當前，國企改革進入“規範現代企業制度”的深化發展階段，而何謂“規範”及如何“規範”似乎還未有其解。筆者前不久帶著如何搞好國企的種種疑問，赴山東考察了部分企業。海爾、海信、澳柯瑪、青啤、雙星等成功企業象一顆顆璀璨的明珠點綴著青島這座美麗的城市，以它們為代表的一批企業集團，帶動青島市的國有及國有控股企業群體，在XX年1－8月份，完成工業總產值280.1億元，比去年同期增長24％；實現利潤11.2億元。因為時間關係，筆者在青島走馬觀花看了海爾和雙星，收益已頗多。如果說青島的這些企業得益於青島三邊環海，得天獨厚的地理環境優勢，而在山東另一頭相對落後的聊城地區能夠產生東阿阿膠這樣的優秀企業，就不能不讓人信服甚至於驚歎。
一、海爾、東阿阿膠、雙星集團考察情況
（一）海爾集團
概況海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過15年時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種；銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持衝擊世界500強。1999年6月25日，xx視察海爾，當聽了張瑞敏總裁彙報海爾目標是進入世界500強時，高興地說：“我看完全行！”為加快進入世界500強的步伐，海爾“三園一校”落成，三園是海爾開發區工業園、海爾資訊園、美國海爾園，一校是海爾大學校部。
1997年，美國《家電》雜誌公佈全世界範圍內增長速度最快的家電企業，海爾超過ge、西門子等世界名牌，名列榜首。1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀登上哈佛大學講壇，“海爾文化啟用休克魚”的案例正式寫進哈佛大學教材。1998年11月30日，英國《金融時報》報道：在亞太地區聲譽最佳的公司評比中，海爾位居第七，是唯一進入前十名的中國企業。1999年12月7日，英國《金融時報》公佈“全球30位最受尊重的企業家”排名，海爾總裁張瑞敏榮居第26位。
跨國經營戰略海爾實現“先難後易”的跨國經營戰略，由“海外推進本部”具體組織實施，堅持打海爾品牌出口，現已在海外發展了62個經銷商，36000多個經銷點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共90個國家和地區，1999年，海爾品牌出口創匯1.38億美元。目前海爾已在海外設廠5個，在建的還有8個。
企業文化海爾的擴張，其實質是海爾精神、海爾文化的擴張。孫中山“要做大事不要做大官”的格言對海爾精神和海爾總裁個人魅力的形成至關重要。海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是具有海爾特色的意識形態，是一項系統工程，是海爾的無形資產。
海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，並不斷積累、豐富，形成了許多新的實用理念及思路。海爾的企業理念即思路是經營企業總的指導思想，如海爾精神：“敬業報國、追求卓越”；海爾作風：“迅速反映，馬上行動”，這些理念又具體體現為具有海爾特徵的企業經營策略和各種規範制度等。
集團體制海爾集團建立“聯合艦隊”的執行模式。在集團組織網路上，形成三個層次：集團總部是投資決策中心；事業部是利潤中心；工廠是成本中心。在集權和分權上，海爾提出“允許各自為戰，不允許各自為政”，並且強調各部門要協調職能，克服官僚作風。組織機構則按事業部設定，這種扁平化結構適應市場能力強。海爾的事業部劃分為：
1、推進本部：
①海外推進本部負責開拓海外市場，下設美洲事業部、歐洲事業部、中東事業部、亞太事業部、新市場事業部；②商流推進本部，負責國內市場推廣，下設山東事業部、東北事業部、華北事業部、華東事業部、華南事業部、中南事業部、西北事業部、西南事業部、旅遊產品事業部、冰箱顧客事業部、空調顧客事業部、洗衣機顧客事業部、彩電顧客事業部；③物流推進本部，下設採購事業部、配送事業部、儲運事業部；④資金流推進本部，下設資金流入事業部、資金流出事業部、會計核算事業部、資產審計事業部。
2、產品本部
①製冷產品本部，下設冰箱事業部、海外冰箱事業部、冷櫃事業部、超市事業部；②空調產品本部，下設空調事業部、商用空調事業部、三菱重工海爾、武漢海爾公司；③洗衣機產品本部，下設洗衣機事業部、海爾梅洛尼公司、順德海爾公司；④資訊產品本部，下設電子事業部、合肥海爾公司、計算機事業部；⑤廚衛電器本部，下設電工事業部、點熱器具事業部；⑥技術裝備本部，下設中試事業部、模具事業部、能源公司；⑦直屬事業部，下設通訊事業部、住宅設施事業部、生物工程事業部。
3、職能中心
職能中心有技術中心（包含北航海爾軟體公司、海爾廠科數字技術公司、海爾科化工程學研究中心）、規劃發展中心、人力資源開發中心、法律事務中心、企業文化中心、保衛中心。
“賽馬”競爭機制海爾推行“賽馬不相馬”，屆滿輪流，升遷靠競爭，是好馬就能升職，劣馬就要淘汰的用人機制。同時，不斷進行及時的審計，避免公司各級工作者在工作中鑄成大錯。
技術進步海爾技術中心對外稱“海爾中央研究院”。海爾注重培育技術優勢；每年銷售收入的3%用於研發。目標是具備開發XX年以後新產品的能力。
集團管理對於管理，張瑞敏認為，一個有40年管理經驗的負責人，儘管他經驗豐富，但很容易把企業搞壞---因為他很難自我突破。為此，海爾很強調以企業實踐為基礎的管理創新。海爾總結出自己的管理經驗和理論：
1、“斜坡球體論”：企業在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力，使其不斷向上發展；還需要有止動力，防止下滑。“上升力”來源於目標提升和創新；“止動力”來源於紮實的基礎管理。
2、oec管理法："oec"管理法--overalleverycontrolandclear的縮寫。o--overall全方位；e--everyone每人，everything每件事，everyday每天；c--control控制，clear清理。"oec"管理法指：“日事日畢，日清日高”，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。"oec"管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
3、堅持“市場不變的法則是永遠在變”，根據永遠在變的市場不斷提高目標，打"飛靶"。50年代，美國人曾靠打"固定靶"，即瞄準固定的市場，組織生產，降低成本，提高效率，贏得了市場；60年代，日本人崛起，日本人靠打"遊動靶"，即細分市場，為自己創造新的機會，贏得市場；現在，在資訊爆炸、競爭激烈的新經濟時代，只有打"飛靶"才能生存。因此，海爾不斷調查調整，力爭在瞬息萬變的市場中贏得主動。
另外，海爾在質量上堅持“高標準、精細化、零缺陷”的質量保證體系。在服務上堅持“國際星級一條龍”服務，樹立“使用者永遠是對的”、“首先賣美譽其次賣產品”、“真誠到永遠”等現代營銷觀點。
4、堅持三個基本原則：
“閉環原則”：凡事要善始善終，必須有pdca迴圈原則，而且要螺旋上升。“比較分析原則”：縱向與自己的過去比，橫向與同行業比，沒有比較就沒有發展。“不斷優化的原則”：根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，提高全系統水平。
5、推行pdca管理法。p-plan計劃；d-do實施；c-check檢查；a-action總結。p階段：根據使用者要求並以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試製，制訂技術經濟指標、質量目標、管理專案，以及達到這些目標的具體措施和方法。d階段：按照所制訂的計劃和措施付諸實施。c階段：在實施了一個階段之後，對照計劃和目標，檢查執行的情況和效果，及時發現問題。a階段：根據檢查的結果，採用相應的措施，或修正改進原來的計劃，或尋找新的目標，制定新的計劃。
（二）東阿阿膠集團
概況東阿阿膠集團主要生產經營業務為醫藥產品、保健食品等。其核心企業東阿阿膠股份有限公司於1996年7月29日上市，目前總股本：16767.6667萬股；股本結構：聊城地區國有資產管理局佔29.62％，其餘為持股不足1%的分散小股東；每股收益：0.32元；每股淨資產：2.7元；淨資產收益率：11.95%；總資產：8.5億元；資產負債率：29.51%。該公司阿膠產品產量今年可達1400噸，在國內市場佔有率達70%；佔全國對外出口量的90%，均居市場壟斷地位。該公司職工1000人左右，上市以來，銷售額每年平均增長30%以上；今年利潤預計將達1.1億元人民幣。中國證券報、中國證監會對中國上市公司發展潛力進行評比，該公司連續兩年名列上市公司前50強；山東省審計廳還將東阿阿膠做為財務規範典型推薦給中國證監會。東阿阿膠經營理念是：融古今智慧，創健康人生；經營目標是年新增加4億元的銷售收入和1.02億元的利潤。
技術進步東阿阿膠實現高科技產品的系列化和產業化，研發投入佔銷售額的比例達到20%以上，動用70%的財力投資生物工程製藥，將其建成基因工程藥物產業鏈。該公司投入5600萬元的“人促紅細胞生成素(epo)研製專案”被國家科委列為"xx"重大科技攻關專案。人促紅細胞生成素系利用細胞基因工程生產的高技術含量生物藥品,主要用於腎功能衰竭、腫瘤、艾滋病等造成的惡性貧血,免疫功能低下等疾病的治療。東阿阿膠還開發了治療腫瘤的內抑素，升高人血小板的白介素(il－11)兩種基因工程藥，現均已完成了基礎研究和動物藥理、毒理實驗。
東阿阿膠投資500萬元與上海華東理工大學簽約合作，成立上海阿華生物工程研究所，負責高科技產品的下游技術開發工作，承擔生產工藝技術研究、產品中試等中期研究工作。東阿阿膠負責廠房裝置，校方承擔生產工藝技術研究、產品中試，形成由企業扮演主要角色，校、產、學、研相互分工，用經濟手段結成的基因工程產業鏈。東阿阿膠在濟南與山東省醫科院基礎醫學研究所共同建立阿華生物技術研究所，負責高科技產品的上游技術開發工作。雙方約定合作5年，研究所為廠方進行國際生物技術發展資訊的蒐集調研、培訓技術人員、開發新品種，並承擔廠方提交的科研課題；東阿阿膠提供科研所需資金，優先有償使用研究所的技術。公司內部的研究所負責傳統中藥技術的研究與開發工作。東阿阿膠以上三位一體的技術進步佈局，使公司的整體科研水平得以大大提高。加之阿膠集團雄厚的資金實力和生產能力，東阿阿膠集團欲建成山東省最大的生物研究基地。
該公司董事長（兼黨委書記）劉維志還表示，要與清華大學、中國科學院等單位合作，搞中藥二次開發，走向世界，得到外國人的承認。尤其是要為21世紀做準備，把生物工程作為今後5--6年重點發展的戰略領域。通過一手抓傳統產品，抓成本管理；一手抓現代科技創新，實現二次創業。
集團體制和機制在管理體制方面，東阿阿膠嚴格區分新三會與老三會的職能。新三會職能全面表現在公司投資決策、經營管理等企業執行過程中。老三會的職能則表現在職工福利、勞動定額、民主管理，及經理層業績評價等方面的工作中。雖然目前在新三會與老三會的任職上有兼職，如集團公司黨委會主要成員是由董事會成員兼任，是一班人馬，兩種稱謂，但這樣設定旨在提高決策和管理效率；並且十分注意避免職能交叉引起的利益交割說不清，和工作精力分散不專業。
東阿阿膠集團公司董事長劉維志與山東省聊城市委簽定目標責任書，完成情況與自己的年薪掛鉤。公司總經理由董事會提名、批准、任命。副總經理和中層管理人員則都要通過民主評議、資格審查等環節競爭上崗。
東阿阿膠集團公司對兼併的聊城地區製藥廠、儀器廠、印刷廠、啤酒廠、包裝廠等6家企業，分別派出三名主要經營管理人員，把整合企業文化、轉變觀點做為“第一道工序”，幫助建立“開拓進取、敢為一流”的企業精神，“以質求存、從嚴治廠，職工與企業建立利益共同體”的經營觀點。在實際運做上，則實施“品牌經營”的方式，被兼併企業以東阿阿膠的信用貸款，通過管理創新，科學經營，這些被兼併企業沒有利用母公司一分錢，如今都轉虧為贏。
在機制創新上，公司今後還打算從稅後利潤中提取5%，以股權方式獎勵給中層以上管理精英。
集團管理東阿阿膠大量應用外腦的作用，提升公司的經營和管理水平。如，委託清華大學做企業發展戰略；花費1000多萬元委託北京合佳公司建立公司的erp（企業資源計劃）企業現代化管理系統；請上海亞商諮詢公司制定市場營銷策劃方案等。
該公司重視營銷工作，營銷副總裁年薪30萬元，是其他副總的10倍。該公司努力調整營銷機構，科學分配營銷職能，加大市場開發力度。銷售總部下設市場部等組織機構，並將駐外辦事處由上年度的10個增加到40個，新增業務營銷經理50名，招聘當地的營銷終端服務人員200名，以搞活搞實末端銷售，使營銷工作向城鄉市場的縱深邊遠薄弱區域延伸。公司成立專職epo銷售機構，開展形式多樣化的銷售宣傳。新產品佳林豪（rhepo）全面啟動進入各大城市醫藥部門，逐漸被市場接受。
（三）雙星集團
概況雙星集團現擁有員工3萬人，是目前我國規模最大的、擁有130多個經營實體的“以鞋業為主，多種經營”的跨地區、跨行業、跨所有制的國有企業集團，自1983年主動進入市場以來，遵循市場規律、行業規律，不斷實施多元化、全球化、名牌化的發展戰略，建立了適應市場經濟發展要求的執行機制，創立了自己的企業管理理論和雙星企業文化，因此不論是經濟過熱還是過冷，不論是市場火爆還是低迷，雙星始終保持了高速、持續、穩定地發展。16年來,雙星的銷售收入由3900萬元增加到21億元，增長55倍；利稅總額由770萬元增加到2.1億元，增長16倍；累計上繳利稅達8億元，相當於在沒有向國家伸手要一分錢的情況下,向國家上交了60多個1983年的橡膠九廠；出口創匯由175美元增加到5000萬美元，增長了28倍；資產總額由不足l000萬元增加到19.5億元，增長95倍；淨資產由800萬元猛增至近7億元，相當於80多個當年的橡膠九廠。
戰略部署雙星實現六大鞋並舉(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋,布鞋、注射鞋、專業鞋)；第一個通過國家is09000質量認證體系,並獲輕工業國家出入境商品免檢資格，成為同行業和青島市自營出口企業第一個創匯大戶；現擁有同行業唯一國家級技術開發中心，產品達到l000多個品種、3000多個花色，年產量達到5000多萬雙。在國內外旅遊品牌的市場綜合佔有率、市場銷售份額、市場覆蓋面三項統計資料中，雙星均達到第一位，雙星品牌價值21.28億元。雙星堅持走向全國，哪兒有市場，哪兒就有雙星。目前已形成了山東雙星、華東雙星、華北雙星、東北雙星、西南雙星、中南雙星、中原雙星的“大雙星發展格局”。雙星已擁有了130多條生產線、七大鞋城、七大經營戰區、47個國內分公司、10個國外分公司、1000多個連鎖店。
雙星的主業為鞋業，佔集團總產值70%，銷售利潤率為10%左右，附加值較低，因此，近兩年雙星自身的規模不擴張，也不進行技術改造投入，而是根據市場需求，通過“品牌經營”增加鞋業產量。雙星在全國同行業中第一個實施戰略大轉移，發展多元化經營，大力發展第三產業，現已涉及金融、房地產、旅遊等30多個行業。
集團組織及管理體制雙星集團管理體制採用集權化程度較高的模式。雙星集團公司董事長（兼黨委書記）汪海由青島市政府任命，無任職期限限制，其業績考核依據他與市政府簽定的目標責任書。目標責任指標包括利潤、資產保值增值、資產負債率、利用外資、安全、計劃生育等。與目標責任掛鉤的還有，青島市在“優秀企業家”等稱號評比上實現“一票否決制”，即董事長的目標責任指標有一項不完成，就被否決。董事會負責審批重大投資，及任免副總、總經濟師、總會計師等職務。
雙星集團公司的總經理由市政府提名委派，任期三年。總經理任職情況由董事會進行考查、考核。總經理提名子公司主要管理人員，要報董事會任命。目前未設監事會，只有政府的審計特派員。
雙星集團總部下設的職能部門有：綜合管理部、資產財務部、生產經營部、工會人教部、政工部、質量監督部、技術開發中心、名牌發展管理部。
在母子公司利益關係上，子公司需上繳母公司佔銷售收入2%的管理費。原則上，子公司不允許虧損，虧損則停發工資，進行整改，直至更換子公司的主要經營者。
雙星集團的子公司或企業有：房地產發展公司、雙星染織公司、雙星醫院、雙星進出口公司、印刷包裝公司、中星廣告公司、科技商貿公司、雙星玻璃公司、雙星製衣公司、雙星超市、雙星傢俱城、旅遊服務公司、雙星旅遊渡假村、雙星城、雙星熱力廠、雙星機械廠、雙星模具廠、雙星酒業公司、雙星運輸總公司。
二、山東國企考察後的幾點感受
從海爾集團、東阿阿膠集團、雙星集團以上考察情況來看，歸納山東之行的總體感受，一言以蔽之---只有能夠逮耗子的貓，才可能稱得上好貓；否則，無論外表多麼浮華的貓充其量具有供人馴養、觀賞的價值。企業制度亦然。“企業制度”規定了企業各種資源的組織形式。我們如果要選擇有利於發展生產力，有利於提升企業競爭力的企業資源組織形式，那麼，至少不能無視這三家企業給我們的一些啟示：
（一）這三家企業集團不是簡單、機械、片面地理解“企業制度和法人治理結構的規範、完善”，不搞形式主義和形而上學的一套東西，不盲目追風趕潮，而是遵從企業運做的自身規律，來確定本企業的戰略目標、經營理念、組織架構和管理模式等。因而，它們能夠在不同的行業和經營環境下，通過不同的發展途徑，取得各自的公司成長業績。而這確確是檢驗企業制度安排是否妥當的唯一標準！
海爾在國內家電同行們大搞價格戰時，能夠始終堅持打“海爾.中國造”的國際牌。東阿阿膠能夠走出偏僻地域，追蹤21世紀的發展趨勢，廣泛吸納社會的先進技術資源，變企業劣勢為發展優勢。雙星則能抓住地處海邊旅遊城市的地緣優勢，發展關聯的第三產業。這三家企業從各自的具體情況出發，選擇了各自對應的企業制度和法人治理結構的具體安排形態。
“發展是硬道理”，改革為發展服務。企業制度和法人治理結構的設定，要服務和服從於“企業協調快速運轉，企業效益穩步持續提高”這一企業經營的宗旨。樹立了這樣的思想後，國企才能象海爾、東阿阿膠那樣，大膽放開手腳，在國企改革道路上闊步前行，一路走好。對於一些揹負“沉重歷史感”的老國企而言，要注重企業創新---尊重歷史，但不為歷史捆住手腳。具體一點說，在管理體制上，要果敢地對企業管理的歷史經驗實現“揚棄”---保留和發展還具有生命力的經驗；剔除不合時宜的那一部分。在用人機制、分配機制等方面，要將企業功臣的歷史作用以一次性補償的方式畫一個句號；把企業未來發展的空間和機會留給“能夠真正促進企業成長的一班人”---避免年齡、學歷、性別等種種歧視。企業制度要順應全球經濟一體化、資訊化的要求。要加強研究“新經濟”特點和wto的影響（尤其是，以網路化為技術特徵的新經濟，為企業追求“全球化市場商機”、“管理扁平化”和“邊際成本最小化”創造了無限的可能性）；以及研究與國內外社會經濟發展趨勢相適應的企業制度的變遷；進而研究它們對企業制度創新提出的許多新課題，實現制度創新。
（二）企業制度的靈魂是企業文化；企業文化的核心是企業精神；企業精神的象徵是企業領袖（企業家）。企業只有選擇有一個好的企業領袖人物，才能有相應的企業精神、企業文化和企業制度的形成和發展，也才能有企業的發展壯大。
考察三家企業的總裁張瑞敏、劉維志、汪海三人起到了作為中國企業家所應有的巨大作用。他們的共性特點是：一手把企業做大，在本企業中具有令人信服的感召力；具有不斷研究新環境、新資源，並與本企業的實際情況相結合的求實精神；具有敢於突破自我，力爭把企業做大、做強的奉獻意識。
（三）這三家企業處理集團體制的差異性啟示我們：處理母公司和各子公司的關係，適宜根據不同的行業和產品特徵、不同的產權組織結構、不同的目標市場地理區域、以及在不同的歷史時期，分別設定各自有針對性的管理體制，避免“簡單化、一刀切”。
規範決策管理體系，加強事前規劃，強化決策前期調研和專家參與決策的作用，提高決策和各項管理工作的科學性，避免主觀隨意性。同時避免對集團各子公司決策過程的過多行政干預。保證原始所有權、公司財產權、經營權的人格化載體---出資人、公司法人、經理層各自履行其相應的權利和義務，“各負其責，協調運轉，有效制衡”。
母公司對各子公司的管理，原則上主要界定在：審批子公司發展規劃；審批子公司重大投資決策；確定子公司投資回報率；管理子公司副總經理以上的主要經營者。
企業集團要儘量避免和防止多餘的管理層次和拖拉的決策過程。在職能部門型、事業部型、控股公司型這三種公司組織結構的型別中，普遍有類似海爾集團那樣向事業部結構發展的傾向。原因是，職能部門型組織結構隨著公司規模的擴大，總部負擔越來越重，成本上升，而且難以適應開拓新市場的需要。而按產品、部門、地區和顧客劃分的事業部型組織結構靈活性較好，應變能力較強。
（四）這三家企業的共同特點是，企業內部形成強烈的競爭意識及機制，並與較完善配套的分配機制相結合。
能否建立國企集團科學的用人制度是規範國企制度的關鍵。尤其是如何最大限度地保證把遵紀守法、服從公司利益而又具有主觀能動性和真才實學的人推選到領導職位上。辦法之一是對國企集團各級領導資格作出具體規定。辦法之二可設高階管理者資格股，即要求集團有關高階管理人員必須擁有一個最低數額的公司股份，作為其資格限制，把其行為能力及其效果與他的個人損益聯絡起來。若因自身玩忽職守或擅自行動，給公司經營造成了損失，則其資格股就作為對公司的部分賠償。辦法之三是總公司和子公司董事會成員的投票決策要記錄在案，並承擔責任。第四是建立高階管理人員更換制度和靈活的罷免制度。第五是把推選領導權的權力交給職工代表大會。
（五）借鑑這三家企業集團支配財權的經驗，合理安排集團的財權。首先是執行《公司法》、《會計法》等有關法律法規，如，公司稅後利潤的分配，嚴格按照彌補虧損、提取公積金、提取法定公益金和按股東出資比例分配的順序進行。其次，母公司根據全資和控股的不同，以及各子公司的行業特點不同等情況，宜採取不同的財務集中政策，不宜全部採用高度集中的財務政策。原因是：①母公司的決策和管理人員無法對多元化的各產業同時全部實施高效的專業化管理；②有活力的子公司希望保持長期增長，必須保留其大部分稅後利潤；③企業缺乏財務獨立性，勢必給子公司的經理和管理人員的積極性和責任感帶來負效應。
集團下屬有活力的公司的利潤和現金餘額，也不宜由母公司用於補貼已經喪失活力的公司。對於政策性虧損和歷史原因虧損的子公司，給予補貼，取得負回報；而對於經營性虧損的單位，應對其組織實施檢查、整頓、改組等措施。集團建立完善企業金融機構，為控股公司及其從屬企業之間進行直接借貸創造方便條件也很有必要。
（六）改革國企政治工作管理體制。考察的三家企業的政工機構和人員少而精，佔用的辦公室和花費的管理費用等企業資源消耗較少，這與某些老國企形成鮮明對照---某些國有企業集團母公司、子公司、孫公司的黨政工團組織機構層層疊疊，工作內容、方式、手段十分陳舊，被吞噬的企業效益卻很龐大。
國企集團為了既確保完成企業效益不斷增長的經濟使命；又完成政令暢通、穩定社會的政治使命，應將“改革國企政治工作體制”納入國企集團管理體制創新的體系之中。特別是特大型企業集團應用現代電信、電視、網路等手段改革其政治工作體制和管理體制很有必要。改革國企政治工作體制將有利於促進良好的國企集團企業文化的精髓---國企精神的建立；有利於在國企機制建設方面，在加大改革力度，完善配套的利益機制和競爭機制的同時，做到精兵簡政，合理安排信仰機制和權力機制；也有利於在政府公關、社團交往、企業交易信用等方面，建立更好的社會企業形象。
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