪問學習。在活動的期間我們受到了集團以至各分公司的熱情接待。科研人員深入淺出的講解，技術職工對樂凱的深厚情誼… …都讓我們深深感到每一個樂凱人作為樂凱一員的驕傲。在這裡我們不僅找到學術理論的體現和驗證，更能找到一種神聖的民族的自豪感，一種發自於內心的深深的愛國情感。樂凱不僅僅是一個品牌，更是中華民族靈魂的凝聚。我們從樂凱的歷史與未來看到了國有企業所面對的機遇與挑戰。那麼，僅從我們這些學生的角度談談我們對樂凱乃至國企改革發展的一系列問題的不成熟的見解。 第 一 篇樂凱集團簡介中國樂凱集團是國務院首批被批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。一、樂凱集團發展史第一次創業 （六十年代初到七十年代末） 建廠初，在失去蘇聯技術支援，遭遇三年自然災害的極度困難的情況下，第一代樂凱人依靠自己的智慧和汗水，完成了工廠建設，生產了我國第一代電影膠片，並將自己的航空航天膠片送上了人造衛星，使企業發展成為我國電影膠片生產基地。第二次創業 （八十年代初到九十年代中期）改革開放，電視的普及致使電影業急劇滑坡，與此同時，彩照熱在我國悄然興起。樂凱抓住機遇，研製出了我國自己的彩色膠捲、彩色相紙，並使之快速推向市場，打破了洋貨一統天下的局面。為了實現產品結構從電影膠片向民用膠片生產的快速調整，樂凱在自主開發的基礎上，只引進關鍵裝置，建成了國際水平的生產線，進而實現了企業規模的升級，形成了自己的競爭優勢。樂凱堅持走自己的特色道路，八年間樂凱彩色膠捲實現了三次更新換代，國內市場一舉奪回20%的市場份額，國際市場產品銷量逐步接近總銷量的五分之一。第二次創業，樂凱形成了自己的品牌，企業競爭步入國際化。第三次創業 （"九五"開始）九十年代中期，隨著我國經濟的飛速發展，人民生活水平迅速提高，國內市場的巨大潛力日益明顯，國外大公司對我國市場十分看好，將戰略重心紛紛轉移到中國市場，樂凱產品受到極大衝擊。1995年樂凱緊緊圍繞市場，大力推進企業各項改革，重點針對營銷體系改革和管理、技術創新。1996年擺脫困境，逐步呈現出良好的發展勢頭，效益逐年上升。近幾年來，中央、國務院領導和省、市領導對樂凱發展事業極為關心，並且給予大力支援，樂凱積極推進企業的各項改革，取得了較好的成績，科研開發能力和市場駕馭能力逐步提升，企業競爭實力不斷加強。樂凱產品有照相膠捲、照相紙、軍工膠片、磁記錄材料、數字成像材料等十幾大類一百餘種，並打入歐、美、亞、非72個國家和地區。二、樂凱集團機構 三、樂凱集團現狀中國樂凱集團公司下設直屬單位與分支機構、全資子公司、控股公司、參股公司。產品主要是彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片、X射線膠片、印刷膠片、民用膠片、軍工膠片等，涉及到相關感光材料、器械裝置。 最新的保定樂凱數碼影像有限公司成立於2001年5月，是中國樂凱膠片集團公司控股的、自然人蔘股的股權多元化有限責任公司。公司目前正在開發的系列噴墨列印膠片及列印紙，適用於各種水基染料或顏料墨的主流噴繪儀，樂凱數碼影像有限公司與愛普生(中國)有限公司合作推廣數碼影像解決方案—“樂凱愛普生數碼快樂印”。這是樂凱在面對市場需求的又一次嘗試。樂凱集團的彩色膠片是我們最為熟知的產品，也是企業利潤主要來源。產品技術含量高，原材料多樣，工藝流程複雜，市場競爭激烈。產品由樂凱直屬單位樂凱膠片股份有限公司生產，該公司是1997年由中國樂凱膠片集團公司獨家發起，重組其屬下彩色感光材料生產、科研、銷售相關生產經營性資產，以募集方式設立的股份有限公司。公司成立於 1998年 1月 16 日，註冊地為保定國家高新技術產業開發區，屬高新技術企業。公司主營業務為彩色膠捲、彩色相紙、彩色電影膠片的研製、生產和銷售。1998年1月22日公司股票在上海證券交易所掛牌上市，股票簡稱“樂凱膠片”，股票程式碼 600135。
樂凱膠片股份有限公司是我國感光材料行業唯一的上市公司，其主導產品之一的樂凱牌彩色膠捲被國家統計局授予“中國膠捲之王”榮譽稱號。1999年“樂凱”牌商標被國家商標局認定為“中國馳名商標”。2000年榮獲中證·亞商中國最具發展潛力上市公司第4名。2001年樂凱彩卷在首屆中國名牌產品評價認定中，被中國名牌戰略推進委員會認定為中國名牌產品，同年，樂凱還被《福布斯》評為“全球最佳小公司”。2002年，樂凱當選“中國最受尊敬企業”。
樂凱膠片股份有限公司作為唯一國有控股的感光材料上市公司，擁有非常高的知名度和巨大的品牌價值，擁有優秀的企業文化，擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，2000年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心在樂凱建成並投入使用，強大的研發能力使我國彩色感光材料產品從無到有，短短十幾年間產品5次更新換代，走過了發達國家幾十年才走過的路。公司擁有雄厚的資金，截至2001末股東權益9.7億元，還有二級市場融資的優勢。擁有國際先進的實驗裝置、生產裝置和高素質的產業工人，通過了ISO94001：2000版質量體系認證、ISO14001環境管理體系認證，所生產的質優價廉的產品使國內同類產品售價遠低於國際市場，2001年在世界經濟增長放緩的情況下，公司出口創匯增幅逾28%，遍佈全國的營銷網路和專業一流的服務隊伍是樂凱實施服務營銷和向數碼領域進軍的雄厚資源，潛力巨大的中國感光材料市場和前景無限的數碼領域為樂凱提供了一個廣闊的舞臺。四、樂凱集團戰略 2001年集團公司正式實施《中國樂凱膠片集團公司2001-2010年發展戰略》。使樂凱集團的管理工作走上以戰略管理為主線的新的管理階段。《發展戰略》明確了企業的使命：“載錄時代資訊，服務現代生活”。提出了企業2010年的遠景：“國際知名的影象資訊業跨國公司”。規劃了企業經過十年的努力，重點培養六種能力，即適應市場的快速應變能力、完善的營銷和服務的能力、強大的科研開發與創新能力、有競爭力的成本控制能力、文化整合能力、全球拓展能力；實現三次飛躍，即2001-2003年實現第一次飛躍：在傳統的感光材料領域實現“三分天下有其一”，同時積極介入數字成像服務領域。2004-2006年實現第二次飛躍：進一步提高傳統銀鹽感光材料產品的國內市場份額，重點發展數碼相機與數字成像服務產業。2007-2010年實現第三次飛躍：開發先進的數字化終端裝置，重點開展國際化經營，佔領國際市場。通過三次飛躍，樂凱集團的競爭能力和抵禦市場風險的能力將進一步加強,樂凱集團將逐步發展壯大，最終實現走向世界,成為國際知名的影象資訊業集團。第二篇 樂凱彩色膠片存在的問題在國企改革的程序中，樂凱在發展。但同時，在這次實踐活動中，我們從側面看到了樂凱存在的與世界一流企業之間的差距。中國彩卷市場上的最大競爭對手是日本富士和美國的柯達。柯達公司是世界最大的感光材料生產企業。八十年代初開始進入中國彩色膠捲市場，幾十年來在消費者心目中形成了高品質的形象。1994年第一家柯達快速沖擴店設立，到1997年已經發展為1700多家，柯達迅猛的競爭勢頭加上國內進口彩捲走私份額的高比重，迫使樂凱公司調整領導班子以適應環境。從資金、技術和銷售經驗方面都甚為讓人擔憂的樂凱,如何面對富士、柯達的競爭？我們經過分析樂凱集團的利潤來源（樂凱彩色膠片）以及其技術優勢得出，如何提高樂凱彩色膠捲的質量，降低其成本是提高企業競爭力的關鍵。我們依據樂凱彩色膠片銷售使用情況的調查得出，樂凱膠片的成本較柯達、富士的要高；樂凱彩色膠片的質量不佳主要表現為其在效能上的不穩定性，即批次生產的膠片效能差異大，對衝洗的技術要求高,膠片顯影不穩定，偏色情況嚴重，成像儲存期短等。這些問題主要是由於技術上的缺陷和原材料的採購不經濟造成的。例如彩色膠片生產原材料中有硝酸銀，是膠片顯影的關鍵，是產品不可或缺的材料之一，但價格十分昂貴。樂凱膠片片基上該成分的單位面積含量比柯達、富士的要高很多，但顯影效果並不和其含量成正比，反而不如柯達、富士的穩定，也就是說花了更多的錢而得不到預期的目的。這也是樂凱技術上不成熟的表現。產品成本高使得銷售被動。樂凱公司的分銷是由總公司以出廠價銷售給銷售公司，銷售公司在以批發價轉給批發商，再到終端最後賣給消費者。面對柯達富士的競爭，樂凱膠片採取競爭導向定價方法，定位在低檔水平。例如GBR100彩卷出廠價格為8.5元/卷，銷售公司對外批發價格為8.65～8.70元/卷，最終零售價為12元/卷。我們看到0.15～0.20元微小的差價難以維持銷售公司的日常開支，更不必說有足夠的利益驅動做市場，導致中間商缺乏經營積極性；而零售環節中，樂凱彩卷不足3.5元的利潤比柯達的6元少得多，也不可能吸引零售商。在分銷不利的情況下，建設樂凱沖擴連鎖店是十分關鍵的，可樂凱的經濟狀況又是問題。低價位的銷售使樂凱用於企業形象和品牌形象的廣告微乎其微，致使有些產品只能停留在專家的好評而尚無機會得到消費者的認可。在樂凱採取的弱勢營銷過程中，質量是保證，降低成本至關重要。膠片不僅要求材料的複雜多樣性並且要求其總體化學成分的穩定性，材料的複雜致使提取過程技術含量高、成本高。我們看科大是如何解決這一問題的，例如原料中有一種原料——明膠，它的來源是牲畜的骨頭，在這一材料的選取上，柯達公司採取全球採購措施，在特定的適宜的牧場（生存環境特別是飼料穩定）養殖單一品種的乳牛，限定牛的培育期，獲取統一的材料，通過避免材料的複雜性來提高化學成分的相對穩定性。樂凱膠片的生產原料採集相對欠缺的多，全國各地的廢棄原料的聚積，外購原材料質量難以保證無形中提高了成本，也增加了產品質量的風險。是不是我們的市場沒有合格的材料呢？我們又看到同樣是以生產本土化的柯達（中國）股份有限公司廈門分公司的輔料和包裝材料已實現國內採購；柯達（中國）股份有限公司汕頭分公司率先實現了主要原料——硝酸銀的國內採購；柯達（廈門）有限公司90%的原材料來自國內採購，並有幾家配套廠商落戶廈門；柯達（無錫）股份有限公司實現50％原材料國內採購，從而帶動柯達全球沖印套藥工廠前來中國採購化學品。柯達本土化的完成，不僅宣佈著競爭回到產品技術、質量、服務、市場營銷上去，還提醒我們企業管理的缺陷。生產自動化程度低，管理落後也是我們需要面對的難題，例如彩卷只能在產出後才能測定其效能優劣，如果成品不合格會造成大量的浪費。面對這些問題，我們又該如何降低成本？如何提高質量？感光材料屬高科技含量產品，產品質量很大程度上是依賴於技術的發展和完善。該產品涉及化工高分子等學科較深層的理論應用，需要科研人員做大量細緻深入地分析和試驗，對於國內唯一的感光行業來說，提高產品的競爭力最重要的是提高它的技術含量，最有效的運用已有的技術，儘可能的發掘未知領域，彌補技術的缺陷以增強企業實力。高新技術產業的特點，是在諸種生產要素中，作為知識載體的人力資本起著決定性的作用，對於高新技術產業的發展來說能夠充分發揮人力資本的積極性和創造力的經濟制度、社會環境和文化氛圍是至關重要的。根據我們的瞭解的資料：樂凱的主要科研機構是2000年由國家計委投資的國家級技術研究中心－－感光材料技術中心，它擁有國內最好的感光材料專家和研發隊伍，產品經過5次更新換代。樂凱科研開發在發揮其自己的科研機構的實力的同時，與許多高校建立了學術交流，例如為尋找競爭優勢和機遇來制定有效的營銷策略，公司於1997年4月分別委託清華大學經濟管理學院和北京新視點諮詢公司進行市場調查；對比柯達，它僱有超過5,000位工程師和科學家，其中有600多位博士。在美國、英國、法國、日本、中國和澳大利亞設有R&D實驗室。在一項新近的專利排名調查中，柯達被列為二十世紀最具革新精神的公司之一。MicroPatent LLC公司的分析報告排出了二十世紀最具革新精神的公司，即在過去100 年間獲得最多美國專利的公司。柯達公司在其中排名第八。它的三個基本研發領域是影響研究，技術研究和產品開發。影像科學是分析，辨識，建模，模擬和優化影像介質和影像系統的全部方面的工作。這包括導致或仿效人體視覺反應的所有方法。柯達研發在影像科學上具有超過一個世紀的經驗，它產生出非常豐富的知識。影像科學研發成就內涵著許多科學規律。雖然不可能把它們隔離成相互孤立的範疇——但可以區分成許多領域，包括：色彩科學、數碼影像處理和影像辨識、系統分析，影響建模和影像模擬。柯達研究能達到超越影像的技術的實際應用。這種基礎-營造研究包括以下領域如：化學、攝影介質、電子感測器、影響通訊、噴墨列印、掃描技術、顯示技術、無線網路。通過影像和技術研究成果（以及在研發內部建立的實踐團體）獲得的智慧財產權，轉化為新款影像產品和/或服務。這項工作平衡排程各個柯達商業部門和他們的商業化資源。研發產品開發成就包含設計和可用性、未來產品概念開發、生產工藝過程開發。在中國目前許多行業中都存在與樂凱相同的情況，就是技術的落後制約產業發展。面對我們資金匱乏的現狀我們只有儘量利用已有技術資源，努力學習創新提高技術水平。提高企業整體的科研技術水平，學習國外先進的科研技術；在有效利用企業內部資源的基礎上，實現資訊資源外部效益的規模化，達到有效利用已有資源的目的；引進競爭，促進交流，建立有效的科研機制。提高技術水平，才能提高產品質量，獲得消費者的認同,佔領市場份額；才能降低產品的成本，有較大的利潤空間做銷售。第三篇 走進樂凱國企改革思路： 1）觀念更新：經營管理的思想，競爭的思想，創新的思想，企業文化等 2）體制改革：管理機制，約束機
制，激勵機制，監督機制等 3）經營創新 ：產品創新，營銷創新等中國加入世貿已有一年多時間。入世的衝擊在各個行業，各個方面也都有了顯現。那麼，面對國外商家激烈的競爭，面對生存環境的巨大改變，中國的企業，尤其是國有企業將如何應對呢？生產關係要適應生產力發展是一條顛簸不破的真理，解放和發展生產力是社會主義新時期的總方針。於是便有了國企三年脫困的豪言壯語，便有了國企改革脫困的百家爭鳴。時至今日，改革成效如何，百病纏身的國有企業是否又煥發了生機？為對上述問題進行深入探討，尤其是在入世大環境下國企改革出路問題，我們河北大學經濟學院暑期實踐小分隊一行八人來到樂凱集團參觀調查。中國樂凱膠片集團是國務院首批批准的57家大型試點企業集團之一，是我國感光材料的科研和發展基地，也是較早進行股份制改革的企業之一。自“九五”以來，面對國外大公司的衝擊，進行第三次創業，緊緊圍繞市場推進企業各項改革，逐步擺脫困境，走出良好發展勢頭。公司對內不斷精簡機構，改革管理制度，剝離與生產無關的部門，對外積極尋求合作伙伴，引進先進技術提高集團競爭力，在改革與發展中摸索出一套符合自身發展的光輝大道。因此，對樂凱這樣一個極具代表性的國有大型企業的調查，對我們認清問題，思考問題會有很大裨益。對入世以後國企改革調查是一個較新的課題，理論界沒有形成統一的模式。我們通過參考大量資料並結合樂凱的實際，將考察細分為三層，即觀念更新，體制改革和經營創新。三層是一個有機整體，轉變觀念是搞活企業的先導，體制改革是經營創新的基礎，經營創新是企業不斷克服困難獲得利潤的保證，而獲得利潤是每一個企業生存和發展最終目的。在三層內部，我們也將結合實際和較新理論成果細緻論述。 1.觀念更新是國有企業搞活的先導根據近年來國有企業面臨的市場形式及企業本身狀況，國有企業要搞活，首先就要解決好思想觀念和經營機制問題。多年來，國有企業依靠計劃體制和配套服務功能而一直穩居"老大"的地位，形成了"居安求穩"的意識。市場形式發生變化後，傳統的思想觀念和體制格局已徹底被打破，市場形式要求我們必須深化改革，必須有新的思想、新的觀念、新的辦法，從而形成一套適應企業自身發展的思路。結合我們所瞭解的樂凱的情況而言，隨著９７年大規模國企改革的全面推開，作為一個倍受國家扶持和照顧的老國企也不可避免的面臨了同樣巨大的衝擊，一些預想之中的國家投資，補助被大規模削減，一些原有的優惠政策也因不符合市場競爭規則等等原因而被取消。似乎，一夜之間樂凱人就從處處由人照顧，嬌生慣養的富家子弟被推到了殘酷激烈的商戰前沿。只有競爭才能生存，只有競爭才能發展，一直不必關心自己產品銷售和資金來源的樂凱直接面對了擁有世界頂級生產技術、整套先進裝置、優秀管理經驗和歷經考驗的營銷隊伍的“柯達”“富士”的強有力的衝擊。產品不好賣了，工人不好管了，資金不夠用了。面對如此種種困境，樂凱從上至下不得不經歷一個痛苦的思想轉變，是抱守殘缺、安於現狀，看自己的市場被對手如狼似虎的一口口吞掉，還是承擔風險、在摸索中改革，在總結教訓中前進？樂凱是民族品牌，是國家榮譽的象徵，樂凱不能倒，道路只能選擇後一條。然而，要改革企業首先要轉變觀念，植根於人們頭腦中的老觀念老思想要在短期內轉變實在很困難，可是，若只對管理和經營等從外面做些小修小補，又不會起到應有效果。同時，作為大型國有企業又不能像其他所有制企業那樣對員工進行大換血，從基礎上一次性樹立新的思想環境，而且由於長期以來就一直比較欠缺改革創新的氛圍，享有大的轉變困難重重，這又迫使樂凱不得不先從外部入手，在結構、形式上進行改革，以期望結構、形式上的轉變與思想觀念的轉變能夠相互促進。改革是富有成效的，道路是
所謂激勵，含有激發動機、鼓勵行為、形成動力，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。建立國有企業經營者激勵機制應遵循的原則是：經營者收入與企業經營業績掛鉤，物質鼓勵與精神鼓勵相結合。其內容包括報酬激勵、社會地位與榮譽激勵等。在國有企業裡廣泛存在著有了好想法不願提出，提出了好想法不願採納，產生積極效果沒有相應獎勵，因循守舊、抱守殘缺等等現象，他們的直接後果就是形成了“鞭打快牛”的情況。幹好了沒有實質的獎勵，反而會增加責任、加重負擔，萬一出了風險便成了千夫所指，眾矢之的。這樣，誰還會去為企業的發展埋頭苦幹？我們在考察中就瞭解到類似問題
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